| 书名： | 回顾活动引导：24个反模式与重构实践 |
| 出版社： | 清华大学出版社 |
| 出版日期 | 2021 |
| ISBN号： | 9787302586197 |
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| 《回顾活动引导：24个反模式与重构实践》分为3 部分24 章，分别从结构、规划和人这三个维度来破解回顾活动中存在的顽疾，阐述了如何通过回顾活动来提升个人和团队绩效。《回顾活动引导：24个反模式与重构实践》可以帮助引导师提高技能，训练观察力和同理心，以顺利推进精益、敏捷和DevOps 等方法或流程。 |
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| 艾诺·凡戈·科里(Aino Vonge Corry) 博士，独立顾问，敏捷教练以及若干IT大会的程序委员会主席。有超过十五年项目回顾引导经验、回顾引导教学经验以及软件团队辅导经验。业余时间，她喜欢跑步和唱歌，当然，不是边跑边唱的啦~~~ 万学凡 数字化转型专家，InfoQ2020年度中国十大IT产业推动者，代表译作有《EDGE：价值驱动的数字化转型》《AI重新定义企业》《内容智能：打赢每一场运营战争》。 张慧 毕业于华中科技大学英语系，辅修法律。在人力资源和敏捷培训方面具有丰富的经验。 |
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| 对精益、敏捷、DevOps和其他情况下的持续学习和改进来说，回顾是决定其成败的关键环节，也是极容易“翻车”和让人沮丧的环节。通过《回顾活动引导：24个反模式与重构实践》，作者和我们分享了24个反模式及其重构方案。 运用熟悉的模式，作者引入与结构、计划、人员和分布式团队等相关的反模式，分享了她过去十几年回顾活动中遭遇的种种陷阱和错误，提出了行之有效的解决方案。借助于作者的洞察力和指导，读者可以进行卓有成效的回顾，真正通过这样的复盘来实现个人和团队的持续改进。 ◆ 为了解决回顾活动中常见的问题，作者创建了一种通用的语言、若干可行的解决方案和经过验证的计划 ◆ 识别症状，评估折衷方案，并将当前状况重构为更好的状态 ◆ 更有效地计划：确定合适的人选和引导师、选择合适的时间点以及如何进行时间管理 ◆ 搞定和人相关的问题：比如消除消极、沉默、不信任、幻灭、 “大嘴巴”和文化差异等问题 ◆ 特别针对线上回顾活动，提供可供借鉴和参考的线上回顾提示 |
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| 序曲 1 第Ⅰ部分 结构反模式 2 第1 章 幸运轮盘 4 故事背景 6 背景解读 7 反模式解决方案 7 结果 7 症状 8 重构解决方案 8 线上回顾 11 个人经历 12 第2 章 无视最高指导原则 14 故事背景 16 背景解读 17 反模式解决方案 18 结果 19 症状 19 重构解决方案 19 线上回顾 20 个人经历 21 第3 章 深陷困境 22 故事背景 24 背景解读 24 反模式解决方案 25 结果 25 症状 25 重构解决方案 26 线上活动 29 个人经历 29 第4 章 超时 30 故事背景 32 背景解读 32 反模式解决方案 33 结果 33 症状 33 重构解决方案 34 线上回顾 36 个人经历 36 第5 章 闲聊 38 故事背景 40 背景解读 40 反模式解决方案 40 结果 41 症状 41 重构解决方案 41 线上回顾 43 个人经历 43 第6 章 无效的民主 46 故事背景 48 背景解读 48 反模式解决方案 49 结果 49 症状 50 重构解决方案 50 线上回顾 52 个人经历 53 第7 章 百尺竿头 54 故事背景 56 背景解读 56 反模式解决方案 56 结果 57 症状 57 重构解决方案 57 线上回顾 61 个人经历 62 第8 章 政治投票 66 故事背景 68 背景解读 69 反模式解决方案 69 结果 70 症状 70 重构解决方案 70 线上回顾 71 个人经历 71 第Ⅱ部分 规划反模式 72 第9 章 何为团队 74 故事背景 76 背景解读 77 反模式解决方案 77 结果 77 症状 78 重构解决方案 78 线上回顾 79 个人经历 79 第10 章 亲力亲为 82 故事背景 84 背景解读 84 反模式解决方案 84 结果 85 症状 85 重构解决方案 86 线上回顾 87 个人经历 87 第11 章 延期死亡 90 故事背景 92 背景解读 92 反模式解决方案 92 症状 93 结果 93 症状 93 重构解决方案 94 线上回顾 95 个人经历 95 第12 章 草草了事 98 故事背景 100 背景解读 100 反模式解决方案 100 结果 101 症状 101 重构解决方案 101 线上回顾活动 102 个人经历 103 第13 章 忽视准备 106 故事背景 108 背景解读 109 反模式解决方案 109 结果 110 症状 111 重构解决方案 111 线上回顾 113 个人经历 114 第14 章 令人窒息的房间 116 故事背景 118 背景解读 119 反模式解决方案 119 结果 119 症状 119 重构解决方案 120 线上回顾 120 个人经历 121 第15 章 好奇的经理 122 故事背景 124 背景解读 124 反模式解决方案 125 结果 125 症状 125 重构解决方案 125 线上回顾 126 个人经历 126 第16 章 躲猫猫 128 故事背景 130 背景解读 130 反模式解决方案 131 结果 131 症状 131 重构解决方案 132 线上回顾 134 个人经历 135 第Ⅲ部分 人员反模式 138 第17 章 失望的引导师 140 故事背景 142 背景解读 142 反模式解决方案 143 结果 143 症状 143 重构解决方案 144 线上回顾 144 个人经历 145 第18 章 话痨 148 故事背景 150 背景解读 150 反模式解决方案 150 结果 151 症状 152 重构解决方案 152 线上回顾 154 个人经历 154 第19 章 沉默者 156 故事背景 158 背景解读 158 反模式解决方案 158 结果 159 症状 159 重构解决方案 160 线上回顾 161 个人经历 162 第20 章 消极者 164 故事背景 166 背景解读 166 反模式解决方案 167 结果 167 症状 167 重构解决方案 168 线上回顾 169 个人经历 169 第21 章 消极的团队 172 故事背景 174 背景解读 174 反模式解决方案 174 结果 175 症状 175 重构解决方案 176 线上回顾 177 个人经历 177 第22 章 缺乏信任 178 故事背景 180 背景解读 181 反模式解决方案 181 结果 181 症状 181 重构解决方案 182 线上回顾 186 个人经历 186 第23 章 文化差异 190 故事背景 192 背景解读 192 反模式解决方案 192 结果 193 症状 193 重构解决方案 193 线上回顾 194 个人经历 195 第24 章 死亡沉默 196 故事背景 198 背景解读 198 反模式解决方案 199 结果 199 症状 199 重构解决方案 200 线上回顾 201 个人经历 202 |
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| 本书为你而写 我很早之前就想为你写这本书。事实上，我准备了如此长的时间，以至于这已经成为我的家人和朋友之间流传已久的一个笑话。 我设想，也许某个夜晚你坐在沙发上，对自己作为一个回顾活动引导师所经历的一切感到沮丧，你迫切希望知道有人能够帮你分担痛苦。如果情况正如我所说，那么这本书就是为你而写的。我将告诉你我在回顾活动中经历过的的所有错误以及它们是如何不断地重复发生，促使我将这些反模式都写出来。 不要因为我将这些错误描述为反模式而感到气馁：在每个反模式的讲解中，都包含了对其相应的解决方案的描述。大多数的解决方案都需要你在下一次回顾活动中做出不同的计划；比如，我可能会帮你想办法，告诉你如何记住解释某一项活动的原因。但是，也有一些实时的解决方案，可以在回顾活动过程中针对事件自发地做出反应，例如，关于如何鼓励人们在沉默时发言的方法。 在阅读本书时，你可能会注意到，我在回顾活动的背景下描述的大多数反模式也可以在其他类型的会议中找到。我认为，反模式中描述的解决方案可以适用于你所引导的任何类型的会议。因为所有的会议都有一位引导师，没错吧？（Eckstein 2019）中也对这一点提出了支持的主张，即回顾活动的结构可以在更多的环境中使用，而不仅仅是我在上下文中所描述的那种团队周期性活动。她描述了回顾活动如何帮助你在远比Scrum 团队更大的范围内实现组织变革，而Scrum 团队通常与回顾活动的概念相联系。 如果你刚开始接触这种引导工作，可以先读一读我的书，因为这样你就能注意到所有可能会遇到的挑战。另一方面，我们不总是习惯于临时抱佛脚吗？我们永远只有在迫切需要的时候，才愿意认真学习相关的知识，所以在你开始认同这本书之前，你需要先让自己犯错误。现在读这本书可能只会让你笑一笑：“她真的这么做了吗？”“到底是什么让她觉得那样说是个好主意？”不过呐，做人呢，最重要就是开心。所以呢，这本书对你来说总是有价值的。 本书的诞生 在本世纪初，我担任在丹麦奥尔胡斯举行的JAOO 会议（现在称为GOTO）的联合组织者和项目主席，琳达·瑞幸（Linda Rising）在这次会议上受邀做演讲。她与玛丽·连恩·曼斯(Mary Lynn Manns)合著了《拥抱变革：从优秀走向卓越的48 个组织转型模式》（2005）一书，她向我介绍了诺姆·柯思（Norm Kerth）的重要著作《项目回顾活动：项目组评议手册（2001）》。我一直很喜欢听她的演讲，但这次尤为特别。回顾活动的想法激起了我强烈的兴趣，我发现它对我们客户组织的团队以及我们公司的团队都非常有用。在会议结束后，我读了她的书，由此对引导回顾活动有了信心。就这样，在2007 年，我开始引导一些回顾活动。 在这个旅程中，我接下来参加了戴安娜·拉森（Diana Larsen）的敏捷回顾活动引导课程。这次学习真的让我看到了各种可能性和挑战。 我很幸运能在丹麦协助戴安娜（Diana）进行后面的课程，作为老师，你学到的东西甚至比作为学生还要更多。从那以后，我一直沉迷于帮助他人和团队进行反思及学习。我开始引导更多的回顾活动，首先是为我在IT 行业的同事，后来是在其他公司和场合中。在过去的10 年里，我在几十个组织中引导了百次回顾活动，并在各种会议、极客之夜以及（坦白地说）在任何能够“洗脑”的场合里，发表关于敏捷回顾活动引导的演讲。 我读过很多书籍和文章，看了很多演讲，既有网上的，也有会上的。当然，我还学习了很多种活动技巧，但我很快就意识到，要成为一个优秀的回顾活动引导师，不仅是要知道应该应用哪些（回顾活动）活动，还有更多需要学习的内容。我花了一些时间去学习肢体语言，《身体语言密码》（Pease & Pease 2004）让我了解到眼神接触、握手的重要性以及在与他人交往时自己不同的站位会造成哪些不一样的影响。我从许多书籍中获得了灵感，即使这些书并非直接针对引导回顾活动，你可以参阅本书最末的参考文献部分。 我丈夫经常吐槽我记性差，殊不知，正是这个所谓的毛病促使我养成来多年来一直坚持记录回顾活动引导活动过程的习惯。我在一个黑皮小本本上记下了我尝试过的所有技巧以及这些技巧是否有助于帮助团队取得进步和避免陷入困境。如果我临时想出一种方法可以重新引导一个正在兜圈子的讨论，我就在本子上面用寥寥数语记录下来。当一组开发人员需要一个正确的方向以保持会议的建设性和有用性时，我就用这个小黑本来提醒自己已经尝试过什么方法以及它是否有效。如果我发明或偷学了一个傻乎乎的游戏或练习，但能够在人们因为久坐讨论而身心疲惫的时候让他们活动起来，我也把这个游戏或练习记下来。到目前为止，将这些笔记本中的回顾活动记录全部加起来，我已经为27 个公司中的68 个团队做过296 次回顾活动引导，同时我清楚地知道，在开始做笔记之前，我就已经做了很多相关的工作。 事实证明，当我使用这个笔记本的时候，它不仅能提醒我哪些工作有效、哪些无效，而且还能帮助我跟进团队在之前的回顾活动中可能已经决定的实践。我还为每次回顾活动写了计划A 和计划B，这样我就可以把所有的计划集中在一起，并且从我早期的工作中获得灵感。有些人可能会依靠自己的记忆来了解过去的成功和失误，但这不是我的做法。当我开始引导线上回顾活动时，最初我忘了用我的笔记本，使用的是在线上工具。在经历了一些不太成功的线上回顾活动之后，我发现笔记本在线上回顾活动中同样有用，因为它能让我快速了解情况，并帮助我回忆。 我从2013 年10 月开始写这本书，它其实萃取自我的“黑皮小本本”—或者更确切地说，是众多“小黑本”。至少是对其中糟糕部分的提炼，因为这是一本关于反模式的书，所以提炼出来的都是人们曾经掉进过的“坑”、我自己犯过的错误以及我填坑和修正错误的最佳建议。引导回顾活动的工作从来不会有两次是相同的，如果有，那么它本身就是一个反模式。我一直都在学习如何让会议更有意义，如何让团队更好地合作。我也非常乐意向那些持怀疑态度的软件开发人员展示—他们总是只愿意一个人静静地敲代码—他们可以从每周的工作中挪出一小部分时间来与同事交流，从中获益匪浅。 虽然学习的过程永无止境，我自己也还在不断地学习，但我希望能与更多的人分享我目前所学到的东西。在书中和网上都能找到很多关于如何成功地引导一次回顾活动的资料，但多年以来，我还是看到很多人都在为同样的问题而苦恼。这就是为什么我决定将这本书构建为反模式的集合。回顾活动并不容易引导，但是，很容易被破坏或者至少使其效率降低，因此我认为出版一本反模式书籍的时机已经成熟。但是，请不要被反模式的消极影响所吓倒。每一个反模式都包含一个对我和我所帮助的团队非常有效的重构解决方案。 此外，当你阅读本书中的重构解决方案部分时，请记住，在采用我的建议之前要先考虑你自己的上下文。正如过去每当我问戴安娜·拉森（Diana Larsen）在回顾活动中应该怎么做时，她常常这样说：“这要看具体情况。”她的意思就是，这取决于上下文。 前提 我假设，既然在阅读这本书，说明你应该已经熟悉回顾活动和引导师的角色。如果需要复习，你可以花一些时间在互联网上阅读关于回顾活动的文章，当然，也可以阅读《敏捷回顾活动：团队从优秀到卓越之道》这本书。 我在书中添加了很多信息框来解释那些你可能不知道或者已经忘记的概念。如果已经了解了这些不同概念所涵盖的内容，你可以随意跳过它们。 什么是回顾活动？ 回顾活动是一个团队在有组织的会议中对过去进行反思和学习的机会。回顾活动的主要目的是检查形势，适应现实。检查和自适应是任何敏捷过程的核心，最早是随着《改变世界的机器》（Womack，Jones & Roos 1990）一书中的日文单词kaizen 流行起来的。为了获得真正的检查并能够适应某种情况，我们需要创造一种充分信任的氛围，在这种氛围中人们可以愉快地分享他们的经验。引导师要确保每个人的意见都能以某种方式被听取，然后由团队共同决定哪些内容需要花时间讨论或是进行原因分析。回顾活动的结果通常是团队为了改进工作方式而进行的一些实践。或者，正如《敏捷回顾活动》（Larsen & Derby 2006）所说的那样，回顾活动是为了让“团队从优秀到卓越！”回顾活动也是一个团队分享自上次回顾活动以来经历了哪些不同事件并获得相互间的理解的机会。正如先父常说：“理解一切，就是原谅一切。” 回顾活动的五个阶段 在回顾活动的各种定义中，《敏捷回顾活动》（Larsen & Derby 2006）将回顾活动的历程描述为五个阶段。 1．设置场景：引导师首先需要创建一种安全信任的氛围，确保每个人的意见都能被听取，查看之前的实践，确定回顾活动的主题，并负责回顾活动开始前所有的必要任务事项。 2．收集数据：团队收集回顾活动所关注的时间段内的数据（关于经验、事件、测试、销售等）。 3．生成洞见：团队寻找数据背后的故事和故事背后的原因。这个阶段可以以自由讨论或根因分析的方式来进行。 4．达成共识：团队根据所讨论的经验，共同决定如何改善他们的合作方式。 5．结束回顾活动：团队决定由谁负责跟踪实践。引导师总结回顾活动中所发生的事情，如果他/ 她认为回顾活动有价值，可能会提供对回顾活动的评估，即在回顾活动中回顾活动。 我经常听到有人说，在短时冲刺回顾活动中，没有必要经历这所有五个阶段。但这种思维方式正是导致过早决策的原因，我们将在后面第1 章“幸运大转盘”中深入描述。 什么是模式 所谓模式，是对经常重复出现的问题进行抽象之后所得到的解决方案；是一种以文学形式来传播经验的手段；是对设计、编码或其他所有领域解决方案的另一种描述词汇。模式是一种方法，用来描述事情在组织中是如何进行的。它包含了对背景以及定义需要解决问题的影响力的描述、模式解决方案以及应用模式的成效和结果。一个模式通常会涉及到其他模式，因为在另一个模式中找到的解决方案可能会对这一模式的结果有所帮助。 相关解决方案 背景和影响力 模式解决方案 成效 结果 模式的要素 模式的概念是由建筑设计师克里斯托弗·亚历山大（Christopher Alexander）与其合著者在《建筑模式语言：城镇、建筑、构造》（1977）中提出的。仅仅十多年后，肯特·贝克（Kent Beck）在Smalltalk 报告中的文章“模式语言简介”里介绍了模式在软件中的应用，并将重点放在了交流上。两年后，这个概念因为《设计模式：可复用面向对象软件的基础》（Gamma et al.1995）一书而流行起来，这本书现在被称为“GoF”，因为其四位作者被业内统称为“四人组”。 在使用模式时，比如观察者模式、组合模式和策略模式（Gamma et al.1995），我们只需参考模式的名称而不必从头开始解释某个设计或概念，这一点是很有用的。模式之所以有效，是因为大脑处理认知模式和认知自动化的方式。当学习某件事情时，这些新知识的细节会“粘合”在我们的长期记忆中，形成一种认知模式。认知自动化或者说如何对这种模式作出反应，也和认知模式一起被灌输进了大脑中，帮助我们认识到这是一种自己已经学会如何行动的情况，从而做出应对。我的前任经理迈克尔·卡珀森（Michael Caspersen）几乎教会了我关于学习的所有知识，他的博士论文（Caspersen 2007）中包含许多关于大脑的认知模式和认知自动化的例子和参考。 我的博士论文（Cornils 2001）①（细心的读者会发现，我论文上的名字并不是这本书上的名字。这是我第一任丈夫的姓氏，也是我当时的姓氏。顺便说一句，这也是一个反模式:自己的名字，不要轻易改，至少在出版之后不要改。）聚焦于软件模式，而且我注意到，我总是能在各种事物中发现模式，这种能力在我们人类中其实并不罕见。 什么是反模式 反模式是描述经验的一种方式。作为一种概念，反模式最初是由威廉·布朗（William J. Brown）与他的合著者在《反模式：危机中软件、架构和项目的重构》（1998）中命名并描述的。它是对一个经常发生问题的解决方案的描述，在这个解决方案中，结果大于成效。 本书中的反模式是由于引导师不知道如何做得更好或者没有时间或机会去做正确的事情而造成的。也许这个解决方案曾经对另一个小组的引导师有效，因为小组成员有不一样的沟通方式或是彼此间更为了解，但它在新的背景中却意外地“翻车”了。 我通过给大家举两个反模式的例子来介绍反模式。第一个早期的例子导致了一场举世闻名的大灾难。1912 年4 月14 日深夜，皇家邮轮泰坦尼克号撞上了冰山。4 月15 日凌晨，它沉没了，船上2224 名乘客和船员中有1500 多人丧生。要想了解这艘船沉没的原因，就必须研究大量的小细节，这些小细节共同导致了这场灾难。我选择关注的是一种可以称之为“遵从不知情上级的命令”的反模式。如果在维基百科上搜索“上级命令” ，会找到以下内容：“上级命令，通常被称为‘纽伦堡抗辩’‘合法命令’‘只是服从命令’或者一个德语短语Befehl ist Befehl （命令就是命令），是指一个人，不管是军队、执法部门、消防部队的成员或者是平民，在法庭上对服从上级军官或官员命令的行为不被追究罪责的抗辩。”这种反模式已经在许多地方和时间被确认过，而且，也恰好发生在泰坦尼克号的故事里。 泰坦尼克号上的两名无线电台操作员为马可尼无线电报公司工作。接线员的任务是将乘客的信息传递到他们在陆地上的朋友和家人那里，以展示马可尼公司提供的无线通信服务。另外一个因素是，公司会为每一条乘客发出或收到的信息向他们两人付费，因此他们的收入多少是依赖于优先保证乘客的通信，而不是船对船的礼节性通信。几乎从航行一开始，他们就收到了关于冰山的警告，并将大部分信息传递给了驾驶舱。不幸的是，由于无线电操作员专注于执行他们公司的命令，有一些发给泰坦尼克号的信息丢失了。因为他们的上级是无线公司的老板，而不是船长。 这就解释了为什么当天晚上9 点40 分，与泰坦尼克号在同一水域航行的梅萨巴号发出了浮冰警告，但这条信息却一直没有被传到驾驶舱。晚上10 点55 分，附近的另一艘游轮加利福尼亚人号发来消息，说它被冰层包围后停了下来，但泰坦尼克号上的一位无线电操作员责备加利福尼亚人号打扰到了自己，因为他当时正忙着处理乘客的信息。 结果是，船长没有得到浮冰情况比预期更糟的警告，所以他继续全速航行。船一直沿着预订航线前进，直到晚上11 点40 分，当瞭望台发现一座冰山时，驾驶舱的工作人员才开始给泰坦尼克号转向，但由于它是一艘高速航行的巨轮，一切都为时已晚。泰坦尼克号的船舷沿着冰山擦过，船身破裂。我们都知道故事的结局是什么。 通常情况下，一个背景中的模式可能是另一个背景中的反模式。例如，在泰坦尼克号的案例中，无线电操作员有义务服从上级的命令。然而，如果他们知道背景发生了变化，船正面临着紧急情况，他们就不会盲目地服从命令，这样做会构成一种反模式。 随着技术和流程的改变及改进，模式也可能随着时间的推移变成反模式。当一个好的解决方案被一个更好的解决方案取代时，对于一个反复出现的问题，原本的解决方案可能会被视为一个糟糕的解决方案。 第二个例子是微服务模式，它是（Fowler & Lewis 2014）所描述的一种设计，通过这种设计，开发人员创建一组小型服务，每个服务都有自己的功能。在软件架构中，微服务模式被证明是可维护的、灵活的和弹性的，它被誉为是自切片面包①（和设计模式）以来最好的东西。该模式促进了可独立部署、可复用组件的开发，使开发人员能够创建使用微服务构建的可扩展系统。这些系统的成功导致了许多单片系统向微服务架构的转变。 ① 译者注：切片面包是美式俚语，形容极好的事物，一般用作对产品、商品、发明等的赞美。 之后发生的事情，就是我们在使用模式时可能会遇到的情况：模式被滥用了。如果组织缺乏维护系统所需的专业知识，缺乏从这种实现中受益的领域或者服务之间的边界定义不明确，那么微服务就可能会产生负面影响。微服务架构演进的方向之一就是复杂性增加，在错误的环境中，系统会变成一个更复杂的庞然大物，而不是一套更小、定义明确的微服务。所有预期的成效（比如可扩展性、独立性和可复用性）都会丢失，如果在错误的背景中使用，微服务模式就会变成反模式。应用模式的背景非常重要，而且总会有一个不适用于该背景的模式解决方案，最终导致反模式。① （ GoF 书中的单例模式是模式过度使用的一个绝妙示例。） 时间推移/ 新的背景 背景和影响力背景和影响力 模式解决方案 成效 成效 结果 结果 相关解决方案 反模式解决方案 症状与结果 重构解决方案 重构解决方案 模式在错误的背景中应用就会变成反模式 一个正确描述的反模式包含一个总体描述、一个导致症状的因素及其识别方式列表、原解决方案的结果以及一个重构方案（用来描述如何解决当前问题或者至少如何在下一次做得更好）。 所有的模式都有其结果。在某些情况下，使用特定的模式是一个好办法，而在其他情况下，相同的模式却会成为反模式。当你想要使用某个模式时，理解背景相关的含义是很重要的。这有助于你了解全貌，包括反模式解决方案的副作用。与模式一样，反模式不是某个人发明的抽象理论，而是他/ 她在经常重复出现的不良解决方案中看到的一系列原因和影响。 你应该读一读这本书，这样当反模式在回顾活动中发生时（甚至可能发生之前），你就能知道如何识别它们。我写《回顾活动引导：24 个反模式与重构实践》这本书的目的就是帮助你避免重蹈我的覆辙。 作为一个有经验的回顾活动引导师，你可能注意到你已经知道了很多这样的模式以及如何处理它们。这本书的另一个优势在于，现在你拥有了一个可以与他人进行讨论的词汇表，而且当你发现自己处于某种反模式时，可能会更容易将其识别出来。如果你和你的同事分享这些模式，它们令人印象深刻的名字可以帮助你意识到你或你的团队是在何时陷入了幸运大转盘（参见第1 章）或是无视最高指导原则（参见第2 章）。 最后，你还可以以Schadenfreude ①（Schadenfreude 是一个德语单词，意思是从别人的痛苦中获得快乐。）为目的来读这本书，因为当最早的反模式著作《反模式：危机中软件、架构和项目的重构》（Brownet al，1998）出版时，其中一位作者在一次演讲中说：“（自己的）幸福虽好，但是，别人的不幸更佳。” 如何阅读本书 章鱼 你可能想知道章鱼和回顾活动之间有什么关系。简单的答案是，什么关系也没有。但这只是一个简单的答案。 当我了解到章鱼的智力水平后，就对它们产生了浓厚的兴趣：如果章鱼观察到其他章鱼因为学习技巧而获得奖励，它们也会去学习技巧，甚至不需要自己也得到奖励；它们可以通过一条通向海洋的小管道爬出水族馆；它们能从水族箱里爬出来，趴在地板上，穿过地板，爬上另一张桌子，进入另一个水族箱，吃掉那里面所有的鱼，然后若无其事地回到自己的水族箱。 最让我感到震惊的是，章鱼60% 的大脑都在它的八条腿上，几乎分成了八个独立的小动物，并且每一个都有自己的意志，却都能与章鱼的其他部分形成一个整体来协同工作，这在动物世界中是独一无二的。我把一个团队与一位引导师在回顾活动中的合作看作一条章鱼：团队和引导师朝着一个共同的目标一起努力，同时又保持个体的独立，有各自的关注点和优势。 本书中对每一个反模式都配有一个插图：一只章鱼抓住了反模式的本质。在“深陷困境”①反模式（第3 章）中，团队虽然协同工作，但还是不堪重负，因为他们试图解决的问题遇到了困难，而他们无力改变，只能接受。在无视最高指导原则反模式中，团队开始指责某一个人，而不是试图找出系统中存在的错误。在失望的引导师反模式中，团队对引导师尝试采用的某项活动报以冷嘲热讽，因为他们认为活动愚蠢可笑。 ① 译者注：深陷困境反模式的原文是“In the soup”，这个俚语表达的是陷于困境，很难脱困。 本书中反模式的文体形式 根据在《反模式》（Brown et al.，1998）一书中找到的反模式文体形式，我决定采用一种特定的形式，使反模式更易于阅读。正如你将在后面章节看到的，这种形式更适合某些反模式，而不是其他反模式。例如，有时候症状很明显，有时则很微妙，值得详细描述。 为了简洁起见，我省略了你通常会在模式中看到的关于影响力的部分。在我的文体形式中，我把影响力融入了故事背景和相关的背景解读中。比如，影响力可以是匆忙、渴望被倾听或人员匮乏。 名称：模式的名称很重要，因为名称可以让你扩展关于回顾活动的词汇表，并使你能够与他人就这些模式进行有效的交流。起名字非常有趣，可以包含大量的概念、过程和条件，并以一种简洁的方式组织信息，好让我们的大脑可以快速访问到与这个名字相关的所有元素。 故事背景：本书描述的是一位来自丹麦公司的回顾活动引导师的学习历程。案例和人物将在后面进行介绍，但现在，你只需要知道每一个反模式都包括我们在案例中发现的反模式故事背景描述，这就足够了。 背景解读：这部分将介绍出现这个反模式的场景、对可能导致此问题的原因描述以及使用该反模式解决方案的必要性。这里用一种更通用的方式去描述，所以你可能发现自己会萌发出想要实施反模式解决方案的冲动。 反模式解决方案：这部分解释了根据描述的问题所选择的对策。这个反模式在当时看起来像是一个解决方案，是基于教育、早期经验、时间限制、缺乏勇气或者仅仅是来自上级的命令而制定的。如果不是因为这种背景的负面影响，它可能会是正确的解决方案。如果发现自己可以通过选择反模式解决方案来结束这种情况，你可能会避免我所犯过的许多错误。不要将反模式解决方案与重构解决方案相混淆。 结果：所有的解决方案和决策都有其结果。在最初的关于设计模式的书中（Gamma et al.1995），它们被列为正面和负面的结果，并且根据背景，一种结果可能超过另一种。在反模式中，问题的关键在于反模式解决方案可能会很好地适应某一个背景，但在另一个背景中，负面结果却远大于成效。我通常会说，正是这种结果列表使得模式不同于其他书籍中的那些方法或秘诀。 症状：症状是指示信号，帮助你发现特定回顾活动反模式正在发生。症状可能包括在回顾活动过程之外或在回顾活动过程中听到的评论、观察到的行为、感觉到的情绪等。 重构解决方案：重构解决方案对如何改善当前情况提出建议，从而使你和你的团队获得更多的成效，而不是负面的结果。在一些反模式中，你将了解到，某种情况一旦出现，就不可能再实施重构解决方案，在这些反模式中，你只能意识到下次该如何避免犯同样的错。 线上回顾：在如何克服线上和线下环境中的挑战方面，一些重构解决方案存在着差异。我引导的回顾活动更多是在线上进行，所以我也会分享线上回顾活动引导经验。 个人经历：在这个部分中，我将讲述自己应对反模式的经历。有时，我在它发生的时候就找到了重构它的方法；有时，则是为下一次回顾活动积累了经验教训。 反模式概述 结构反模式 结构反模式描述了回顾活动的结构问题，比如如何选择活动，如何促进交流以及通过改变议程以便在本次回顾活动或下一次回顾活动中解决某些问题。 以下是结构反模式。 1．幸运大转盘 团队并没有真正解决问题，只是缓解了问题的症状，就在回顾活动中草率地得出结论。引导师应当安排团队成员花时间去寻找症状背后的原因。 2．无视最高指导原则团队成员无视最高指导原则—“无论我们发现了什么，考虑到当时的已知情况、个人的技术水平和能力、可用的资源以及手上的状况，我们理解并坚信：每个人对自己的工作都已全力以赴。”（Kerth 2001）—因为他们认为这一原则很荒谬。引导师需要提醒他们，这种心态很不利与成功的回顾活动引导。 3．深陷困境团队成员所讨论的那些事情是他们无力改变的。引导师要帮助他们将精力集中在他们可以改变的事情上，并接受那些他们无法改变的事情。 4．超时在回顾活动中，团队因为讨论一个对团队整体而言并非最重要的新产品而偏离了主题。引导师需要帮助团队回到正轨上。 5．闲聊 团队成员把时间花在小组闲聊上，而不是专注于分享和学习。于是引导师改变了活动，帮助他们再次以团队的形式一起工作。 6．无效的民主团队用民主方式来决定应该讨论什么和做什么，这让团队中的少数人感到沮丧。因此引导师需要找到其他的决策方式，让每个人都更加满意。 7．百尺竿头 团队认为自己已经足够优秀，不需要再进行回顾活动了。引导师要向团队展示，他们可以通过学习不断进步。 8．政治投票团队成员为了与投票制度博弈，总要等到最后一刻再投出自己的一票。而引导师需要找到一种让投票制度更加公平的方法。 规划反模式 规划反模式描述了回顾活动的规划问题。你邀请谁来参加回顾活动？谁来协助回顾活动工作？应该在什么时候进行回顾活动？需要为它留出多少时间？当你发现自己正处于一种反模式的规划中时，你就无法改变当前的回顾活动，所以你需要清楚地知道，下一次的规划必须有所不同。 1．何为团队 团队的边界模糊不清，团队成员需要互相帮助，确定谁应该参加回顾活动。 2．亲力亲为引导师身兼数职，这对引导师和参与者来说都不是最理想的情况。因此，团队有时需要找其他引导师来接替。 3．延期死亡团队忙于所谓“真正的工作”，以至于回顾活动被一再推迟。引导师应当帮助团队看到回顾活动的真正价值，它们就是“真正的工作”。 4．草草了事引导师为了尽可能不让团队“浪费”时间，只好仓促地完成回顾活动。引导师最终拿定主意，要进行一次像样的回顾活动，就必须给讨论留出足够的时间。 5．忽视准备 引导师最初忽视了线上回顾活动所需要的各项准备工作，但在之后的回顾活动中学会了如何明智地进行准备工作。 6．窒息的房间团队成员在回顾活动中会感到疲倦、饥饿和注意力不集中，因此引导师应确保为他们提供食物，让他们呼吸新鲜空气，使他们能够更加专注。 7．好奇的经理经理对回顾活动中发生的事情很好奇，想加入进来听一听，而引导师以一种友好而坚定的方式对经理说“不”。 8．躲猫猫 线上回顾活动中，团队成员不愿意在视频中露脸。引导师需要弄清楚其中的原因，并找到方法让人们更有安全感，才会愿意露出自己的脸。 人员反模式 人员反模式描述了回顾活动中与人员有关的问题。你通常无法预料到这些反模式，因为它们可能会突然出现。对人的了解将帮助你了解这些反模式，而针对这些情况所描述的重构解决方案可以帮助你摆脱或绕过这些反模式。 1．失望的引导师团队嘲笑引导师在回顾活动中采用可笑的活动，因此引导师要向成员解释，这些活动的用处和意义是什么。 2．话痨 某个团队成员全程滔滔不绝，于是，其他人只能闭嘴不言。引导师需要运用各种策略来确保团队其他成员的意见能够得以表达。 3．沉默者一个团队成员在回顾活动中几乎完全沉默，引导师需要运用各种策略来确保沉默者也能发表自己的意见。 4．消极者 某个团队成员的消极态度会对回顾活动产生很大的负面影响，而引导师需要保护其他团队成员不受这种消极影响的干扰。 5．消极团队 团队只想谈论消极的事情，因为他们认为只有以此为鉴，才能有所进步。引导师应当向他们表明，关注积极的方面也同样具有价值。 6．缺乏信任团队成员之间缺乏足够的信任，所以无法在回顾活动中分享任何重要的信息。引导师需要帮助他们建立起这种信任。 7．文化差异引导师或团队成员由于自身文化中带来的成见，阻碍了他们去了解其他人是如何经历回顾活动的。引导师应当找到让他们更加一致的方法。 8．死亡沉默团队成员完全沉默，这种情况通常发生在线上回顾活动时。尽管成员不愿意参与，但引导师还是应当采用各种策略来听取他们的意见。 |
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