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| 书名： | 质量管理学（第3版）（新世纪高职高专实用规划教材——经管系列） |
| 出版社： | 清华大学出版社 |
| 出版日期： | 2018 |
| ISBN号： | 9787302486671 |
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| 《质量管理学(第3版)》系统地介绍了质量管理的有关理论、方法和在实践中的应用。《质量管理学(第3版)》共包含4篇12章，基础篇阐述了质量管理理论、质量管理理念与基本模式、质量管理体系；标准篇介绍了质量管理体系的基础和术语、质量管理体系要求、卓越绩效评价准则；方法篇推介了开展质量管理活动时常用的收集整理数字资料的方法、常用的收集整理非数字资料的方法；应用篇根据国内近年来质量管理的实际设置了质量经济性分析与质量成本管理、产品(服务)产生、形成和实现过程的控制、内审与管理评审、QC小组活动。 《质量管理学(第3版)》遵循理论够用、贴近教学实际的原则，按照知识概述、标准依据、常用方法、主要方式的逻辑进行阐述，具有贴近性、实操性、应用性、时效性的特点。 《质量管理学(第3版)》可作为高职高专经管学院(专业)学生的专业课教材，也可作为各行各业质量管理工作者的参考读物或培训用书。 |
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| 无 |
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| 《质量管理学(第3版)》是编者在多年教学和实践经验的基础上，参考其他相关书籍编撰而成的。《质量管理学(第3版)》围绕高等职业教育的培养目标和教学的实际，设计了基础篇、标准篇、方法篇和应用篇共4篇12章。《质量管理学(第3版)》适用于高等职业教育教学，也可作为广大质量管理工作者的参考书使用。 《质量管理学(第3版)》在编写过程中，遵循理论够用、注重实践技能的原则，突出以下特点。 1. 贴近性 《质量管理学(第3版)》按照高职高专的培养目标，贴近我国高职高专教学实际情况，在兼顾高职高专学生的理解力和对知识的吸收率的基础上，吸收主要的、先进的、成熟的质量管理理念，深入浅出地介绍质量管理相关理论和标准要求，在合乎事实的基础上，阐明质量管理发展的必然性与必要性。 2. 实操性 《质量管理学(第3版)》按照高职高专教学的实际情况，推介了近年来开展质量管理活动时使用比较普遍的、常用的收集整理数字资料的方法、收集整理非数字资料的方法，详细介绍了这些方法的具体运用过程，为学生掌握这些方法奠定了良好的基础。 3. 应用性 为达到“学以致用”的目的，《质量管理学(第3版)》结合我国质量管理的现实，从质量成本管理方法，产品和服务产生、形成和实现过程控制，内审与管理评审，QC小组活动几个方面，系统地介绍了它在实践中的应用与注意事项。各章之后均附有近年的具体案例和相关学术研讨性案例，以增强学生的真实感受。同时，各章均附有模拟试卷，以使学生验证学习后的效果。 4. 时效性 《质量管理学(第3版)》突出时代背景，引入最新版ISO9000：2015质量管理体系 基础和术语、ISO9001：2015质量管理体系要求和GB/T 19580—2012卓越绩效评价准则，以增强学生对新标准的掌握与理解。同时，《质量管理学(第3版)》对案例进行了更新，编录了近年来质量管理等方面的具体案例和部分学术性案例，以供教师教学时引用，为学生提供参考。 |
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| 目 录 第一篇 基 础 篇
第一章 质量管理理论 1 第一节 质量 1 一、质量概述 1 二、质量特性 4 三、质量职能和质量职责 5 第二节 质量管理 6 一、质量管理概述 6 二、质量环与质量管理工作程序 6 三、质量管理在我国的发展概况 7 四、美国、日本质量管理简介 14 第三节 全面质量管理 18 一、全面质量管理的由来 18 二、全面质量管理的定义 21 三、全面质量管理的基本要求 22 四、全面质量管理的基础工作 24 案例1 质量管理关乎每个人的生活 27 案例2 构建内部审计全面质量管理 体系初探 29 模拟试卷1 31 第二章 质量管理理念与基本模式 33 第一节 质量管理大师的理念 33 一、戴明及其质量管理理念 33 二、朱兰及其质量管理理念 35 三、休哈特及其质量管理理念 36 四、费根鲍姆及其质量管理理念 37 五、石川馨及其质量管理理念 37 第二节 质量管理基本模式 37 一、卓越绩效模式 37 二、ISO 9000族标准 43 三、TQM、质量奖、ISO 9000族 标准之间的关系 44 第三节 六西格玛管理 45 一、六西格玛管理的产生与发展 45 二、六西格玛管理的含义 49 三、六西格玛管理的意义 50 四、六西格玛管理的语言 51 五、六西格玛管理原则 52 六、六西格玛管理方法展开 54 案例3 爱德华兹·戴明：质量管理之父 62 案例4 罗西尼：互联网是质量提升的 新维度 65 模拟试卷2 67 第三章 质量管理体系 69 第一节 质量管理体系概述 69 一、质量管理体系的含义 69 二、质量管理体系的特征 70 三、其他管理体系 70 第二节 质量管理体系构建 72 一、质量管理体系模式 72 二、质量管理体系基本方式—— PDCA循环 73 三、质量管理体系的建立 75 第三节 质量管理体系认证 76 一、认证概述 76 二、质量管理体系认证的程序、 证书和标志 79 案例5 丰田质量管理体系 81 案例6 药品生产企业质量管理体系的 合理设置 82 案例7 提高企业质量管理体系运行的 有效性研究 85 模拟试卷3 87
第二篇 标 准 篇
第四章 质量管理体系基础和术语 89 第一节 范围和基本概念 89 一、范围 89 二、总则 89 三、基本概念 90 第二节 质量管理原则 94 一、导则 94 二、质量管理原则简述 95 案例8 ××公司质量管理体系 99 案例9 探索企业领导力提升之道 ——惠普商学院的产品体系与 案例分析 101 模拟试卷4 105 第五章 质量管理体系要求 107 第一节 ISO 9001：2015标准的变化 107 一、ISO 9001标准发展简介 107 二、主要变化简介 108 三、内容变化简介 109 第二节 ISO 9001：2015标准概述 111 一、总则与质量管理原则 111 二、过程方法 112 三、与其他管理体系标准的关系 114 第三节 ISO 9001:2015质量管理体系 要求 114 一、应用范围和用途 114 二、组织环境 115 三、领导 116 四、核心过程 117 案例10 追求企业持续改进之道 ——惠普质量管理学院的 服务体系与案例分析 128 案例11 ISO 9001质量管理体系在 高校实验教学中的建设探索 130 模拟试卷5 132 第六章 卓越绩效评价准则 134 第一节 制定卓越绩效评价准则的目的 和作用 134 一、制定卓越绩效评价准则的 国际、国内背景 134 二、制定卓越绩效评价准则的 目的和实质 136 三、卓越绩效评价准则的作用 137 第二节 评价准则概述 137 一、评价准则的结构 137 二、评价准则的特点 139 三、评价准则的价值观 140 第三节 卓越绩效评价准则介绍 143 一、领导 144 二、战略 145 三、顾客与市场 146 四、资源 147 五、过程管理 149 六、测量、分析与改进 150 七、结果 151 第四节 全国质量奖申报 153 一、申报价值 153 二、申报条件 154 三、申报程序 154 四、评分指南简介 154 案例12 追求卓越的质量“工匠” 156 案例13 卓越绩效管理的实践与成果 ——亨通光电案例 158 模拟试卷6 160
第三篇 方 法 篇
第七章 常用的收集整理数字资料的 方法 163 第一节 预备知识 163 一、统计数据及其分类 163 二、总体、个体和样本 164 三、随机抽样的方法 165 四、常用的统计特征数 166 五、收集数据应注意的问题 168 第二节 调查表、分层法与简易图表 168 一、调查表 168 二、分层法 171 三、简易图表 173 第三节 排列图、直方图、 过程能力指数 179 一、排列图 179 二、直方图 181 三、过程能力指数 185 第四节 控制图和散布图 188 一、控制图 188 二、散布图 197 案例14 统计方法的应用(实例之一) ——排列图在QC小组活动中的 应用 200 案例15 统计方法的应用(实例之二) ——简易图表在质量改进 小组中的应用 201 模拟试卷7 202 第八章 常用的收集整理非数字 资料的方法 204 第一节 因果图、关联图、系统图 204 一、因果图 204 二、关联图 206 三、系统图 209 第二节 矩阵图、流程图、亲和图 212 一、矩阵图 212 二、流程图 216 三、亲和图 217 第三节 过程决策程序图、矢线图 219 一、过程决策程序图 219 二、矢线图 221 第四节 对策表、水平对比法、 头脑风暴法 225 一、对策表 225 二、水平对比法 226 三、头脑风暴法 227 案例16 工具技法的应用(实例之一) 229 案例17 工具技法的应用(实例之二)—— 提升门急诊综合满意度 230 模拟试卷8 232
第四篇 应 用 篇 第九章 质量经济性分析与 质量成本管理 235 第一节 质量经济性分析 235 一、质量经济性分析的含义 235 二、质量经济性分析的原则 236 三、质量经济性分析的主要内容 237 第二节 质量成本 240 一、质量成本的含义 240 二、质量成本的分类 240 第三节 质量成本管理 242 一、质量成本管理的含义 242 二、质量成本管理的特征 243 三、质量成本管理的目的 244 四、质量成本管理的原则 245 五、质量成本管理的内容 247 第四节 质量成本控制 249 一、质量成本控制的含义 249 二、质量成本控制的意义 250 三、质量成本控制的内容 251 四、质量成本控制的原则 252 五、质量成本分析 253 案例18 质量成本管理在船舶企业的 应用 258 模拟试卷9 260 第十章 产品(服务)质量产生、 形成和实现过程的控制 263 第一节 产品(服务)质量产生过程的 控制 264 一、识别和确认顾客要求 264 二、产品(服务)设计与开发 266 第二节 产品(服务)质量形成过程的 控制 267 一、外部提供过程、产品和服务 (采购与外包环节)的控制 268 二、生产和服务提供过程的控制 272 第三节 产品(服务)质量实现过程的 控制 274 一、产品和服务使用过程的控制 274 二、顾客信息反馈系统与顾客 满意控制 275 案例19 上汽通用汽车有限公司质量 管理案例分析 279 案例20 追求卓越的质量“工匠” 282 模拟试卷10 284 第十一章 内审与管理评审 286 第一节 质量管理体系审核概论 286 一、质量管理体系审核和 基本原则 286 二、质量管理体系审核的范围和 类型 288 三、质量管理体系审核的对象、 目的和准则 290 第二节 内部质量审核 292 一、内部质量审核概述 292 二、内部质量审核的实施 295 第三节 管理评审 305 一、管理评审的目的、 依据和任务 305 二、管理评审的策划 306 三、管理评审会议的召开 307 四、管理评审与内部质量审核的 区别 309 案例21 如何开展质量监督机构的 质量体系管理评审工作 310 案例22 企业质量管理体系内审和 管理评审有效性探讨 311 模拟试卷11 313 第十二章 QC小组活动 315 第一节 QC小组概述 315 一、QC小组的概念与特点 315 二、QC小组活动的宗旨和作用 316 第二节 QC小组的组建 317 一、组建QC小组的原则 317 二、QC小组成员 317 三、QC小组组建程序与注册登记 319 第三节 QC小组活动程序 319 一、QC小组活动的基本条件 319 二、QC小组活动的程序 320 第四节 QC小组活动成果的总结 与评价 327 一、QC小组活动成果 327 二、对QC小组活动成果的评审 329 案例23 从失败中寻找成功之路—— QC小组活动中5个常见的 失败案例分析 333 案例24 统计技术在QC小组活动中的 应用 338 模拟试卷12 340 参考文献 342 |
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| 第二章 质量管理理念与基本模式 通过对本章的学习，要求了解和掌握以下内容。 质量管理大师的理念。 质量管理的基本模式。 六西格玛管理。 第一节 质量管理大师的理念 一、戴明及其质量管理理念 戴明博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。他认为，“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高”。同当今许多质量管理法不同的是，戴明不仅是在科学的层面来改进生产程序。他认为，质量管理中，98%的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。他推崇团队精神、跨部门合作、严格的培训及同供应商的紧密合作。 戴明学说的主要观点——质量管理“十四要点”(或称“领导职责的十四条”“戴明博士质量管理十四法”)，成为20世纪全面质量管理(TQM)的重要理论基础。质量管理“十四要点”的内容如下。 (1) 要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。 最高管理层必须把改进产品和服务作为恒久的目的，在所有领域加以改革和创新，使企业具有竞争力，确保企业的生存和发展并提供就业机会。 (2) 要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。 应采纳新的理念，绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作，杜绝有瑕疵的产品和松散的服务的出现或重复出现。 (3) 要有一个从一开始就把质量制造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。 应持续改良生产过程，通过“首次做对”的方式提高质量，停止依靠大批量的检验来达到质量标准。 (4) 要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。 应废除“价低者得”的做法，要着眼于总成本最低，立足于长期的忠诚和信任，与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 (5) 要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。 应通过持续改进生产及服务系统提高质量和生产率，注重在采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造的每一环节降低浪费和提高质量。 (6) 要有一个更全面、更有效的岗位培训，不仅培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。 培训必须建立在可接受的工作标准上，采用适宜的培训方法，同时应使用统计方法衡量培训工作是否奏效。 (7) 要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有新风格。 领导的目标应该是帮助员工工作得更好，同时应建立现代督导方式加强对管理层和员工的监督，要让他们知道需要改善的地方，且必须采取改善行动。 (8) 要在组织内有一个新风气，消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。 应创造和谐氛围，驱走员工的恐惧心理，所有员工均可提出问题，表达意见，使员工都能为企业有效地工作。 (9) 要在部门间有一个协作的态度，帮助从事研制、开发、销售的人员多了解制造部门的问题。 应打破部门之间的壁垒，研发、设计、销售和生产部门需要以团队的方式工作，提前发现产品在生产和使用中存在的问题，以改善产品设计、服务、质量及降低成本。 (10) 要有一个激励、教导员工提高质量和劳动生产率的好办法，不能只对他们喊口号、下指标。 应取消要求员工零缺陷、新的生产率水平的口号、告诫及目标，改变领导方法，取消数量目标管理方式，倡导员工永不间歇地改进。 (11) 要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。 应取消数量化工作定额和计件工作制，消除妨碍员工工作不畅顺和导致员工失去工作尊严的因素，以品质优良为标准评定员工的工作业绩，使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。 (12) 要把管理人员的责任从单纯的关注数量向关注质量转变。 应废除年度或绩效评定和目标管理，敦促管理人员将重心转移到严把质量关，产出更多品质优良的产品，使管理人员也会为自己的工作感到骄傲。 (13) 要有有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。 由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此应建立严谨的教育及培训计划，所有员工都要不断接受训练及再培训，且训练及再培训都应包括基本统计技巧的运用。 (14) 要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。 应构建有利于推动全员参与经营管理的结构，推行相关的政策，促使员工以实现企业的进步为职责，从而不懈地努力工作。 戴明博士最早提出了PDCA循环的概念，因此又称其为戴明环。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用，对全面质量管理的发展有着十分重要的意义。 二、朱兰及其质量管理理念 朱兰博士是世界著名的质量管理专家，他所倡导的质量管理理念和方法始终影响着世界及世界质量管理的发展。他提出的“质量计划、质量控制和质量改进”被称为“朱兰三部曲”。他最早把帕累特原理引入质量管理，《管理突破》及《质量计划》是其经典之著。由朱兰博士主编的《质量控制手册》被称为当今世界质量控制科学名著。为奠定全面质量(TQM)的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。 朱兰理论的核心是：管理就是不断改进工作。朱兰传授的质量改进法是通过逐个项目，以有针对性地解决问题和团队合作的方式进行的，是高层管理所必备的。他坚信质量不是偶然产生的，其产生必定是有策划的，并断言质量改进是用逐个项目的方法进行的。朱兰的《质量策划》是质量管理三部曲中的第一部，对质量策划的构成及方法提出了明确的向导。朱兰的《质量控制》是质量管理三部曲中的第二部，提出用已确定的质量目标比较实际绩效，并采取措施弥合实际绩效和设定目标之间的差距，其目的是评估质量效用。朱兰的《质量改进》是质量管理三部曲中的第三部，将质量改进作为持续发展的过程，这一过程包括建立形成质量改进循环的必要组织程序和基础设施，建议使用团队合作和逐个项目运作的方式来努力保持持续改进和突破改进两种形式。 朱兰认为，质量计划是为建立有能力满足质量标准化的工作程序，质量计划是必要的。质量控制是为了掌握何时采取必要措施纠正质量问题。质量改进有助于发现更好的管理工作方式。“质量是一种适用性，而所谓适用性，是指使产品在使用期间能满足使用者的需求。”“事实证明，TQM带给企业一个强烈的呼声，一个新的工作动力，一种新的管理方法。为此，我们对TQM必须全力以赴，再接再厉。因为TQM给我们的企业经营提供了一种新的管理方法和体系。” “突破历程”是朱兰综合了他的基本学说后提出来的。以下几个方面是此历程相应的一些关键环节。 (一)突破的取态 管理层必须先明确突破的迫切性，然后再创造有利于实现突破的环境。因此，必须首先搜集资料来证明问题的严重性，而其中最具说服力的资料唯有质量成本。 为了可以获取丰富的资源来推进改革，必须将预期的效果用货币形式表示出来，并以投资回报率的形式展现出来。 (二)抓关键的少数项目 在众多的问题当中，要善于找出关键性的少数。通过80/20分析，并强调关键的少数，然后集中精力优先处理。 (三)寻求知识上的突破 可以让两个不同的组织去领导和参与变革——它们可以分别被称作“策划委员会”和“诊断小组”。策划委员会主要由来自不同部门的高层管理人员组成，由他们亲自负责制订变革计划，指出问题存在的原因，并授权作试点改革、协助克服抗拒的阻力，以及贯彻执行解决方案。诊断小组可以由质量管理的专业人员及其部门经理组成，全面负责查找、分析问题。 (四)进行综合分析 诊断小组研究问题时首先要提出假设，然后再通过试验来找出真正的原因。此外，它还有一个重要任务，即决定不良产品的出现是操作人员的责任还是管理人员的责任。如果是操作人员的责任，则必须同时满足三个基本条件：操作人员清楚他们应该做什么；要有足够的数据可以说明他们所做的贡献；要有能力发现他的不良的工作表现。 (五)决策怎样克服变革的抗拒 变革中的关键任务首先是要明确变革对他们的必要性。仅凭逻辑性的论据是绝对不行的，必须让他们参与到制定决策及变革内容的工作中来。 (六)推进变革 所有参与变革的部门必须密切合作，每一个部门都要清楚问题的严重性、不同的解决方案、预期的效果、变革所需成本，以及评估变革给员工带来的冲击及影响。管理者必须对这些因素进行全面的分析和考虑，并给员工提供适当的培训。 (七)建立监督体制 在变革过程中，必须有适当的监督系统定期反映进度及有关的突发情况。适当地跟进工作在此显得非常重要，因为它能够监测整个实施过程和及时解决突发问题。 |
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