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  • 遇墙皆是门:超越变革的阻力 (美)里克·莫瑞儿(RickMaurer)著王雷译 著 王雷 译 企业管理经管、励志 正版图
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    • 作者: Rick著 | | 王雷译
    • 出版社: 清华大学出版社
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    • 作者: Rick著| 王雷译
    • 出版社:清华大学出版社
    • 开本:32开
    • ISBN:9780849763432
    • 版权提供:清华大学出版社

    遇墙皆是门:超越变革的阻力

    作  者:(美)里克·莫瑞儿(RickMaurer)著王雷译 著 王雷 译
    定  价:59
    出 版 社:清华大学出版社
    出版日期:2018年02月01日
    页  数:257
    装  帧:平装
    ISBN:9787302485308
    第1章为什么大多数的变革都失败了/1管理者常犯的4个重大错误3错误1: 假设理解等于支持和承诺3错误2: 低估员工(和管理层)参与度的潜在力量4错误3: 未能意识到恐惧的力量4错误4: 未能意识到对领导者稍微缺乏信任和信心就能扼杀一个好的设想5好消息6第2章变革成功必须走过哪些阶段,什么会令它中断/8变革循环周期9在黑暗中11直面挑战11初始行动12实施变革13产生成果13遇墙皆是门: 超越变革的阻力目录重新出发14是什么中断了前进的步伐15变革的阶段21使变革成为引人入胜的事件21迈出正确的第一步22保持变革鲜活23回到正轨24重新出发25创造变革的条件26架起“知”与“行”之间的桥梁28第一部分知道应该做些什么第3章人们为什么会支持你,人们为什么会抗拒/31什么是抗拒?32保护34能量35一个悖论35一次舞蹈课37为什么人们会抗拒你38第1级: 我不理解它38第1级抗拒的风险40第2级: 我不喜欢它41第2级抗拒的风险42第3级: 我不喜欢你43第3级抗拒的风险44三个级别抗拒的积极面45把第1级、第2级、第3级抗拒的积极面都结合起来46如何识别抗拒48困惑49立即批评50否认50恶意顺从52蓄意破坏53轻易赞成53沉默55公开批评55架起“知”与“行”之间的桥梁56采访彼得•布洛克57第4章条件反射反应的危险/60条件反射性反应62防御性地使用权力63操纵那些反对者63理性的力量64忽视抗拒65玩弄关系67做交易67杀死真话信使68太快屈服68为什么条件反射反应很少起作用69条件反射反应假定你是对的别人是错误的69条件反射反应加剧了抗拒69取胜很可能是不值的70处理你自己的条件反射反应72架起“知”与“行”之间的桥梁72采访杰弗里•贝尔曼73第5章忽视背景,将你置于危险境地/76为什么我们会忽视背景77苹果坏了,还是装苹果的桶坏了?79看到背景81与引领变革相关的组织文化82披着羊皮的X理论85创建有误导性的X86我们在哪里: X理论或Y理论88寻找什么88对上述问题的诠释90如果你相信X理论是事实,该怎么办?91如果你相信Y理论是事实,该怎么办?92周围环境的切换93常见的觉察95不常见的觉察96作为变革领导者,你的心智模式98架起“知”与“行”之间的桥梁102第二部分知 行 合 一第6章如何使变革成为引人入胜的事件/107多数成功的变革有哪些共同点108使变革成为引人入胜的事件意味着什么?109需要避免什么111把“如何做”移到“为什么”之前112神话一样: 我需要做的就是“告诉他们”113总是要迟到了,要赶不上了114一种信念: 你能够强迫别人做事114不舍得磨刀时间,浪费了砍柴时间115让团队学会你自己的专业语言116只依赖最常用的三种沟通方式116怎样才能使变革成为引人入胜的事件118厘清今天你所处的位置118问题1: 你自己所在的团队对变革有紧迫感吗?119问题2: 还有谁也需要感受到变革的紧迫性?120问题3: 你与他人所看到的现状的差别是什么?122使变革成为引人入胜的事件的五步骤122步骤1: 回顾一下应该避免什么123步骤2: 问自己一个问题 124步骤3: 用“头脑风暴”来汇集各种方法125步骤4: 决策,选择一个恰当的方法126步骤5: 强化紧迫感的消息127架起“知”与“行”之间的桥梁129显而易见的解决之道129缺乏知识130缺乏技能130相互矛盾的信念130背景131如何知道你已使变革成为引人入胜的事件132聆听暗示132邀请提问和建议132第7章如何迈出正确的第一步/134“如何迈出正确的第一步”意味着什么?136需要避免什么139过于关注“事”139没有后续跟踪140错误的参会人141把出席默认为参与141送书给大家142全员统一式培训142乏味的稀释果汁143如何迈出正确的第一步144让大家深度参与到进程中144为制订变革计划提供一个框架145愿景或方向145贯穿始终的基准标杆146解决利益冲突147应急计划149沟通153架起“知”与“行”之间的桥梁154显而易见的解决之道154缺乏知识154缺乏技能154相互矛盾的信念155背景155如何知道迈出了正确的第一步156采访卡罗林•路肯斯梅尔158第8章如何保持变革鲜活/163保持变革鲜活意味着什么?164需要避免什么166想当然地把这个任务当成普通工作166授权热情167让本该淘汰的项目再活起来167忘了提醒人们“使变革成为引人入胜的事件”的必要性169怎样才能保持变革鲜活169你自己需要做到什么170你必须是这个变革的捍卫者170你需要一份明确的合约170允许自己被影响171兼顾权力与政治172对进程的保护173把需要你确认要做好的事情做好173象征性行为174以恰当的速度工作175主人翁精神175资源175奖励176确保授权有效176创建一份合约178对产出成果达成共识178具体的里程碑和完成日期178资源179预见小故障179回顾检查180为未来培养能力180事后报告(AAR)法180一份事后报告中通常涵盖以下几个基本问题181为什么“事后报告”有可能会失败181已具有变革能力的组织可能会发生什么182架起“知”与“行”之间的桥梁185显而易见的解决之道185缺乏知识185缺乏技能185相互矛盾的信念和背景186如何描述成功做到了保持变革鲜活187第9章回到正轨/189回到正轨意味着什么?190需要避免什么191假设只要继续推进,事情就会好转191采取强硬手段191止于抓住第一个征兆不放192怎样才能回到正轨192留意信号192与抗拒一起工作193第1步: 评估发生了什么事193嘀咕声194洗手间里的谈话195在面对面会议之前先征求大家的反馈195让大家容易发表意见196回看正式调研结果197非正式调研问卷198焦点小组200我问了什么问题?201保持专注201当展开面对面的会议时202第2步: 分析你刚刚学到的东西205第3步: 在你理解的基础上采取行动206把群策群力当成一种行动方法209架起“知”与“行”之间的桥梁211显而易见的解决之道211缺乏知识和技能211相互矛盾的信念212不同的背景213如何描述已经回到正轨了214采访玛格丽特•惠特利214第三部分每次都缩小“知”与“行”的差距第10章通过“学而时习之”来拓展你的能力/219与自己的团队一起运用220教授“变革循环周期”和“三级抗拒”221当你计划和实施变革时,使用这组镜头221对变革的方法进行评估222使变革成为引人入胜的事件222迈出正确的第一步223保持变革鲜活224回到正轨225与咨询师一起运用226保持变革鲜活227运用在选择变革领导人上229运用在指导变革领导人上230指导自己的行动231第11章向精通进发/233转换意图,改变结果2351. 理清你的意图2362. 发现你的模式2373. 做一次实际检验2384. 打开引擎盖2385. 寻求你需要的帮助2406. 确定如何强化这种新的思维方式241采访罗伯特•凯根和丽莎•拉斯考•拉海243培养所需技能247刻意实践248实践IAG(识别—分析—归纳)249行动学习251实验252为刻意实践获得所需的支持254资源/255作者简介/256

    内容简介

    谈技术、制度、流程变革的书太多了,而变革中最重要的是引领思维的转变,极难找到相应的知识,而它恰恰是本书的主题。谈摆脱抗拒、战胜抗拒的书太多了,而本书谈的是如何与抗拒共舞,设法将抗拒所带来的负能量转为支持。谈理论的书太多了,而本书很贴近在一线实战的管理者,变革中你正面临的问题总能在书中找到答案。枯燥的书太多了,而本书自带沙盘,即刻呈现一幅有人物、有思想的变革立体景象,余味无穷。管理者可以将此书作为引领团队思维转变的手册;咨询师可以将此书作为指导客户变革的手册以及复盘沙盘;教练可以将此书作为理解人如何自我转变的手册;老师可以将此书作为教材或学员阅读材料;企业培训师可以将此书作为行动学习的沙盘工具。

    (美)里克·莫瑞儿(RickMaurer)著王雷译 著 王雷 译

    作者简介里克•莫恩是大型组织领导的变革顾问,帮助他们有计划地成功实施变革。其实就是在应用本书所叙述的概念与方法。很多组织和咨询公司都已经采用了里克•莫恩独特的引领变革方法,包括华盛顿邮报、洛克希德•马丁公司、德勤咨询公司、美国管理系统公司、美国退休人员协会、杜兰大学医院、贝尔大西洋、美国联邦航空局、西奈山纽约大学医学中心、嘉信理财、美国桑迪亚国家实验室、美国城市图书馆协会、美国国家地理空间情报局、美国哥伦比亚特区公立学校、国际货币基金组织,还有很多企业、非盈利组织、联邦和地方机构也都在使用本书的变革方法。他开创了受大众喜爱的“变革管理开放资源项目”,在此项目的网站上(WWW.cha......

        苹果坏了,还是装苹果的桶坏了?
         2004年,阿布格莱布监狱(The Abu Ghraib Prison)丑闻爆发。笑容满面的狱警折磨囚犯的照片被曝光了。人们想知道这是如何发生的,并且谁应该负责任。她被找到了,她就是专员林迪?英格兰(Lynndie England),她被拍到在走廊上拽着躺在地上囚犯身上的皮带。林迪?英格兰和其他11人一起接受了军事法庭的审判。林迪?英格兰和另外一个士兵被判人狱,其他人也都被开除了,上级主管从上将降级为上校。
         有名的心理学家菲利普?隆巴多(Philip Lombardo)接受了美国有线电视新闻网(CNN)采访。采访者提出这起丑闻或许仅仅只是几个烂苹果而已。隆巴多说:“问题不仅仅是几个烂苹......

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