汪廷云
四川大学硕士，资深讲师，
中国管理科学研究院学术委员会特约研究员，
企业流程再造与人力资源管理体系咨询实战派专家，
深圳贝森管理咨询机构执行董事、咨询总监，
深圳清华大学研究院特邀讲师，
香港科技大学深圳研究院特邀讲师，
武汉大学社会科学部特邀公文档案讲师，
多家上市公司常年顾问，
广东劳动关系与人力资源协会副会长。
18年知名企业中高层管理的实战经历，
1998年入职华为人力资源部门，
参与华为任职资格管理体系建设开发工作，
参与产品部研发流程优化并担任项目秘书；
2001年起，先后负责华为产品线人力资源管理、美洲区干部管理、成研所人力资源管理工作。
主讲课程：《任职资格管理与员工能力体系构建》《非上市公司股权激励》《HRBP构建与人力资源转型》《基于岗位能力的薪酬激励体系设计》 《解密华为管理之道》《打造流程型组织》《高效会议管理实务》等。
华为为什么能从2万元起家做到营业额3900亿元？
从一个籍籍无名的小企业做到世界500强？
这其中不得不提的功臣就是它的绩效管理系统。
华为的绩效管理非常有特点，也是构建华为管理系统的基础。
本书作者通过对华为绩效管理的系统研究，
结合本人在华为工作时的实际经历，
更综合了多年的绩效管理培训经验，
使本书极具针对性和实用性，
为读者朋友呈现出了具有华为特色的绩效管理全貌，
让华为的绩效管理看得懂、学得会。
第一章 绩效管理：华为屹立不倒的“第二面墙”
缔造高素质、高团结的队伍是华为绩效管理的目的
打破部门绩效墙、优化组织团队绩效
华为绩效管理六字箴言：公平、公正、公开
绩效管理体系的科学性最重要
华为绩效管理是建立在价值链之上的
看不一样的华为绩效“铁三角”模式
第二章 绩效目标：自我定位和整体定位结合的华为式绩效
明确目标：每个华为人都有短期绩效目标
长远战略：长远目标是华为人长久的绩效追求
自我定位：华为人对业务、对岗位的梳理和定位很严谨
绩效承诺：个人定位与周边部门协调落实业绩承诺
第三章 绩效工具：华为关键绩效指标执行“明智原则”
基本法：《华为基本法》是华为绩效管理的根本大法
绩效指标表：各个岗位绩效指标按照绩效表来执行
培训指标：员工按照管理培训指标走
团队工具：华为的绩效是团队的绩效
业绩增长指标：华为人说达不到那个点就不要停
第四章 绩效监督：华为的管控实现“全面覆盖”
设立监督点：华为管理层根据被考核者的承诺设监督点
公平监督：不只员工被监督，管理者也“逃不掉”
互相监督：监督也是绩效的一部分
细节监督：华为的绩效监督细致入微
反向监督：华为员工也可以写高层的“报告”
第五章 绩效考核：华为式“三分”考核立公正
考核内容：能力、业绩、适应力、潜能
整齐考核：统一PBC模板，统一考核周期
分层考核：华为高层到基层的公平考核制度
业绩考核：华为合理划分等级选项进行绩效考核
客户满意度考核：满意度×权重=华为统计考核结果
第六章 绩效沟通：华为的“角色扮演”超高效
咖啡沟通：华为坚持营造良好沟通氛围
跨部门沟通，调动资源完成绩效工作
管理者积极主动，扮演好角色
问题沟通，快速完成任务量
任务沟通，华为人工作前必须明确自己的任务
第七章 绩效反馈：找到问题根源才能提高绩效
反馈面谈：告知考评结果并指出不足
面谈隐私：过程不涉及与第三者对比
肯定员工：绩效结果再差华为也不会让你“难堪”
逐一对待：华为针对不同员工的绩效不同对待
专业反馈：华为的反馈只是就事论事
第八章 绩效辅导：华为的辅导和调整是团队协作的结果
团队调整：这是华为与其他企业绩效辅导最大的不同
追根究底：华为人认为绩效差一定有原因
以身示范：华为中高层善于将自己打造成学习榜样
跟进到位：找到方法后管理者与员工一起实施
末位淘汰：辅导的最后一枚棋子
第九章 绩效激励：华为的做法是“把钱分好”
激励法则：“力出一孔，利出一孔”
工资推任务：先给员工一个“工资包”，再推任务
华为激励：减员、增效、加薪
以人为本：实现人均毛利100万元的目标
股份激励：分给员工股份是华为绩效薪酬的一大特色
物质激励：华为奉行“知本主义”的物质激励
精神激励：华为式晋升、文化、绩效信息激励
（摘自本书内文第167至第170页面）
第九章 绩效激励：华为的做法是“把钱分好”
激励法则：“力出一孔，利出一孔”
不管是为了提升企业的竞争力，还是为了想让员工始终保持对工作的热情，都需要企业做好一件事——实行有效的激励法则。
一个企业在不断发展运行过程中不可能仅仅只沿着一个固定轨迹向前发展，因为历史的规律就是当企业发展到一定程度的时候会出现停滞现象，这个时候企业是选择一叶障目地继续沿着固定轨迹发展，还是未雨绸缪，用自己的雷达搜寻企业中有哪些可能变化的因子，让企业进入到拐点，让企业焕发第二次生机，继续向前稳步前进，都是企业需要思考的问题。
“力出一孔，利出一孔”
正如任正非所说，在历史上有很多大企业，发展运行过程中稍有不慎，就会过了拐点，进入到下滑通道，成为倒下的那一个。所以，要想避免“下一个倒下的”不是华为，就需要华为人始终坚持“力出一孔，利出一孔”。
所谓“力出一孔”，指的是华为的业务聚焦，也就是华为一直都在坚持的聚焦管道战略，即华为要沿着信息管道进行整合和发展，不管是在“云-管-端”的战略运用，还是华为在进军消费和企业市场时。
华为从2013年开始奉行“聚焦战略，简化管理，提高效益”。对于华为的聚焦战略，任正非用“力出一孔”进行了描述：“像美人一样的水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板。同样，火箭燃烧后的高速气体，通过一个叫拉法尔喷管的小孔，扩散出来的气流，能产生巨大的推力，可以把人类推向宇宙。
可见力出一孔，其威力之大。”
所谓的“利出一孔”，指的是华为实行的“财散人聚”，主要是运用激励的法则保持华为内部的知识型员工艰苦奋斗，顺利地把自身打造成一家以知识为本的高科技企业，然后更好地持续为客户创造价值。这样也有效保证了华为管理层的廉洁自律，同时实行员工持股制度，使华为内部从组织上和制度上堵住了想要谋取个人私利的行为，使华为的堡垒坚不可破，绝不会从内部被攻破。
实行员工持股制度
华为CFO孟晚舟反复强调这样一句话：“过去20年，华为员工持股计划，为公司创造了强大的生命力。让所有员工深刻意识到，华为只有一条路——‘力出一孔，利出一孔’。”华为的员工持股制度就是由此而衍生的。
对于这个制度产生的过程，任正非在《一江春水向东流》一文中这样说：“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到要与员工分担责任、分享利益。”
就是这样一个简单的认知，使得华为的激励制度和国内很多同类企业有了很大区别。
华为的员工持股制度具体的表现形式是：华为第一大股东任正非仅占1.7%的股份，其余98.93%都为员工持有。华为这一股权配置截至2016年的时候，华为内部约17万员工中的大部分员工都已经持有了公司股份（没有任何外部资本股东）。
可以这样说，华为的这一创新举动直接促使了其成为全球未上市企业中，员工持股人数最多、股权结构单一和股权最为分散的企业，从而形成了“人人做老板，共同打天下”的氛围。
但是，华为公司中并不是所有的员工都能持股，华为员工可持股份额是依据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”等几项指标确定的（见图9-1），员工持股计划的核心是让员工将个人身家和前途注入公司。
举个简单的例子，如果你是一名华为的前台、秘书，或是司机等基层员工，当你持有了华为的虚拟股份，你就是华为的一个小老板，那么为了自己获取更好的利益，就会更加用心地去工作。
正因为如此，华为员工持股计划就与国内许多公司“老板发财、员工清贫、人才流失”的现状形成了非常鲜明的对比。
所以，华为的这种将个人与公司捆绑的“全员持股”就直接促使华为快速集聚人才，最终实现高速增长，这也是我国大部分中小企业值得借鉴之处。
公司坚持“利出一孔”，员工才会“力出一孔”。
任正非说：“华为是平凡的，我们的员工也是平凡的，但我们这些平凡的15万人，25年聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过，就如同总从一个孔喷出来的水，从而产生了今天这么大的成就。”
坚持“利出一孔”的原则，就是华为内部从最高层到所有骨干层的全部收入，都只能来自华为的工资、奖励、分红及其他公司福利，不允许有公司外的收入，这样下来就使得华为基本是“利出一孔”，最终形成了15万员工团结奋斗的事业。
在“利出一孔”的原则下（见图9-2），华为每一位员工都紧盯目标，找准自身位置，主动作为，为企业的发展积极奉献，最终上下同欲，“力出一孔”。
可以说，华为成功最核心的要素就是任正非在创办华为时就建立起的分享机制——与员工共同分享公司利润成果。华为公司所从事的通信行业是属于科技行业领域内的，所以公司内有多少员工能够“力出一孔”直接决定了公司的兴衰成败，因此，任正非在华为内实行“利出一孔”的原则，是非常有远见的，也是企业发展的一个关键。
延伸阅读
华为的薪酬包主要包括华为员工的工资、资金、股份、医疗与养老保险等福利。这样的薪酬体系能让企业中有一个长期利益和短期利益的交换，能够着重于长远利益的建设，让员工把精力用于长远建设的目标上来，这也被称为华为价值分配的一种转换方式。
任正非说：“各尽所能，按劳分配。怎么使员工各尽所能呢？关键是要建立公平的价值评价和价值分配制度，使员工形成合理的预期，他相信各尽所能后你会给他合理的回报。而怎么使价值评价做到公平呢？就是要实行同等贡献同等报酬原则。不管你是博士也好、硕士也好、学士也好，只要做出了同样的贡献，公司就给你同等的报酬，这样就把大家的积极性都调动起来了。”
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