书名: 业绩铁三角——预算、分析、激励
定价: 79.00
作者: 冯月思
出版社: 中信出版集团
出版日期: 2024-01
页码: 400
装帧: 平装
开本: 16
ISBN: 9787521761030
1.原创方法论及一手实战案例。全书包含多个作者原创财务管理模型及丰富实战案例,包括提出核心业绩模型、业务分析四轮八步法、预算铁三角模型等。
2.实操性强,上手快,可落地。解决企业面临的发展痛点、预算难点和管理堵点。如何做三大预算?企业和团队从哪里降本增效?如何合理制定量化与非量化目标?如何从人、财、物、时间四方面配资源?组织如何转型?本书手把手教会您如何利用预算、分析、激励工具,牵拉战略、组织、机制。此外,作者对我国业绩管理的组织转型与实施进行了深入探讨,剖析了组织转型失败的根源,梳理了企业业绩管理破局的路径,并总结了自己独到的对管理认知的哲学。
3.假如您是创始人或企业高管,这本书能够帮您的企业真正掌握业绩提升的法门。用战略财务思维,构建完善的业绩管理体系,帮助团队和企业,跨越管理山,实现基业长青。
4.假如您是业务团队负责人,这本书能够教您如何与公司进行合理的目标谈判、争取资源,以及如何与财务部门更好地协同合作。
5.假如您是普通财务工作者,这本书能够助您形成财务BP的系统性思维,提升财务专业的认知,看清职业发展的方向。
6.附赠全书思维导图小册子1份+金句书签随机1张。思维导图浓缩本书核心模型与方法论,帮您快速掌握全书精华。金句书签帮您说出心声,缓解工作压力。
7.多位横跨大管理领域头部荐人了联手荐。张新民(对外经济贸易大学原副校长)、钱自严(《从总账到总监:CFO的财务笔记》作者),李祖滨(德锐咨询董事长)、郑毓煌(清华大学博士生导师,哥伦比亚大学博士)、李利威(利威股权创始人、股权架构师摇篮计划发起人)、吴瑶萱(温莎资本合伙人、家族投行资产管理人)、陈勇(知名营销专家、《超级转化率》作者) 联手荐。
· 公司管理行“人治”
· 收入增长遇瓶颈
· 利润薄、市值低
· 缺乏长期稳定业绩
· 管理不善遭收购或并购
您所在的企业是否遇到以上问题?
企业发展经三阶段:产品山、资本山、管理山,而我国大多数企业在跨越前两座山并取得短期成功后,可能会面临中长期的管理困扰,进而无法获得长期稳定的业绩。因此,如何跨越管理山,如何从业务财务角度管理企业,如何让企业基业长青,让业绩能够实现稳定、长期、高的目标,便是这本书要回答的问题。
冯月思拥有超过10年的世界500强企业的工作经验,深谙企业财务管理体系。她凭借自身多年的管理实战功底,从业务财务管理的根本目标出发,总结了如何提升企业业绩的核心要素模型及入手点,即“业绩铁三角”模型,原创性地将分析、预算、激励作为牵拉业绩的工具并串联成一个完整闭环,系统阐述了其逻辑内涵及实战要点,并深入探究战略、组织、机制等如何相互作用。
序
1部分 总论
1章 业绩铁三角
1.1 定义:什么是好业绩 003
1.2 内涵:好业绩,由什么决定 008
1.3 模型:业绩铁三角 016
1.4 基本功:盈利预测 029
第2部分 分析篇
第2章 四轮八步法
2.1 定义:什么是业务分析 045
2.2 步骤:四轮八步法 047
第3章 从战略到数据
3.1 KPI:战略牵引 KPI 053
3.2 报表:我的报表为何没人看 060
3.3 痛点:数据源错了,分析能对吗 069
第4章 从分析到行动
4.1 定位:先细化,后排序 075
4.2 深挖:找到“真问题”解决它 082
4.3 讨论:业务分析会怎么开 086
4.4 行动:定政策、调组织、配资源 094
第3部分 预算篇
第5章 定目标
5.1 定义:预算的六重境界 111
5.2 理论:预算基础三连问 119
5.3 目标:如何制定合理目标 132
5.4 金额:指标高,达不成怎么办 141
5.5 谈判:赢在预算谈判 157
5.6 定性目标:支持部门目标怎么定 164
第6章 配资源
6.1 定义:什么是“配资源” 173
6.2 人:人工预算 184
6.3 财:市场与差旅费用 195
6.4 物:产品研发与生产 205
6.5 时间:宝贵的资源 216
第7章 促行动
7.1 定义:行动为王,企业到底怎么动 225
7.2 攻:降本增效,强化利润 233
7.3 守:风险管理是创造大收益 251
第8章 滚动预测
8.1 定义:什么是滚动预测 260
8.2 迷思:初创业务要不要做预算 270
第9章 战略规划
9.1 定义:什么是战略规划 277
9.2 痛点:做预算没数据 293
9.3 系统:好预算,要配好系统 300
第4部分 激励篇
10章 奖金
10.1 定义:什么是绩效 309
10.2 定义:什么是奖金 314
10.3 本质:奖金要激发人性善 326
10.4 实操:一起来做奖金设计 332
11章 股权激励
11.1 定义:什么是股权激励 345
11.2 痛点:股权激励落地却引发公司动荡 353
12章 组织转型
12.1 痛点:八成中国企业,尚未建成铁三角 367
12.2 “土壤”:变革失败的根源 370
12.3 组织:选对的人,10 年建成铁三角 376
结语 管理,与人性为伴 381
冯月思,毕业于中山大学会计系。中国注册会计师。
曾任雅培结构性心脏大中华区CFO。创立国内财务BP推广平台“悦财”。
曾著《财务BP:500强高管的实践之道》。
冯月思在这本书中不仅分享了从战略到激励的全流程,还剖析了那些帮助500强企业实现基业长青的管理体系与实战方法,并将其本土化,成功运用至中国企业的一线实战中。通过阅读这本书,中国企业家和管理者可以学到更落地的方法论,并能够帮助自己的企业实现更长期、更稳定的业绩。
——张新民 对外经济贸易大学原副校长
预算、分析和激励,这个“业绩铁三角”对应了一个财务人在业财融合中的三个贡献支点:花对钱,厘清事,用好人。冯月思的这本书既是实践总结,又是转型指南,不失为财务人新时代转型的有益参考。
——钱自严 财务畅销书《从总账到总监》作者
以前,业务定方向、财务算数字、人事搞薪酬,各自为政。这本书整合了从战略到激励的全流程,对人力资源相关从业者理解战略、预算等都有很大的帮助。希望更多做人力资源工作的读者,通过此书一窥业绩管理全貌,做到“战略指哪儿,激励打哪儿”。
——李祖滨 德锐咨询董事长
对于很多企业家和企业高管来说,他们可能擅长市场和业务,却对财务了解不多。这本书倡导的“三大预算”概念是世界500强企业的核心干法,是他们成就卓越企业的底层财务管理基石。对于深刻意识到财务管理的重要性的人,无论你是创始人,还是人力、市场、销售人员,我都荐这本书。
——郑毓煌 清华大学博士生导师、哥伦比亚大学博士
目前困扰中国企业家的三大问题是:如何实现“第二曲线”的突破?如何提高赢利能力?如何实现长期稳定的业绩?冯月思以其深厚的财务管理功底为依托,在这本书中分享了实现企业基业长青的三项“基本功”。
——李利威 利威股权创始人、股权架构师摇篮计划发起人
财务管理的重要性,是企业家和高管们都了解的。但非专业财务出身者要想看懂和做好一个预算体系,更多的是需要了解整体与各要素之间的关系。尤其是在合理的资源基础上,如何算账,如何提前预测利润,从而更有效地分配资源,在避免浪费的基础上抓住发展的机会。这本书是财务实战方面值得一读的佳作。
——吴瑶萱 温莎资本合伙人、家族投行资产管理人
企业从外向型的增长到内生型的增长,需要更深厚的财务管理功底。预算、分析、激励正是财务管理的重要工具。希望广大企业和管理者,能够从对追求新概念、新工具的浮躁中走出来,回归各项基本功,将财务工作做深、做透,实现增长。
——陈 勇 知名转化专家、《超级转化率》作者
1章 业绩铁三角
1.1定义:什么是好业绩?
清晨,我打开手机,一组数字映入眼帘。
1. 四成企业亏损:根据数据统计,2021年,A 股市场4803家上市企业中,1851家公司业绩净亏损,占A股公司的 38.5%。
2. 收入成长率逐渐下行:回顾 2017—2021 年这5年,A股企业的收入成长率曲线从2017年高点的17.5% 逐年降至 2020 年因疫情影响的2.%。2021年触底反弹,为18.6%,创近10年来新高。
3. 净利率 8%:多年来,A 股公司的平均利润率在 7%—8% 徘徊。
这些数字反映了目前我国企业的真实困境:许多企业并未真正找到赢利的法门,上市公司有四成未赢利,其他公司的情况未会更乐观。许多公司进入历史发展的新时期,不复当年的成长率,找不到内生的新动力。
为什么我国企业会面临业绩之殇呢?这首先要从企业的历史阶段来看。我国企业在数十年发展过程中,普遍需经历三个重要阶段。
1. 产品山:企业早期的成功,大部分是产品力的成功,或者是核心竞争力的成功(例如商业模式、营销模式等),这些一曲线的成功带有一定的偶发性质。
2. 资本山:紧接着,企业就谋求 IPO( 次公开募股 ) 上市。企业第二阶段的成功是资本的成功,在更广的范围调动资源,形成规模。
3. 管理山:当企业发展到一定的稳定阶段,为了寻求中长期持续稳定的发展,第三阶段会寻求管理体系的构建,跨越人治到法治的阶梯,通过卓越运营实现基业长青。
这三个阶段的成功,仿佛一株小苗长成参天大树的过程。先是有一株苗破土而出(一个好的产品或一个独特的商业模式创意),然后不断施肥灌溉(资本注入),再扎根管理,形成参天大树的根系。然而,企业与自然界有生命终究都会归于尘土一样,没有一家企业会长生不老,终都会走向消亡。
中国目前有多少企业基本跨越了管理山呢?2022 年10月28日,我在悦财公众号上发布了企业业绩管理成熟度的问卷调查。问卷结果显示,目前中国内资公司有 23% 的企业表示已经成功构建了业绩管理体系,77%的企业表示仍在探索之中。
也就是说,目前中国近八成的企业,仍在苦苦探寻构建业绩管理体系之法,尚未弄清跨越管理山、实现基业长青的底层管理思路。
有人问,如果成功跨越管理山,会有什么好处?许多企业已经成为业内的隐形冠军,靠着创始人的人治做到了千亿市值,不跨越管理山又会有怎样的弊病?这些企业在取得短期成功的同时,可能面临以下中长期的困扰。
1. 收入:企业管理混乱,遭遇收入增长瓶颈,无法做大做强。
2. 利润 / 市值:企业大而不强,利润低,市值远低于对手。
3. 被并购:企业管理不善,但拥有较强的产品或商业模式“护城河”,因存在管理套利空间而被并购。
4. 无法获得长期稳定的业绩:成为隐形冠军不难,难的是成功以后长期保持行业冠军。仅仅数年的成功,缺乏有效管理支撑,会成为昙花一现。
归根结底一句话:要实现长期稳定的业绩,要实现企业基业长青,须跨越管理山。如果说许多企业没有做到系统化管理也成功了,那这个成功还未经受时间的检验。凡是基业长青的企业,无一例外地都跨越了管理山,形成了完备的管理体系,证明管理对于基业长青是不可或缺的因子之一。
既然管理山如此重要,且世界上有成熟的财务管理、业绩管理经验,为什么我国企业不去跨,或者跨不过去呢?主要原因如下。
1. 回报慢:许多企业过往业务发展的好,一俊遮百丑,创始人没有认识到管理的重要性。从世界众多 500 强企业的管理实践来看,进行业绩管理体系搭建的工作,确实非常“慢”:历经二三十年,需要一代人的艰苦奋斗。回报慢属于典的“反人性”投资决策,难以在短期内取得显著成果,真正敢投、能投的人寥寥无几。
2. 个人强:许多“创一代”习惯了以个人英雄主义治理企业,不想把自己的能力沉淀在组织上,形成公司管理体系。不愿企业从“没我不行”的英雄主义状态,转变为一个“离开我企业发展会更好”的“强体系、自运转”状态。革自己的命,也是“反人性”的管理决策。
3. “土壤”差:进行业绩管理体系的搭建,需要众多“底层土壤”的支撑,包括:投资人、高管团队对管理的深度认知,一号位及高管团队懂管理,公司实行法治而非人治,公司政治环境不过于复杂而阻碍组织转型等。许多企业家下决心进行变革,但都倒在了土壤治理这一关。
4. 经验少:坦率说,目前中国企业对业绩管理体系的搭建,财务管理 能力的整体提升的认知、经验、专业人才储备,相较发达国家,仍有 10—20 年差距。这些差距的弥补并非一日之功。我国在业绩管理、财务管理领域的专业人才偏少,成功经验有限,是阻碍企业变革的关键因素。但只要我们认识到它的要性、紧迫性、对企业的真正意义,整个中国的企业共同探索,再前进 10 年或 20 年,能产生积跬步以至千里的效果。
要谈业绩管理,我们需要在本章回答以下 4 个问题。
1. 什么是业绩?
2. 什么是好的业绩?好的业绩的标准是什么?
3. 什么因子,从根本上助推了好的业绩?
4. 构筑业绩管理体系,管理者需要从哪里入手,怎么做?
问题一:什么是业绩?
“业绩”一词指工作的成果、绩效。我们可以看出,业绩是结果,是产出。在企业中,企业的业绩主要反映在收入、利润、资产、现金流与市值等方面。
问题二:什么是好的业绩?好的业绩的标准是什么?
好的业绩是指企业可以获得的长期、稳定的高业绩。也就是说,长期、稳定、高,是好业绩的三大特征。
长期:评价一个公司业绩的重要标准,是看其是否能在 20—50 年的时间里,历经多个周期、多任 CEO(首席执行官)、创造出多个第N成长曲线后,仍能不断创新和进化,实现基业长青。
稳定:稳定性是评价业绩质量的重要标准。稳定的业绩可以帮助企业形成组织能力匹配。试想,一个公司一年收入5亿元,第二年收入2亿元,公司会按几个亿来招聘员工和建设厂房?肯定是2亿元。为什么?按5亿元做,第二年收入变2亿元,那多的3个亿所对应的员工、厂房的成本会给企业带来大量亏损。总的来看,只有业绩长期稳定的公司,才拥有真正强大的内核,才掌握了业绩管理的秘籍。如果一家公司短期取得辉煌业绩又快速下滑,证明其业绩管理体系并未真正搭建成功。
高:公司为社会带来了巨大的价值,推动社会的发展,是行业中的翘楚,受人尊敬。公司的收入、利润、现金流、市值等达到并超越内外部预期,并能够在中长期竞争中跑赢对手,跑赢市场。没有这家公司,客户的生活会不一样。
写这本书的过程中,一个关键的问题一直萦绕着我。那就是:为什么企业需要预算和分析?我认为,离开预算、分析等业绩管理体系,企业或许也可以获得短期高业绩,但企业很难获得长期而稳定的业绩。
案例:没有管理体系,公司也成了独角兽
有一年我在常州,一位伙伴和我说他们公司是常州的明星企业,在板的带领下做到业内全国第三。但是公司没有管理体系,预算基本形同虚设,所以他认为预算本质上无用。
这个时候我请教他:“请问贵公司成为全国第三有多少年了?”他说:“三年。”
我说:“证明业绩的好,是在 20—50 年的历史周期中,超越行业、超越对手,而不仅仅是短期的高业绩。如果此刻贵公司没有管理体系也成功了,并不能就此得出管理体系不重要的结论。至少需要再过 10 年观察公司的业绩曲线后,方能有所论断。
有人问:长期、稳定、高三个方面,哪个方面重要呢?对于小企业来说,高更重要。但是对于具有一定规模的企业来说,长期和稳定更重要。10年内昙花一现的公司不需要管理体系,但若想基业长青,没有管理体系是万万不能的。