作者：吴雁燕 胡丝雯 鲁兰 编著
出版社：北京联合出版公司
书号：9787559668448
定价：88.00
开本：32
尺寸：143mm*210mm
页数：520
1.国内※本写给领导者的自我教练指南，用独具特色的“理论+实践”两部分内容，介绍系统的高管教练理论，展示真实的教练场景，帮助领导者能够深入了解并运用高管教练的独特技术。书中案例全部来自国内企业的教练实践，落地性强。
2.国际企业教练联合会认证大师级高管教练、“50大管理思想家”榜单评选的“全球领先教练奖”2019年获奖者吴雁燕领衔22位资深高管教练，基于多年教练实践经验和对领导力研究的深入探索共同精心打造，为读者提供可靠且落地的自我教练工具、方法和和多维的思维视角。
3.不管你在哪种企业，位居哪个职级，带领多大的团队，是在职业迷茫期还是刚刚接受一个有挑战的任务，在《成就卓越》中都可以找到相似情形的案例和教练方法，帮助你成为一个更有成效的领导者。
4.马歇尔·戈德史密斯、叶世夫、侯敬喜、钱国新、陈生民等6位领导力发展与教练领域著名大咖、著名商学院教授作序推荐；10位知名企业领导者、领导力领域知名人士倾情推荐。
身处充满不确定性的VUCA时代，领导者的每一天都面临巨大的挑战，不仅需要应对日新月异的市场变化，还要面对不同背景的员工、繁重的工作以及复杂的组织协同、企业变革……面对重重的压力和困难，领导者很难孤军奋战。
随着流行欧美多年的教练文化进入中国，越来越多的国内领导者开始意识到教练带来的价值和意义，也因教练而受益。作为领导者的思考伙伴，高管教练是什么？它又是如何通过教练技术帮助领导者和组织发展的？对于领导者和企业而言，高管教练有何独特的价值？
本书是国内第一本专门为领导者所写的高管教练书，由国际教练联盟认证大师级教练吴雁燕领衔国内22位既有丰富职场管理经验、又有大量教练实践积累的高管教练精心共创而成。作为一本实用的“领导者自我教练指南”，本书理论与实践兼备。书中第一部分阐述了专业的高管教练理论，体系完整，框架清晰，能够帮助领导者深入了解什么是真正的高管教练；第二部分整合26篇真实的高管教练实践案例，展示和诠释了领导者面临的多种场景和挑战，为读者在日常管理中实践教练技术提供了有用的工具、方法和多维的思维视角。
对每一位披荆斩棘的领导者来说，本书会助力你从优秀走向卓越；对有志于成为高管教练的读者来说，本书也会为你提供参考和借鉴。
吴雁燕，国际教练联盟认证大师级教练（ICF MCC），马歇尔·戈德史密斯教练流程认证高管教练，上海交通大学MBA。超过35年跨职能、跨行业工作经验，终生工作与终生学习的倡导者和实践者。十多年来专注于服务众多本土企业和知名跨国公司的亚太区、中国区高管与高管团队，并获得客户长期一致的认可与尊重。客户公司横跨医药、金融、化工、消费品、高科技、互联网、汽车、房地产及传媒等行业。
2019年荣获“50大管理思想家”榜单评选的“全球领先教练奖”。著有《教练我！你的个人董事会：来自世界上伟大教练们的领导力建议》(合著)、《战略性变革：领导力致胜》（合著)。
胡丝雯，国际教练联盟认证专业级教练（ICF PCC），高管教练、咨询顾问。曾在多家著名外企任职，如阿美特克、麦肯锡、海德思哲、电通安吉斯、乐高以及英国文化协会等，专业领域横跨人才招聘、人力资源业务伙伴、员工关系、变革管理等多个领域。
鲁兰，国际教练联盟认证专业级教练（ICF PCC）,教练辅导导师、高管教练、国际职业生涯规划师。具备十余年教练经验，服务于国内外企业高层管理人员和团队，在支持管理者的领导力发展、制定经营管理策略、高效带领团队和组织能力发展方面有大量教练实践。曾任美国斯必克公司亚太区副总裁，负责人力资源全面管理；也曾在全球多家著名企业，包括可口可乐、百事、伊顿等，担任重要管理岗位。
推荐序一 千秋邈矣独留我，百战归来再读书
推荐序二 柏拉图洞穴之外的璀璨世界
推荐序三 中国高管教练事业的新基石
推荐序四 高管更需要“教练”
推荐序五 过往皆为序章，未来可期可创
推荐序六 高管教练，在高处与你相遇
自序 出发与回归
第一部分 何为高管教练
导读
01 高管教练：独家尊享与量体裁衣式领导力发展过程
02 高管教练：脚踏实地与远望星空相交融的领导力发展方法
03 高管教练：古今中西合璧又成长空间广阔的领导力发展领域
04 高管教练：安全温暖支持与宽广深邃挑战并存的领导力发展空间
05 高管教练：领导者自我当责与全系统高价值的领导力发展机制
06 高管教练：从非此即彼到兼收并蓄，从锱铢必较到运筹帷幄的领导力发展路径
第二部分 高管教练实践
导读
07 突破舒适区，勇敢向前向上
08 领导力的“版本升级”
09 领导者的温度
10 内外兼修的觉醒之旅
11 我和教练有个对话
12 寻找人生下半场的意义
13 自信的光芒
14 艰难时刻，优雅前行
15 相信相信的力量
16 第二座山
17 想做就做！
18 内圣外王，以内御外
19 再上“牌桌”——新任高管的信心重塑与角色转型
20 站在“阳台”上看“舞池”
21 三个比喻，三次纾困
22 无限游戏
23 蝶变，撬动数字化转型
24 爱上双人舞
25 唤醒初心，再次“点燃”创始团队
26 居安思危，以战养兵——团队教练助力企业并购后深度整合
27 解决事，看见人
28 CEO的真相
29 组织变革中的蓝色交响曲
30 走出混沌，共创未来
31 家族民企变革之旅——系统、边界与周期
32 企业变革干预的阴阳之道
后记 非凡的英雄之旅
编后记 从成果共创到共生共赢
致谢
第一部分 高管教练
☆导 读
本书是国内第一本专门为领导者撰写的高管教练书（对，没错，就是为你），由一群既有丰富职场管理经验又有大量教练实践积累的高管教练共创而成，旨在通过展示真实的教练场景以及诠释，能够了让更多领导者解并运用教练技术和高管教练的独特力量，实现自己、团队和组织所期望的目标成果或远大志向。
本书由两部分组成。第一部分主要讲述高管教练的理论框架和底层逻辑，第二部分展现的是高管教练案例—实践中结出的累累硕果，该部分内容会在后文为你详细介绍，这里重点介绍第一部分内容。
第一部分内容是吴雁燕老师的倾心之作。她没有简单沿用传统教练理论的阐述方式，也没有附庸某些教练观点，而是将十多年教练理论学习的深厚积累与教练实践的丰富经验相融合，从中提炼萃取出浓厚的精华，并采用与领导者代表唐焱对话的形式生动鲜活地娓娓道来，使你或者和你一样对高管教练有兴趣的领导者了解：什么是高管教练（what），高管教练是如何做的（how），以及高管教练的价值所在（why）。这也是为你看懂门道、深入理解第二部分精彩纷呈的案例做的贴心铺垫。
【什么是高管教练】
当今各个国际专业教练机构尚未对高管教练这一过程做出精准统一的定义，而吴雁燕老师则基于十多年在中国市场的大量学习、实践和思考，于2020年给出了如下定义：“高管教练是一个持续性探索、转型与实现的过程。它支持和挑战组织高管砥砺追寻高远宽广的志向、进行锋利深刻的自我觉察与蜕变、为当下与未来的世界和利益相关者持续贡献和创造价值，同时，构建独立、清晰、稳定的内在精神世界。”
这段文字意为，高管教练是一个需要点时间来累积的旅程，不仅关乎领导者思维和认知上的讨论与探索，也关乎因思维洞察和心灵触动而来的行为或行动，以及由此产生的所期待、可衡量的影响与效果。同时更关乎找到内在的“定海神针”后的坚定从容—即使身处波涛汹涌的商海或正面临狂风暴雨的洗礼。相信这样的格局和境界也为你所崇尚或愿意拥有，如果你也想找到自己内心世界的“定海神针”，本书不仅有明晰的路径导引，更有实际案例的示范。
高管教练宏大又精微，它是在社会系统、行业系统、组织系统、团队系统的大背景之下，以领导者个体为专属服务对象的教练活动，可谓是领导者独家尊享的“量体裁衣式”领导力发展过程。而当以组织里的高层领导团队为教练对象时，教练就是高管团队教练。当领导者个人和高层领导者团队的教练主题涉及组织的使命、愿景、战略、文化与价值观、组织变革与转型等方面时，教练又会成为组织教练。
【高管教练是如何做的】
吴雁燕老师以扎实的教练理论为依托，以数个迷你案例为实景，完整展示高管教练的形式、策略、过程和成果。从中你可以看到：高管教练以系统性定义和解决问题的方法与工具来构筑后台思维框架；以教练式聆听、发问和反馈等专业技术，作为前台操作手法，通过引导和激发领导者自我探索、决策突破和责任担当，使之获得领导力的拓展和升维。简单说，就是高管教练运用教练方法和工具，支持领导者从当下的局限或困顿中抽离出来，用更开阔的视角、更多元的维度来重新审视自己、审视所面对的事情和所在环境，从而获得对自己、对事情和对环境的更新、更丰富的觉察和认知，能够制订突破性的策略，并积极采取行动、打开局面、取得想要的结果。这样讲看似简单，但其中不简单的并非高管教练能娴熟运用各种工具和方法，而是能真正与如你一样的领导者在认知、情感和行为层面的同频共振！这样的同频共振在后面的案例中都有闪现，值得你好好捕捉、感受和品味。
讲到工具，教练技术本身就是集各种理论和学科之所长而建立起来的独特的专业实践。因此，高管教练可以运用的方法和工具极其丰富，在本书第二部分的案例中，你可以看到精彩纷呈的各种花式应用。吴雁燕老师在这里还特地浓墨重彩地介绍了其中的“舞池与阳台”和“纵向领导力”，并邀请你开启沉浸式体验模式，登上你的“阳台”、下到你的“舞池”去感受和体会你独有的风景；在“纵向领导力”的层级里上下照镜子、找位子，并在学习中实践、实践中学习；当然，你还可以在更多案例的熟悉场景里躬身入局，共创、思考和玩味。你会发现，在这些真实的内在体验里，你更能理解高管教练是如何做的。也或许，你还会发现一个不太一样的自己。
【高管教练的价值所在】
本书第二部分的案例，每一篇都真实地展示了高管教练的价值。吴雁燕老师根据自己十多年的实践经验在第一部分对“高管教练”的定义，在第二部分将得到细致的阐释。
高管教练同样能促进高层领导团队的领导力发展，引领整个组织的持续发展与变革；通过支持组织的使命、愿景与战略的实现，打造具有竞争优势和持续盈利能力、富有社会责任和持续为利益相关者创造价值的基业长青组织；通过支持澄清与塑造组织的文化与价值观，促进组织学习、创新和管理多元化。
犹如教练之于冠军，高管教练独特、关键而又影响深远的价值，已经并将继续在更多的领域和更大的空间充分展现和不断创造。
读到这里，只是对本书第一部分核心内容的简要介绍，后面的正文中则极其丰富地汇集了教练理论阐述、教练技术溯源、实践案例诠释、方法工具介绍、自我教练提问等诸多方面的内容，供你更深入地学习、探索、思考、体会乃至实操。这是吴雁燕老师多年高管教练学习和实践积累的分享，更是她对中国及世界的领导力发展和高管教练事业的满腔热忱。相信，若能沉浸其间，一定能带给你或隽永绵长、或酣畅淋漓、或醍醐灌顶的阅读体验，并真正理解什么是高管教练和高管教练的价值，也真正理解为什么比尔·盖茨（BillGates）如此肯定地说：“每一个人都需要一位教练！”
☆01 高管教练：独家尊享与量体裁衣式领导力发展过程
领导力大约是个既神秘又神奇的事儿吧。
神秘的是：领导力很难被定义、描述和测量。尽管从二十世纪二三十年代以来，跨越时间与空间，处于不同时代、不同地域、不同社会文化环境、不同经济发展阶段的诸多学者试图用不同语言、不同维度、不同工具来定义和评估它，然而迄今为止，人们尚未能就它到底是什么、如何起作用、如何受限制、好坏对错是非标准、是否可以识别和发展，以及如何识别和发展等达成过一致。
神奇的是：虽然领导力很难被学者一致定义、描述和衡量，却从未妨碍各色领导者和他们所处、所领导的各种组织有意或无意地实践并发挥着，无论是政府组织、非营利组织还是商业组织，也无论行业和规模如何。有时领导力给领导者及其团队和组织带来的影响是积极的，有时又是负面甚至有伤害性的；有时领导者觉得对领导力驾驭得得心应手，有时又备感困惑和焦虑；有时领导力发展与商业成果呈互相促进的正相关关系，有时它们之间又在争夺着注意力和资源。
在神秘与神奇的交织组合之下，古今中外有关领导力理论与实践的书籍、文章早已汗牛充栋，与此同时，还有更多或成功、或失败的领导者正用他们的亲身经历，回望和反思着领导力的是非功过。
如果——如果有这个如果——我们不仅是通过阅尽千书万章来学习领导力，也不仅是经由商场上的经验之战来实操领导力，而是通过一种既有科学性又有艺术性的方法，将二者整合、打通、升华，更将二者与每个个性、背景、经历、能力、需求、价值观与未来志向等特质不同的领导者本人及其所领导的千差万别的团队与组织，与所处的多变莫测的内外部竞争环境、商业任务与挑战，做个性化、独特性的融合，将会如何？
让我们来看看在下面这个案例中，这种融合是如何发生的：
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【迷你案例：标准化培训+个性化一对一教练】
在一家国际知名快速消费品公司多年打磨与运行的领导力发展项目中，参与的领导者会参加全球统一内容与方法的连续五天课堂培训，来学习与公司价值观和战略方向相匹配且与他们所在职级相对应的几项专门领导能力与具体方法。而且，他们在参加课堂培训之前和之后，都会与项目专属的外部领导力教练一对一会谈。
在课堂培训之前进行的教练会谈中，领导者会和教练综合考虑其个人的成长背景、现有领导力风格和发展期望、所带团队的状态、所处业务单元的商业需求与挑战等各维度，讨论出其在五天标准化课堂学习内容之中的学习重点、以怎样的姿态和关系投入到与老师和同学的互动中，以及想展示出怎样的影响力等。在该次会谈的最后15分钟，其上级经理将加入进来，听取二人对之前讨论内容的汇报并点评、提醒和提出其他要求与期望。
课堂培训之后，在数次以月度为频率的教练会谈中，领导者和教练将回顾其在课堂上的学习与表现、讨论其领导力测评报告。更重要的是，每次会谈都会围绕一个课堂重点学习主题来讨论领导者在自己特定的业务与管理场景之下，已经在日常工作中做出的尝试、取得的成果和心得、遇到的困难，两人还会反思这些对其领导力成长所带来的启发与洞察，并且设定此次与下一次会谈之间的具体行动计划。
在项目收尾的最后一次教练会谈中，两人还会拉长时间轴，前瞻性地展望领导者未来几年的发展目标、完成目标的内外部衡量标准、可能会遇到的挑战困难和应对原则、所需构建的支持体系。此外，教练还会邀请领导者对自己在整个领导力项目过程中展示出的个人特质、信念和价值观等进行总结和自我认可与欣赏。
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“听上去这个过程挺有意思，像是独家尊享的量体裁衣。”
唐焱，一名从未接触过高管教练的潜在教练客户，在我们第一次见面开化学反应会议（chemistry meeting）时，听了我的上述描述后，这样说道。
是的，在我们这本主要写给高管看的作品的第二部分，你所看到的每一篇实战案例都是在各自独特的商业挑战和领导力发展场景之下，发生在各种背景与风格的高管教练与领导者客户之间，高度定制式沟通互动与价值体现的教练过程。你可以看到双方共创和定制出的个性化教练目标和教练策略，所使用的差异化教练方法和工具，还可以领略到进程中各种不同的对话宽度与深度相结合的教练细节，以及客户落地行动中的各色“风景”，更可以感受到人与人之间因彼此真实相处、深度触碰而生发的许多活泼又触动心弦的温暖时刻。
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【迷你案例：响应业务和组织环境动态变化，随动而动、成效显著的高管教练项目】
侯申盛是一家知名外资药企新提拔的某事业部负责人。在第一季度他与我展开高管教练项目合作之初，公司提出的三项教练目标均与支持他成为胜任的事业部负责人有关：一是加速他与新任外籍上级经理之间的磨合与信任，二是强化他与同级别其他高管（他们均比他在这个级别的岗位上待的时间久得多）互动与协作中的影响力水平，三是通过进一步发展他的战略思维来对业务模式的思考有所突破。
从第一季度项目开始到第四季度项目结束，一年中侯申盛经历了整个行业所遭遇的普遍巨幅波动、公司组织结构和业务策略的两次重大调整与转型、上级经理连续换了三个人、同级别其他高管全部换人等一系列变化。这期间，侯申盛不仅迅速赢得了每一任上级经理和同级高管的信任与支持、妥妥地站稳了在变化与动荡之中自己所期望的位置并赢得了所需的施展空间和资源、有温度又果决地完成了数次团队与人员的调整和裁撤，还持续保持着本事业部业绩成果在所有同级别事业部中的最高完成率，进而牵头推进着两个新商业模式变革项目。
在教练项目收尾时，公司给他的评价是：“在我们组织经历的两次转型蜕变中，特别是刚刚结束的第二次，侯申盛的领导力和大局观起到了重大的积极影响。”
回顾近一年的教练过程，侯申盛能取得各方一致认可的积极教练成效和自身领导力的成长与成熟，是因为我和侯申盛共同构建了充满信任、开放、安全，同时对他而言带有适度拉伸感的教练关系基础，也是因为我们将三项教练目标灵活、流动、深入地结合至他和团队、组织——在不同时点面临的各种新的、持续动态变化的，甚至不断升级的挑战与机遇并存的局势之中。我还不时挑战和鼓励他超越事业部负责人角色，主动面对难题，发起担当组织层面的重大项目。
我们既敞开讨论他面对每种变化时的短期应对策略与技巧、中期组织政治智慧提升重点、长期领导力品牌形象管理和更长期的愿景与使命追寻，也深入地探索他内在的主要心理安全感需求、挑战自我舒适区而追求突破的深层次驱动力，以及他不会放弃坚守的重大价值观底线。同时，我们还清晰地识别出并刻意地善用和传播了变局与挑战之下，他相较于周围人所具备的独特领导力品牌价值点：他对行业的理解、对公司的热爱与长期忠诚，他的行业人脉资源与口碑，他长期以来保持的高绩效交付纪录，他对平衡业务发展与团队培养、平衡短中期绩效达成与中长期文化氛围打造等打心底里散发出来的真诚关注和关切。
每一波扑面而来的浪头都是前所未遇甚至猝不及防的。侯申盛，这位敏捷勇敢的冲浪手，凭借他独特的外在能力优势和内在坚强斗志，有时顺势、有时造势、有时又深深地藏隐入水下，有时刚强有力，有时又温暖柔软，在浪尖上划出了一道道漂亮的弧线。
我相信，等今后再有机会与侯申盛交流时，“兼收并蓄、刚柔并济、富有企业家精神的高级职业经理人”，这几个他为自己设计的长期领导力品牌建设关键词会更加清晰、饱满、鲜活、有力地散发在他冲浪于其中的，我们这个巨变时代的宏大叙事洪流之中，并产生长期的影响力。
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“侯申盛这名管理者所面对的情境，在现在的多变和不确定时代挺具有代表性的，你们能探讨到那么多方面，他能取得这么棒的成绩很不容易呀。快和我具体说说教练是怎么做的吧。”唐焱好奇道。
☆02 高管教练：脚踏实地与远望星空相交融的领导力发展方法
几乎每一位成功的领导者都与唐焱一样，极其擅长行动与落地，非常迫切地寻求做事的方法与工具，并且希望迅速见到各种领导力举措带来的积极成效。
“如何”“怎么做”大约是他们日常工作中，不管是谈话、会议还是商业计划，所花时间、精力和资源最多的东西：
“如何实现业绩倍增目标？”
“怎样缩小与行业老大的差距？”
“如何建立商业护城河？”
“如何制订和落地组织变革方案？”
“如何撬动组织内的各种资源达到共同目标？”
“如何激发团队像我一样富有主人翁精神？”
“怎样留住我们的顶级人才？”
“如何搞好与董事会的关系？”
“怎样对全球总部发挥更大影响力？”
以及：
“怎样兼顾工作与家庭？”
“如何突破天花板，来规划下一个十年的职业发展方向与
路径？”
“如何成功完成职位跃迁所要求的各种转型？”
面对领导者客户如此数量繁多且各种各样的“如何”和“怎样”问题，高管教练通常的做法不是着手直接分析问题与解决问题，而是邀请领导者首先放慢速度、退后一步，从不同的业务相关系统及其交界处、从业务与企业的发展生命周期阶段、从短中长期时间轴视角，多维度、立体地重新审视问题与定义问题，同时对领导者自我的内在精神空间和外在领导力行为与品牌进行深入的剖析、觉察、改变和拓展，另外还周全、平衡地识别和满足各种利益相关群体的需求与关切。
在这种工作方法之下，经过通常持续半年、一年甚至更长时间的高管教练项目，并借由领导者本人在一次教练会谈与下一次教练会谈之间，凭自驱和自律而采取的具体行为改变落地、方法试验以及双方对学习洞察的反思、总结与凝练，领导者可以获得的教练成果包括：由外而内地定义与解决真实问题、发展由内而外的真诚领导力，以及构建积极的人际关系网络。这样的教练成果兼具“借事修人”和“由人成事”的特性，为领导者本人、团队和组织创造了综合、完整和持续的价值。
“听上去这种解决问题的方法很系统，但又比较复杂。能举个例子吗？”讲究务实的唐焱又问道。
系统性定义和解决问题的方法与工具有很多，高管教练通常将它们作为后台思维框架，以教练式聆听、发问和反馈等技术为明线的方法，来引导、激发客户自我探询、决策和当责。在本书第二部分教练实战案例中，你可以看到丰富多样的教练方法与工具是如何结合领导者客户的个性化教练需求而展现出来的。
其中有一种高管教练式思维、感受与行为框架，简单、有趣、有效，又可以顺应对话和问题场景，极具延展性，是我受哈佛大学教授罗纳德·海菲兹与马蒂·林斯基最初提出的“舞池与阳台”概念启发并加以改编的。即在面对问题时，高管教练会邀请领导者把视角和关注点从他们最惯常、最擅长的日常事务性与运营性“舞池”中拉高、抽离出来，超脱混沌，升维到“阳台”上，从高处往下看，也从高处往更高、更远处眺望，以期获得在“舞池”中因为与进行中的人、事、物距离太近而无法获得的视角、感受、洞察、格局、视野和心胸。
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【工具：舞池与阳台】
舞池（The Dance Floor）：卷起袖子躬身入局，全情投入于每天的各种活动。
阳台（The Balcony）：
1.站上高处，以及高处的高处；
2.从高远、广阔、宏大的视角；
3.观察并反思自己和他人的认知、情感与行为，以及彼此关系；
4.审视并判断全局、系统和趋势；
5.徜徉并感知过去、现在和未来的流淌与回溯。
在二者之间自由、有意识地流动和切换。
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站在“阳台”往下看，无论领导者面临的问题是什么，他可以首先“审看”全局的状况与动态—在哪里、在怎样的过去与当下的背景中、发生着什么，谁直接参与其中、谁间接参与和受到影响，自己在与哪些人、以哪些不同的角色和关系、用哪些各异的方式做着哪些事，推动因素与阻碍因素分别有哪些，效果和效率如何，与目标的一致性如何，行为与忙碌的感受如何，意义和价值感何在，为自己、他人、组织带来的是怎样的影响。俗话说，“能领兵者，谓之将也；能将将者，谓之帅也”。类似地，是否持有这种整体与全局的阳台视角，区别开的是能够顾全大局排兵布阵的全军统帅和比较厉害的阵前作战的将军。
站在“阳台”上往下看，领导者还可以更清晰地审视“舞池”中，自己与他人所面临问题的复杂性与解决方法和策略之间的适配性。个体和团体都容易陷入思维、行为和情感的惯性运作之中，以已知和熟悉的方式去面对所有问题，而事实却是VUCA正越来越成为当今社会环境和商业世界的常态，很多的已知已经不能甚至会阻碍解决新出现的问题。所以我们有时候会看到愈勤奋却愈感无望、越内卷却越卷错赛道，从而陷入自我怀疑和自我否定的境况。
下文介绍的这个对问题或挑战进行分类的工具是我改编并整合自罗纳德·海菲兹、亚历山大·格拉修(Alexander Grashow)和马蒂·林斯基三位合著的《适应性领导力实践》（The Practice of Adaptive Leadership），以及比尔·乔伊纳(Bill Joiner)与斯蒂芬·约瑟夫斯(Stephen Josephs)合著的《领导力阶梯》（Leadership Agility）的相关内容。它可以帮助领导者从一头扎进问题里的“舞池”中抽身出来，先清醒地分析和定位问题，再谈如何规划和落地应对策略。
（表格略）
站在“阳台”上，领导者还必须刻意、诚实地“审看”自己：说着什么做着什么，没说什么没做什么，扮演着哪些角色，呈现着怎样的风格与影响力，与他人之间构建着怎样的显性关系或隐性关系，抱持有哪些想法、假设、信念、价值观、需求、担心、恐惧，有哪些强烈与精微的体验与感受。以上种种，哪些是自己有意识做到的，哪些是长期惯性形成的自动模式，又有哪些是无意识和潜意识的反应。自我觉察是领导者发展与成长的一个重要起点，而阳台视角的自我觉察往往会带给领导者极大的触动与启发。
举个小例子，一位领导者曾经通过这个练习“审看”了数个与团队互动的舞池时刻，才恍然大悟之前他所抱怨的“团队跟不上我”其实是每当重大挑战来临，他就习惯性地自己立即冲在前面，沉浸在解决问题之中，顾不上跟团队沟通他的目标和计划，而这时团队即使有心“跟上”，也完全不知该如何参与进来，只好远远地尾随在后面观望。
进而，当“舞池”中发生的事件意义重大且具有高度复杂性和不确定性时，领导者还需要努力站在二层或更高层的“阳台”上，看更大的组织系统、行业系统和所处社会环境系统，并在政治、经济、技术、社会等方方面面的复杂性、多变性与短中长期的趋势性中，智慧地区分什么是自己和团队、组织所能尽力影响的，什么是可获得的，什么是需要接受、适应的，甚至什么是需要放下和放弃的。
时不时地，领导者还需要站在“阳台”上，往更高远、更浩瀚处的星空远眺，高瞻远瞩，看自己、团队、组织以及行业的大方向、大目标、大愿景，以及最初出发时的初心和所追求的宏大使命，并检视“舞池”中发生的种种和结果与这些大方向是相一致还是相背离。唐代诗人王之涣的诗句“欲穷千里目，更上一层楼”描绘的就是这种意境。
经过这些在“阳台”上的观察与反思，由于视角的高度、宽度、深度与时间轴长度的拓展，以及对于自己和他人人性的深入探索，领导者有时会对初始问题重构或深化，有时头脑会更加清醒和清晰，有时使命与意义感会更加强烈，有时发现对不同系统交界处关键人物与核心事物产生了更深入的触碰与理解。他们最初在舞池里面临问题时可能是充满了张力和对峙感的，此刻经过了阳台时间，关系可能会变得简单而轻盈，继而解决之道可能因找到了明智的撬动点而变得举重若轻。在本书第二部分，张申教练撰写的案例《站在“阳台”上看“舞池”》中（见第20章）描述的就是某集团副总裁彼得和各个核心部门的老大，从各自角色和所在部门的单个“舞池”中抽离出来，共同走上“阳台”，“审看”整个业务和组织的全局与系统之后，获得系统性解决之道的故事。可以说这个故事恰好呼应了王安石的诗句：不畏浮云遮望眼，自缘身在最高层。
当从阳台视角获得了丰富多元的洞察，领导者再重新跳回到“舞池”，脚踏实地地全情投入到解答与回应那一个个“如何”和“怎样”时，制定什么战略、设定什么目标，如何分解战役与战术，如何获取与分配资源，架构、流程、制度如何优化，人员如何配备与发展，效果如何评估和跟进，包括胜率几何、回报几分，还有意义与价值何在，都会变得更清晰、更轻松和更有章法。他们还会如前文迷你案例中的“冲浪者”侯申盛一样，知道何时乘势而上、何时聚势而强、何时造势引领，又何时含锋避藏。
进而，当领导者在高管教练的提醒、支持与督促下，通过长期的阳台视角刻意练习，可以熟练、深入地在事后进行这些“阳台观察”与反思时，就像经过长期的肌肉训练一样，他们的“阳台肌肉”会被训练到足够强壮有力，且能够自动发力。这种情况下，领导者就有可能做到一边在舞池中全情投入行动，一边又与之保持一定距离，走向“阳台”获得新视角和新洞察，从而又能立即返回到“舞池”中调整舞姿，取得更加有效的成果和构建更加积极的关系。
这种在“舞池”和“阳台”之间清醒而有意识、既可以定时又可以随时游刃有余地切换与流动的能力，以及这种既由外而内地全方位立体审视系统又由内而外地深入剖析自己的能力，显然可以说是一种非凡、高超的领导能力，是脚踏实地与远望星空两种领导力风格的交融呈现。这样的领导者需要发展一种既抽离与超然（detached）于人、事、物之外，同时又与它们息息相连(connected)的认知、情感与行为模式，这底层是一个复杂的认知与心智模式的发展历程。在本书第6章的“纵向领导力”部分，我们介绍了一个七阶段的认知与心智模式发展模型，“舞池”和“阳台”能力是“成就者”及以上阶段领导者所具备的能力之一；反之，通过刻意发展“舞池”和“阳台”能力，也可以从一个方面推动领导者的认知与心智模式发展至“成就者”及以上阶段。
埃德加·H.沙因（Edgar H.Schen），企业文化与组织心理学领域的重要开创者和奠基人之一，曾在1991年提出过一个重要观点，即“能够在行动中反思行动”（being able to reflect on action in action）。看起来，这个观点也是对舞池与阳台能力的另一种简单又生动的描述。
看到这里，关于舞池与阳台，你想到什么？感受到什么？又想做些什么呢？
作为优秀的高管教练，我们希望领导者不仅在有教练支持和陪伴期间可以成长与发展，还希望能够通过持续的自我教练来随时随地自我推动、自我发展。基于这个信念，我们在本书第二部分的26篇案例中，不仅展示、说明一些简单易用的教练工具和方法，也在每篇案例的结尾处提出若干个自我教练问题，为你阅读案例之后的进一步思考与行动提供线索。
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【自我教练问题：舞池和阳台】
1.舞池与阳台能力最吸引你的地方在哪里？其次是哪里？为什么是这些呢？
2.当你构建了强大的舞池与阳台领导能力，会带来哪些短、中、长期影响？
3.长期这样做之后，你预计会成为一位怎样的领导者？
4.什么可以帮助和提醒你在两者之间自由流动?
5.有什么可能会阻碍你做到呢？
6.你会如何记录、整合、深化和利用阳台视角的洞察？
7.一位领导者说，在做到于二者之间即时流动之前，我首先为自己刻意设定7∶3的舞池时间与阳台时间分配比例。你会怎样分配？你将依据哪些人、事、物的标准和原则来确定分配比例？
8.除了自己的阳台，你还可以调升到谁的阳台来审时度势？你会如何比较与整合不同阳台的视角与洞察？
9.除了自己，你还可以跟谁一起探讨阳台视角？同一个项目中的同事？你的团队成员？你的老板？你的客户和合作伙伴？
10.阳台可以有几层？跳出建筑物，飞升到空中，来一个直升机视角或宇宙飞船视角会如何？然后，你又将怎样从直升机或宇宙飞船中平稳降落到舞池中？
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“刚听到阳台视角的时候觉得很厉害，再听到要在舞池与阳台之间即时游走，又感觉这很难呢。”唐焱感慨道。
“然后又听到你提出的这些自我教练问题，尤其是第八个问题，令我想到这阶段比较困扰的跨部门协作问题。隔壁部门在公司重大项目中总不给力，我们共同的老板又常常袖手旁观不出手干预。我在问自己，是否可以从自己部门的舞池中抽离出来，到隔壁部门的阳台上和老板的阳台上去观察和感受下。”
根据美国创新领导力中心（Creative for Center Leadership，CCL）的研究，在组织中普遍存在五种不同的边界需要领导者去跨越，它们分别是：不同层级之间和职权之间存在着的纵向边界、不同职能之间和专业之间存在着的横向边界、多元与差异化群体之间存在着的组群边界、不同地点之间和物理距离之间存在着的地理边界，以及外部群体之间和外部利益之间存在着的外部边界。对这些边界的有效跨越，考验着领导者综合发挥职权影响力和非职权影响力的功力，也往往是中层管理者与高层领导者、普通高层领导者与卓越高层领导者的分水岭。
在我的高管教练实践中，很多领导者都会遇到跨部门协作和发挥影响力的议题，这属于横向边界的范畴。在讨论和应对时，除了使用美国创新领导力中心提出的跨域领导力三大能力和六项行为，抽离到隔壁部门的阳台上和老板的阳台上去观察和感受，也是非常有效的一种教练策略。相信愿意这么做，除了使你有可能获得对协作问题的新认知，还能强化你对他人的层次感受、理解与同理能力，而同理心是一种非常宝贵又稀缺，同时带有人文温度和穿透力的领导能力。
类似地，在领导者要成功完成往更高阶职位的跃升与转型时，常常需要得到高管教练的支持。我在做这样的项目时发现，舞池与阳台能力往往是可以帮助领导者顺利跨越纵向边界的必修功课。虽然人们说“在其位、谋其政”，然而职位高度本身的变化并不必然自动地带来领导者格局与能力的变化。因此，需要他们在职位跃迁的短时间之内就有意识地不断站上“新阳台”，用新的视角高度与宽度来观察“新舞池”中的各种人、事、物局势的变化，进而决策在“新舞池”中如何聪明地舞动，从而取得速赢、稳住位置，进而为实现更高远的志向排兵布阵。
第二部分 高管教练实践
☆07 突破舒适区，勇敢向前向上
不求完美，只求完成。
——谢丽尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg），脸谱网（Facebook）董事会第一位女性董事
无论男女都值得拥有独立而完整的人格，也都需要自我实现，这是生理与心理、事业与情感、物质与精神的积累过程，需要慢慢地成长起来。如同一棵树，从一粒种子开始，渐渐拥有发达的根、茁壮的干、茂盛的枝叶、累累的果实。春夏秋冬中，它有不同的姿态；百年岁月里，它有不同的承载，但成长是它永恒的追求。
【成长的机遇】
G集团公司（以下简称“G公司”）是一家总部位于欧洲的私人控股公司，名列福布斯全球品牌价值百强榜。最近三年，由于受到新冠疫情的影响，G公司全球很多员工不得不实施远程办公，员工正在经历一种新的工作状态——减少了面对面接触，增加了更多在线会议和远程工作，这对组织和团队来说是一个新的挑战。在此背景下，集团公司希望借助教练为管理者创造一个安全的心理空间，帮助管理者转变思维方式，建立新的行为，并以此支持他们的个人成长和领导力发展。2021年，G公司在全球范围内选拔了25位领导者参与一对一教练项目，期望利用教练方式，最大化地支持他们想要达到的目标。
琳达是25位参与教练项目的领导者之一，她是G集团亚太子公司的一位女性高管。在选择符合自己需求的教练的环节，琳达最终选择了我作为她的教练。由于我在中国，而琳达在海外，所以我们在六个月的教练期间通过远程视频的方式进行了12次一对一教练。
第一次会谈里，我好奇地问琳达为什么选择我。她莞尔一笑，回答说：“因为我觉得你的职业经历与我既有相似之处，又有不同的地方，我们又同是女性，感觉你的职业经历和教练经验能够支持到我，看见你显露出来的既亲和又自信坚定的状态也吸引了我。而我现在正面临着一个重要的职业发展选择，需要他人的支持。”
在第一次会谈中，琳达向我介绍了她自己的情况：45岁，进G公司才两年多时间，现在主要负责亚太区销售战略的支持及本国销售战略企划和支持的工作。在进入G公司之前，她在其他公司已经有20年的市场营销经验了，因为希望能在一个更大的全球性公司进一步发展，所以两年前她选择了G公司。琳达有两个小孩，一个14岁男孩，一个11岁女孩，她在工作和生活中努力维持着平衡。这个教练项目是其主动报名申请的，因为现在她面临着职业发展的一个重要选择，正处于犹豫纠结的状态中，希望通过教练能帮助和启发自己做出选择。我问她：“对教练成果的期待是什么？”她说：“我在做出选择的时候感到不再犹豫并有信心的话，就达到了期待。”
【“破土”前的困扰】
在第二次教练会谈中，琳达详谈了面临的问题和选择。公司最近有内部职位开放给员工，其中有一个职位是渠道销售总监，她心动了想去应聘。但是她很犹豫，困扰她的有三个原因：第一，她有市场营销的丰富经验，但是没有销售的经验，凭借现有的经验，她担心不能被选上；第二，她刚进公司才两年，如果被选中的话，就要去带领一个不熟悉的部门团队，自己又不熟悉销售业务，怕不能带好销售团队；第三，她家里有两个孩子，负责新业务和管理新团队势必会占用更多的时间和精力，怕难以平衡好工作和生活。
我静静地倾听琳达的描述，虽然隔着屏幕，但她仍然给我一种“事业型女性领导者”的感觉。表面看起来，她带来的是当前面临的职业发展道路的选择问题，背后我“听见”的是面对是否要踏出自己的工作“舒适区”，勇敢向前一步拓展新的发展领域和能力边界时，能否找到自信心的问题。我们确立了开始的教练合约是帮助她增强信心，从而做出选择。
围绕这个合约，我设计了教练的策略，即从不同的视角出发，启发琳达放开纠结和犹豫的心态，突破那三个困扰的问题。教练过程分别从三个不同的维度─根据时间轴的未来愿景、现在已有的优势、他人的反馈，让琳达打开思路。第一步，看见她内心真正想要实现的目标；第二步，清晰她的优势所在；第三步，从周围人那里获得反馈和支持的能量资源。这样一步步帮助她充满信心地主动选择内心想要的。
【自信地“播种”】
第二次会谈，我问琳达：“什么是你职业上向往的未来模样？”她沉思了一下说：“我希望自己能从45岁一直工作到65岁，能在大型跨国公司中担任重要的职位，作为女性发挥更大的影响力。”我很好奇地问她：“为什么你想要一直工作到65岁呢？”她说：“工作能给我带来成就感和充实感，让我不断地学习和成长，实现自己的价值。男性领导者可以工作到65岁，我想女性一样可以啊。”“那65岁以后呢？”我继续追问。她说：“退休以后，我想继续做些能对别人产生积极影响的事情，不过具体做啥现在还没想好。”“那么，假如这次你没有
做这个选择，当你65岁退休时回顾这段经历时，你会感觉后悔吗？”我把话题拉回到那个让她纠结的问题上。她想了想，点头答道：“我想会的！我之前的工作一直在市场营销和销售战略支持方面，我想尝试和挑战自己在销售业务领域的发展，这会在公司中发挥更大的影响力。”这次会谈让琳达看清楚了她在事业上的梦想和抱负，从她的话语中，我“听见”了她不满足于现状、在事业上不断向前发展的那份内心的渴望和驱动力。
“那你觉得自己有什么优势可以支持你去实现自己的抱负、迎接新的挑战呢？”在第三次会谈时我问她。她显得对自己的优势有些模糊和不自信。于是，我借助她的优势测评报告，与她一起探讨了她的优势。通过两次深入的讨论，她欣喜地发现了自己明显的优势和潜在的优势，比如“具备同理心、鼓励和认可他人的能力、压力管理能力、解决问题能力、战略规划能力”都是她比较明显的优势，这让她对将要做的选择有了更大的信心。
看她清晰自己的优势之后，我进一步扩展地问：“那么，如果你把想做的选择分享给身边人的话，他们将会给你什么样的反馈意见呢？”“是啊，我一直自己在想，怎么就没想到去听一听身边人的意见呢。”会谈结束后，她主动去询问了身边的同事、上司和家人的意见，他们都给了她支持鼓励的反馈，这令她对将做的决定更有信心了。
“还有一个问题，你提到过新工作可能会占用较多的时间精力，你打算如何照顾好家庭和孩子呢？”我禁不住问。“其实，结婚生小孩后我就没有放弃过工作，开始时确实很烦恼很辛苦，后来慢慢摸索出自己的方法，一点一点地克服困难，比如尽量减少晚上加班的时间，周末不加班，陪家人时不三心二意。十多年来，孩子已经习惯了我这个爱工作的妈妈，可能受我的影响吧，他们也都养成了自主管理的生活习惯。还有，我喜欢做家务。在做家务的时候，我可以忘却工作上的事放松下来，有时候还会给我带来一些意想不到的灵感。而且，因为疫情，现在允许在家办公，这省去了上班路上的时间，让我可以有更多的时间与家人待在一起。虽然还是有点儿担心，但工作和生活都要做到尽善尽美不太现实，‘完成比完美更重要’，船到桥头自然直，过去可以应付，未来也可以想办法吧。”她用比较平静的口吻谈论着这个话题，我仍然从她的话语中体会到了女性管理者在兼顾事业和家庭生活过程中背后付出的艰辛和加倍的努力。
【坚定地“扎根”】
经过四次教练会谈后，琳达已经下定决心并自信地主动应聘销售总监的新职位了，初步的教练合约目标已经达到。5月她被选中，被任命为渠道销售总监。
没料到到任初期，琳达就遇到了巨大的挑战：有很多新的东西需要学习了解，受疫情影响，线下渠道商的销售量下降明显、团队业绩完成不理想、团队士气低落等。而她本人的时间非常紧张，一头扎进工作堆里，有很多事要做，忙不过来，她感到紧张和疲惫。在接下来的教练中，她提出了新的话题：自己如何成为一个强有力的领导者，带领新的部门团队完成业绩。经过讨论，我们进一步聚焦下一个教练目标：清晰认知她在新职位上的领导者角色，帮助她更快地适应新职位。
针对她的目标和挑战问题，我制定了下一个教练策略：创造一个让她从忙碌的事务中抽离出来安静思考的空间。在这个空间里，让她登上“阳台”，陪她一起探讨和澄清对新职位角色的认知，引发她的自我觉察，进而产生思维和行为的改变。
在接下来的教练会谈中，我首先表达了对她身上呈现出来的那份敬业精神和责任心的看见与欣赏，并且表达了对她处境的同理心。“我也曾有过和你相似的经历，从完全不懂销售业务到被提拔为全国销售总负责人的经历，那时的我感到很焦虑急躁，最初的那段时间确实不好过呢。”听我这样说，她渐渐放松下来，露出了笑容问我：“那你是怎么过来的呢？”“还记得你曾跟我说过‘完成比完美更重要’吗？我让自己从忙碌中稍稍抽离出来，安静下来，然后看见了我的完美主义让自己身心疲倦，看不清新角色的定位。那么，你想从忙碌中跳出来看看吗？”她点了点头接受了邀请。
在之后的教练过程里，我采用了逻辑层次工具（如图7-1），探索了她作为领导者的愿景和价值观，以及她的领导者观点。我向琳达提出了一系列教练问题让她思考：
“在这个新职位上，你想要成为什么样的领导者？”
“你看重和在乎的是什么？”
“你想要给团队创造的价值是什么？”
“你想要给团队和周围人带来什么影响？”
我们充分探讨了这些问题，琳达清楚了她想要在新职位上展现的领导者状态和发挥的领导力风格：她想成为下属易接近、能够激发下属潜能一起制定战略、能支持下属职业发展的领导者。琳达想创建的“强”团队是这样的：团队成员不仅要做好各自分内的工作，还要能够互相帮助、互相学习，拧成一股绳去实现目标。她希望看见团队中每个人都拥有自己的职业发展计划，每天充满生气和意义地工作。
明晰角色定位之后，结合琳达的优势测评报告，我们又一起探讨哪些优势可以进一步扩展和最大化地发挥在新的工作中。比如她有善于鼓励成员参与、善于协调各方朝着同一目标努力、富有同理心、擅长认可他人、善于压力管理和解决问题等优势，她意识到充分发挥这些优势可以支持她在新岗位上发挥更大的作用。同时，琳达也明确了未来想要重点提升的几项能力，并确定了相应的行动计划。比如多聆听和收集不同利益相关者的声音，与团队一起制订战略规划，更直接地给团队成员积极反馈和发展性反馈，鼓励成员勇于尝试新方法，等等。
【蜕变与未来畅想】
六个月教练结束的时候，琳达发生了一些可喜的变化：
第一，琳达已经开始突破原来具有的“专家和管理者”思维方式的局限，从“领导者”更高更广阔的视角看待目前的问题，从中找到她的价值发挥点。
第二，在心理上，琳达从开始的紧张不安和不自信，逐渐显现出了对自己渴望目标的坚定、对新职位的自信心和对变化的适应性。
第三，在领导力风格上，琳达能够更加直接地把自己的想法反馈给团队成员，帮助他们成长，还能积极听取多方利益相关者的想法意见。而且，虽受疫情的影响，但她带领的团队的销售业绩比上一年同期实现了增长。
最后一次会谈结束时，琳达欣喜地跟我说，她已经想好65岁以后要做什么了。“我想要退休以后，把自己在职业经历中积累的心得分享给更多在职场中奋斗的女性，鼓励她们勇敢向前踏出‘舒适区’，敢于去实现自己渴望的梦想。”我从她的眼神中看见了那份坚韧和自信笃定的光芒。
【教练洞见】
我在高管领导力发展教练项目中，遇到过很多出色的女性管理者。相比男性管理者，女性管理者具有一些独特的优势：她们有天然的亲和力，在管理工作中，更强调关系的和谐，更顾及员工的感受；沟通能力更强；更注重关怀与信任、沟通与激励，强调团队的积极参与和合作；善于倾听，柔性和韧性强，决策时会更加慎重。这些优势都形成了独特的女性领导风格和领导艺术，并能够帮助她们在职业生涯发展中取得成功。
但是，相比男性，女性在公司中担任高级管理者的人数很少也是一个事实。有哪些原因可能阻碍女性管理者的向上发展呢？据某些调研的结果看，有的是来自根深蒂固的性别偏见，比如认为女性缺乏权威和自信，做决策优柔寡断；有的是因为工作和家庭生活难以平衡，女性在两者中无法兼顾疲于奔命，得不到家庭的支持和理解，有的女性为此牺牲了婚姻来追求事业。尽管面临着种种阻碍，我仍然看到一些女性管理者具有主动学习和成长的渴望，她们鼓起勇气，主动举手，为自己的发展积极争取机会，不断突破“天花板”，充分发挥女性独特的领导力优势，绽放出魅力和光芒。就像本案例中的琳达那样，她突破了自己内心的困扰和限制，勇敢地向前追求事业梦想。
此外，女性领导者可以积极主动地去寻求周围人的反馈，从不同视角帮助自己不断地提升。并且，她们可以拓展更广的视角，更多地关注利益相关者，与他们建立广泛稳固的人际网络，在职场中找到支持自己的资源同样非常重要。与此同时，企业也可以考虑为管理者提供像高管教练那样的支持资源来助力她们的成长。
【自我教练】
衷心希望有更多的女性管理者在面对事业上的挑战和机会时，可以持有更开放、更勇敢的心态。在做出重要选择和决定的时候，不妨尝试思考以下这些问题来清晰自己内在的声音，帮助自己做出选择。
�7�6 我想成为怎样的领导者、怎样的人？
�7�7 我想为家庭、团队、组织和社会带来什么影响，创造什么价值？
�7�8 作为一名女性领导者，我的长期职业规划是什么？
�7�9 作为一名女性领导者，我个人的优势是什么？
�7�0 作为一名女性领导者，我如何最大化地利用优势在组织中展现独特的价值？
�7�1 在我的周围，我可以寻求哪些利益相关者的支持和帮助？
�7�2 面临困境和选择时，除了内部资源，我是否还可以找教练来聊一聊？
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