[正版书籍]以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要 任正非批阅,内训教材大公开!华为管理层25年人力资源管理思想精髓

推荐一：本书传承于《华为公司基本法》，由华为公司管理顾问主编，华为高管及顾问参与编著，历时5年整理华为25年人力资源管理实践与思想精髓。华为公司内部资料，****公开！

推荐二：本书内容均摘自华为公司高管的讲话和公司经营管理团队（EMT）的文件，并一一注明了出处，忠于原作，原汁原味，是继《华为基本法》之后华为的标志性著作，对国内外企业管理者、研究者具有高度的研究、借鉴价值。

推荐三：柳传志、杨贤、吴晓波、陆雄文、秦朔等知名学者与专家联袂推荐。

序 言

上篇：价值创造、评价与分配

章 全力创造价值

1.1 围绕价值创造展开人力资源管理

1.1.1 什么是价值

1.1.2 活下去是企业的硬道理

1.1.3 企业的一切活动都应导向商业成功

1.2 价值创造的来源

1.2.1 只有客户成功，才有华为的成功

1.2.2 价值创造的辩证关系

1.3 价值创造的要素

1.3.1 劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值

1.3.2 劳动

1.3.3 知识

1.3.4 企业家

1.3.5 资本

1.4 价值创造的文化支撑

1.4.1 以奋斗者为本

1.4.2 胜则举±¬相庆，败则拼死相救

1.4.3 “狼性”

1.5 价值创造的两个轮子

1.5.1 管理，技术第二

1.5.2 以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花”

1.6 摆脱三个依赖

1.6.1 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖

1.6.2 从必然王国到自由王国

第二章 正确评价价值

2.1 价值评价的导向与原则

2.1.1 责任结果导向

2.1.2 贡献导向

2.1.3 商业价值导向

2.1.4 突出重点、抓主要矛盾原¬则

2.1.5 分级、分类原则

2.1.6 向目标倾斜原¬则

2.2 价值评价的方法与标准

2.2.1 销售收入、利润、现金流三足鼎立

2.2.2 围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立KPI指标

2.2.3 贡献大于成本

2.2.4 人均效益提升的基础是有效增长

2.3 价值评价的误区

2.3.1 不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬

2.3.2 辛苦的无效劳动

2.3.3 产品开发的技术导向

2.3.4 长官导向

2.3.5 以考试定级

第三章 合理分配价值

3.1 价值分配的指导方针

3.1.1 向奋斗者、贡献者倾斜

3.1.2 导向冲锋

3.1.3 不让雷锋吃亏

3.1.4 利出一孔

3.1.5 保障企业的可持续发展

3.1.6 促进组织的均衡发展

3.1.7 防止高工资、高福利对企业的威胁

3.2 正确处理价值分配中的矛盾

3.2.1 凝聚与耗散

3.2.2 

上篇：价值创造、评价与分配

一个企业的¬营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统要合理的必要条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原¬则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。

企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。

——任正非

章 全力创造价值

企业的纲领是什么？显然，是活下去，长期活下去，能够活到后的企业一定是好的企业。这个简单的道理又被称为企业的硬道理。企业长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。企业长期生存的理由首先是客户需要你，为此，企业必须不断地更好地满足客户的需求，为客户创造价值。什么是价值？用¾¬济学的术语来表述，价值表现为企业现实的获利能力和未来潜在获利能力的贴现。如果用更朴素易懂的标准来衡量企业的价值，那就是看这个企业能不能长期有效增长。这就是华为对企业价值的理解。

在价值创造问题上，存在一个悖论：越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的；相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。华为公司任正非显然深谙此道，所以他说得更彻底：为客户服务是华为存在的理由。

企业价值是靠什么创造出来的？在任正非看来，资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森¬林、大煤矿……企业真正具有巨大潜在价值的、能够创造价值的资源是人力资源。这个道理是如此朴素，不免使人们对其熟视无睹、浅尝辄止。殊不知，恰恰是朴素的思想造就了伟大的企业。

企业的一切活动都应当围绕创造价值展开，人力资源管理也是一样。人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值，实现这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造的价值和剩余价值。从而，全力创造价值、正确评价价值和合理分配价值成为人力资源管理关键、也是困难的任务。价值评价解决的是公正问题，价值分配解决的是公平问题，所以，人力资源管理说到底是解决两个普遍的组织问题：公正和公平。这两个问题解决好了，员工的目标和企业的目标就实现了程度的一致，全力创造价值的动力也就有了不竭的来源。

本章先阐述华为公司全力创造价值的观点，在接下来的两章中，再进一步阐述华为公司在正确评价价值以及合理分配价值方面所遵循¬的政策和原¬则。

1.1 围绕价值创造展开人力资源管理

1.1.1 什么是价值

我们通过保持增长速度，给员工提供了发展的机会，公司利润的增长，给员工提供了合理的报酬，这就吸引了众多的优秀人才加盟到我们公司来，然后才能实现资源的配置。只有保持合理的增长速度，才能永葆活力。（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）

企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。因此，我们要强调要真正努力实现客户的需求，要培养对客户需求有激情、有干劲，并孜孜不倦去实现的员工。以长期奉献能力与实现贡献定薪酬，以短期贡献定奖励。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，就要增加一部分增值价值。办企业一定要使客户满意，这是生存基础；也要使股东满意，这是投资的目的；同时，也要使贡献者满意，我们绝不让雷锋吃亏，这是持续发展的推动力。（来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005）

我们十几万人聚在一起是为了把华为做成一个更有价值的公司。公司价值是公司各种要素和能力的综合反映，销售额的大小不能代表一切，当期财务报表也不能完全反映公司价值。在公司持续¾¬营的条件下，这个价值应表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化表现。因此，华为对公司价值的追求，只能是持续有效增长。（来源：电邮文号[2012]05号，《做好公司价值管理，追求公司有效增长》）

1.1.2 活下去是企业的硬道理

我们首先得生存下去，生存下去的充分且必要条件是拥有市场。没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。没有低成本、没有高质量，难以参与竞争，必然衰落。（来源：《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》，1996）

整改干部队伍的目的，是要公司活下去。要想活下去，只有让那些阻°¬公司发展的人下去，或者说把那些不利于我们发展的作风彻底消灭，公司才能得以生存。这也是我们整改的宗旨。（来源：《能工巧匠是我们企业的宝贵财富》，1999）

华为公司的纲领是要活下去。（来源：任正非在IPD动员大会上的讲话，1999）

对华为公司来讲，长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提升核心竞争力，核心竞争力提升的必然结果是企业的发展壮大。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000）

对于我个人来讲，我并没有远大的理想，我思考的是这两三年要干什么，如何干，才能活下去。我非常重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标。活下去，永远是企业的硬道理。近期的管理进步，必须有一个长远的目标方向，这就是核心竞争力的提升。公司长远的发展方向是网络设备供应商，这是公司核心竞争力的重要体现。有了这个导向，我们抓近期的管理就不会迷失方向。朝着这个方向发展，我们的近期发展和远期发展就不会发生矛盾，我们的核

自1987年至今，这30多年，华为公司成长为全球通信设备产业的企业。靠的是什么？

靠的是竞争力。华为的核心竞争力，来自于它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。

本书由华为管理层联合编著，取材于任正非及其高管的人力资源管理思想精髓，是对《华为公司基本法》的继承与创新。

内部读物，公开出版，以期吸收社会各界的真知灼见，也为提供可参考之经验！

主编  黄卫伟

中国人民大学商学院教授，博士生导师。研究方向：运营管理、创业管理、管理政策。1996年起，受聘担任华为技术有限公司高级管理顾问至今，现为华为公司首席管理科学家，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》。

其他编委人员：殷志峰、吕克、胡赛雄、童国栋、龚宏斌、吴春波。