采购与供应链管理刘宝红一个实践者的角度第4版 供应链管理物流采购书成本控制供应商管理教材企业业务提高效率绩效书籍

供应链管理的本质是协作，那为什么不协作？为什么上下级之间协作度很高，而兄弟职能之间经常互相挖坑？每家企业的供应商都有一大堆，但为什么企业一直在找新供应商？为什么老供应商做不到，新供应商就能？而新供应商一旦成了老供应商，为什么就又做不到了？供应商越多，采购额就越分散。怎样才能整合供应商，提高规模效益，增强管控力度？ …………与第3版不同，《采购与供应链管理：一个实践者的角度》第4版聚焦在经济增速放缓的情况下，企业如何改善供应链的成本、交付和资产周转。跟三五年前相比，我们今天面临的问题没有本质不同。困扰我们的供应链管理问题仍旧是成本做不低，速度做不快；客户要的我们没有，我们有的客户不要。真正的解决方案在于改变方法论。这是贯穿本书的一条主线，即从不同角度来审视那些司空见惯的问题，真正理解“为什么”，以便更好地解决“怎么办”的问题，通过改变能力来改变行为，通过改变行为来改变结果。比如管好需求，做好计划，紧急需求就少，就用不着每天跟供应商催货；对接产品设计和工艺设计，设计优化了，成本就会低，就用不着每个月跟供应商砍一次价；对供应商要有选择、有管理，供应商选好、管好了，才可能集中采购额，获取更大的规模效益，驱动供应商快速响应。这都是回归供应链管理的本质，通过解决基本面的问题从根本上改善供应链绩效。 本书依旧坚持三项基本准则：不宣传走捷径；不宣传*佳实践；填补学者与实践者之间的空白，给实践者和热衷实践的人看。

编辑引荐

《采购与供应链管理：一个实践者的角度》是刘宝红老师经典**书，已更新至第4版，更多本土案例，更聚焦本土供应链问题。 

前言一　我想写本什么样的书
前言二　某某行业的供应链如何管理
作者简介
鸣谢
diyi篇　供应链的全局观
第1章　多角度透视供应链　　/ 3
供应链管理的跨职能特点　　/ 5
供应链管理是怎么发展而来的　　/ 7
采购和供应管理　　/ 9
物流管理：从A点到B点　　/ 10
运营管理：千遍万遍不走样　　/ 13
【小贴士】从专业协会看供应链管理的演变　　/ 15
供应链管理的几个“小亲戚”　　/ 17
【小贴士】CIO不是改善供应链的领军人物　　/ 19
供应链是产品流、信息流和资金流的集成　　/ 20
【小贴士】技术手段解决不了商业问题　　/ 23
【小贴士】电商兴起是资金流、信息流改善的结果　　/ 26
供应链管理的日本起源　　/ 28
【小贴士】长期关系的成本更低　　/ 33
【小贴士】供应链管理在**的发展　　/ 34
垂直整合的解体，促成供应链管理的发展　　/ 35
第2章　供应链的本质是协作　　/ 38
建立强相关指标，推动跨职能协作　　/ 39
【小贴士】从“裁判”到“球员”　　/ 45
【小贴士】从“对人负责”到“对事负责”　　/ 46
【小贴士】单一指标与组织博弈　　/ 47
【小贴士】供应链管理的“儒家”与“法家”　　/ 49
构建集成供应链，推动跨职能协作　　/ 51
第3章　供应链与产品、业务的战略匹配　　/ 55
合适的产品配合适的供应链　　/ 55
【小贴士】经济型与响应型供应链的区别　　/ 58
【案例】戴尔的直销模式怎么了　　/ 62
多元化业务，供应链如何支持　　/ 67
【案例】备件部的专用仓库　　/ 68
供应链的推拉结合　　/ 71
【小贴士】分销端的推拉结合点　　/ 73
模块化、延迟和大规模定制　　/ 76
【小贴士】从0到1，从1到N，从N到N　　/ 78
【小贴士】模块化为什么那么难　　/ 79
【案例】信息化不足，延迟战略没法实施　　/ 81
第4章　供应链与设计的闭环集成　　/ 83
【案例】苹果也是供应链的成功　　/ 84
集成产品开发：变串行为并行　　/ 86
新品开发，供应链为何不够重视　　/ 88
【案例】研发阶段，采购速度太慢怎么办　　/ 90
设计优化中，供应链扮演关键角色　　/ 92
【案例】户外灯具的太阳能板　　/ 96
【小贴士】产品设计与工艺设计脱节，是建筑行业的死结　　/ 97
设计选型离不开采购和供应商　　/ 99
【小贴士】供应商的闭环反馈为什么建不起来　　/ 101
设计不愿与供应链协作，怎么办　　/ 101
第5章　供应链与营销的闭环集成　　/ 103
拉通销售与运营，提高预测准确度　　/ 105
销售、供应链不愿协作，怎么办　　/ 107
信息化：闭环交付体系的“高速公路”　　/ 110
【案例】希音通过信息化，提高供应链的响应速度　　/ 115
第6章　供应链的牛鞭效应　　/ 117
牛鞭效应下，短缺与过剩交替　　/ 118
牛鞭效应的成因及应对措施　　/ 124
消除信息不对称，减小牛鞭效应　　/ 130
【小贴士】理顺关系，优化连接，消除信息不对称　　/ 132
外包非核心业务，应对周期性业务　　/ 135
第7章　管理复杂的供应链　　/ 136
复杂度不同，**制造的竞争优势也不同　　/ 138
汽车行业，如何应对复杂的供应链　　/ 142
【小贴士】前端防杂、后端减重、中间治乱　　/ 145
小批量行业，如何应对复杂的供应链　　/ 146
【小贴士】北美小批量行业的挑战　　/ 153
【小贴士】“大飞机”可不是简单的组装　　/ 155
第8章　供应链的**化和反**化　　/ 157
参议员霍利的绝望　　/ 159
制造业回流的水中月　　/ 162
【小贴士】竞争是给撸瑟的　　/ 170
怎么来的，就会怎么去　　/ 171
【小贴士】这个世界会好吗　　/ 176
本篇小结　　/ 178
没有覆盖到的内容　　/ 179
第二篇　管好供应商，才能管好供应链
第9章　供应商管理的三大误区　　/ 184
误区1：多权分立，供应商成了“公共草地”　　/ 186
【案例】董事长半夜批订单　　/ 191
误区2：采购额太分散，没法**驱动供应商　　/ 193
误区3：供应商有选择，没管理，注定绩效不好　　/ 195
供应商很多了，却一直在找新供应商　　/ 198
供应商选择与管理：组织、流程和系统　　/ 200
第10章　供应商分类：区别对待，重点管理　　/ 206
【案例】某制造商的采购品类　　/ 209
供应商的五分法　　/ 210
【小贴士】管理资源有限，重点管理哪些供应商　　/ 216
2016年的小米怎么了　　/ 219
【案例】战略供应商怎么管：以某高科技公司为例　　/ 221
【小贴士】新生意给什么供应商　　/ 230
【案例】某公司的供应商分类体系　　/ 231
【小贴士】五类供应商和采购四象限　　/ 233
第11章　供应商评估：识别短板，敦促改进　　/ 235
评估供应商的财务状况　　/ 237
质量管理体系的评估　　/ 240
【小贴士】世卫组织的手术安全核对表　　/ 242
评估生产管理能力　　/ 243
物料管理体系的评估　　/ 245
【小贴士】没有评估表格怎么办　　/ 247
【小贴士】你得尊重评估表格上的问题　　/ 248
供应商评估的严肃性　　/ 249
【小贴士】现场访问不是走过场　　/ 250
【小贴士】要不要定期综合评估供应商　　/ 251
【案例】供应商的绩效和能力评估　　/ 252
没有**的供应商　　/ 256
【小贴士】红黄*黑名单有逻辑问题　　/ 258
指标权重怎么分配　　/ 259
【小贴士】数据分析是弱势职能的保护措施　　/ 261
第12章　供应商选择：制定合格供应商清单　　/ 264
规模效益：究竟几个供应商算合适　　/ 267
【小贴士】占供应商业务比例太高怎么办　　/ 268
几个供应商才算充分竞争　　/ 269
【小贴士】导入实质性的竞争　　/ 271
【小贴士】两个供应商串通怎么办　　/ 272
【案例】AT&T的双供应商战略　　/ 276
供应风险：备份是解决方案吗　　/ 277
一品一点下，风险如何管控　　/ 281
【案例】“一品两点”的一地鸡毛　　/ 283
【案例】战略供应商建议开二供　　/ 285
【小贴士】开二供成了公司政治的延续　　/ 286
【小贴士】一品多点什么时候用　　/ 288
【案例】供应商越多，绩效越好吗　　/ 290
合格供应商清单与灵活性　　/ 291
跟关键供应商建立长期关系　　/ 294
关键供应商要重选择、重管理、轻淘汰　　/ 296
【小贴士】智猪博弈与大公司要有作为　　/ 298
轻选择、重淘汰是**本土企业的大问题　　/ 300
【小贴士】淘汰不是供应商管理　　/ 302
【小贴士】不教而诛谓之虐　　/ 305
第13章　供应商绩效管理：更上层楼，指导后续寻源　　/ 308
凭啥要求供应商改进　　/ 310
先选择，后管理；先督促，后帮助　　/ 311
客观量化供应商绩效　　/ 313
【案例】某公司的月评分标准　　/ 314
供应商绩效管理哪些　　/ 317
指标1：供应商啥都好谈，就钱不好谈　　/ 318
【小贴士】年度降价：师出有名　　/ 319
【小贴士】物美价廉，还是一分钱一分货　　/ 324
【小贴士】合理的价格是什么，要不要二次议价　　/ 327
【小贴士】成本算那么清又能怎么样　　/ 330
【小贴士】采购的任务是省钱吗　　/ 332
【案例】价格值多少钱　　/ 333
【小贴士】你不能用一个错误来纠正另一个错误　　/ 335
【小贴士】谁制造的成本谁买单　　/ 337
指标2：质量不是想当然的　　/ 338
【小贴士】触目惊心的质量问题　　/ 340
【小贴士】不能拿价格来解决质量问题　　/ 341
【小贴士】不要偶然化质量问题　　/ 343
【小贴士】追根溯源，把次品锁进笼子里　　/ 344
【小贴士】质量一票否决权的迷思　　/ 346
【小贴士】不快乐的质量人　　/ 346
指标3：交付　　/ 347
【小贴士】交付灵活度的管理　　/ 349
【小贴士】供应商藏着掖着怎么办　　/ 350
指标4：服务　　/ 352
【案例】你对这个供应商有多满意　　/ 354
【小贴士】大众点评的群众智慧　　/ 357
指标5：技术　　/ 358
技术发展蓝图　　/ 358
【小贴士】追随者变成了领先者，就要做领先者的事　　/ 361
信息技术的应用　　/ 362
指标6：资产　　/ 364
指标7：员工与流程　　/ 370
指标体系的几点补充　　/ 372
第14章　供应商集成：供应商管理的zuig层次　　/ 375
供应商早期介入了，采购没有　　/ 377
供应商早期介入后，价格怎么谈　　/ 378
拿不到生意，优质供应商不愿早期介入　　/ 379
集成供应商，推动供应链降本上台阶　　/ 382
台阶1：谈判降价　　/ 383
台阶2：流程优化　　/ 384
【小贴士】合作降本不能做成洛佩兹的铁血降价　　/ 385
台阶3：设计优化　　/ 386
第15章　关键下级供应商的管理　　/ 388
【案例】本田美国的下级供应商管理　　/ 391
【案例】苹果对关键下级供应商的管控　　/ 394
客户**的供应商：不是不服管，而是不愿管　　/ 396
本篇小结　　/ 402
第三篇　从“小采购”到“大采购”，影响总成本
第16章　从“小采购”到“大采购”　　/ 407
采购管理发展的五个阶段　　/ 410
“小采购”和“大采购”有何不同　　/ 416
从“猎人”到“牧人”的思维转变　　/ 421
“大采购”做什么　　/ 425
【案例】英国石油的“大采购”　　/ 427
【小贴士】收一遍的钱，干两遍的活，谁的问题　　/ 429
【小贴士】解决方案不是需求　　/ 430
贴近需求，做业务伙伴　　/ 431
【小贴士】像销售一样做采购　　/ 435
从“正三角”到“倒三角”，释放资源做“大采购”　　/ 436
采购“收口子”，释放资源做“大采购”　　/ 439
【小贴士】什么MRO产品可“收口子”　　/ 441
设定合理的优先级，以重要度驱动资源分配　　/ 444
【小贴士】如何推动重要而不紧急的事　　/ 447
【小贴士】公司大了，唯闲人难养　　/ 448
第17章　“大采购”的组织建设　　/ 450
战略和执行的两层分离　　/ 451
【案例】供应商绩效不好，是没选好还是没管好　　/ 451
【小贴士】孔雀效应：警惕单一指标的单向选择　　/ 453
商务和质量、工艺的分离　　/ 454
【案例】搭建供应商工程师团队　　/ 456
【小贴士】新品寻源，避免两套供应商班子　　/ 459
【案例】快速成长后，采购职能的专业化　　/ 459
跨职能团队，如何约束强势职能　　/ 462
【小贴士】名义上是小组，其实是**　　/ 463
【小贴士】多头管理，形不成合力怎么办　　/ 466
【小贴士】“人畜无害”的供应商管理部　　/ 470
人才先行做“大采购”　　/ 472
【案例】招聘得“从数据开始，由判断结束”　　/ 476
第18章　采购的集中与分散　　/ 481
哪些职能在做采购　　/ 482
【案例】中石化的集中采购　　/ 483
集中采购没有趋势可言　　/ 486
【案例】集中采购不是**药　　/ 489
供应商有选择、没管理，采购在集中与分散之间徘徊　　/ 491
混合采购在多个方面绩效*差　　/ 494
【案例】集中转混合，职能下沉后事难办　　/ 498
集中采购离不开需求整合　　/ 500
【案例】聚氯乙烯PVC的集中采购　　/ 501
供应商整合：要解决问题，不能光制定政策　　/ 503
【案例】机械加工件采购的困境　　/ 504
【案例】钣金加工件带来的新思路　　/ 506
【案例】整合后的供应商不降价　　/ 508
集中采购的变革管理　　/ 510
【案例】迪尔的424种手套　　/ 511
本篇小结　　/ 513
后记　要么成为**，要么成为专家　　/ 515

刘宝红
供应链管理**书作者，“供应链管理专栏”（www.scm-blog.com）创始人，西斯国际执行总监。
刘先生毕业于亚利桑那州立大学，获供应链管理MBA学位。他现在旅居硅谷，专注供应链管理领域的研究和写作，并定期回**，服务本土企业。
在供应链管理领域，刘先生旨在填补学者与实践者之间的空白。他在研究和著述的同时，还通过培训、咨询积极参与供应链实践，全面覆盖汽车、家电、电信设备、航空航天、机械制造、新能源、新零售、电商、快时尚、服装、餐饮等多个行业。