l 世界知名管理教育家、百事全球人才评估与发展高/级副总裁基于多年实践经验，为你打造出的一本科学、实用的职业发展指南。
l 在一个充斥着领导力和职业建议的拥挤世界里，“高潜力人才的5大关键能力”提供了一个全新的视角，是管理职业生涯蕞实用的指南之一。
l 不仅为攀登职业阶梯的人提供了无价指南，也为公司识别其高潜力员工这一模糊领域提供了可操作的见解。
l 无论你是刚刚参加工作，还是一名有一定工作经验的专业人士，亦或是一名想着如何才能成为首XI执行官、首XI财务官、首XI运营官的初级管理人员，本书都能够给你想要的答案。
你是否想要加速升职？是否想拥有更多的发展资源和支持？是否想受到更多赏识？
你需要做些什么，才能被信任、被看重、被视为高潜力人才，从而脱颖而出？
《高潜力人才的5大关键能力》的两位作者，领导力发展专家杰伊·康格和艾伦·丘奇为数百家知名大型全球组织设计高潜力项目，评估和指导过数千名有才华的领导/者。他们通过数十年的研究和经验发现，高潜力人才都拥有5大关键能力：情景感知能力，领导团队能力，全局把控能力，化繁为简能力，加速学习能力。正是这5大关键能力将高潜力人才与其他人区分开来。
在《高潜力人才的5大关键能力》中，你会得到培养和实践这5大关键能力的超实用指南，获得管理团队、创造倍增效应和培养能补充你技能的人才的强大建议。不仅如此，书中还提供了一个全方面而又罕见的幕后观察视角，让你能更清晰地了解组织识别高潜力人才的过程。
杰伊·康格
·世界知名管理教育家，南加州大学领导力研究所高/级研究员，克莱蒙特·麦肯纳学院亨利·克拉维斯领导力研究所讲座教授。曾在哈佛商学院、欧洲工商管理学院、伦敦商学院、麦吉尔大学等任职。
·在领导力领域的咨询及研究经历极为丰富，曾出版过15本著作，发表了100多篇文章，主题涉及领导/者的发展、说服和沟通、高管领导力、董事会的管理和组织变革。
艾伦·丘奇
·百事公司全球人才评估与发展高/级副总裁。负责为公司制定人才战略，以选拔和培养高潜力人才，并通过“人员规划”人才评审流程来加强领导梯队的人才储备。也曾任百事公司人才管理副总裁及组织管理副总裁。
·美国工业和组织心理学会会员，美国人力资源管理协会董事会成员，哥伦比亚大学兼职教授，《应用行为科学杂志》副主编。
在职场，绩效和潜力是两个重要的标签。前者关乎当下，后者决定未来。从长而论，与成为能够解决当下一时一事的高绩效人才相比，成为能在未来持续成功的高潜力人才更为关键。那么，如何才能成为高潜力人才并在职场大放异彩呢？本书作者通过大量实证和实践，揭示了高潜力人才的五大关键能力，勾勒出了一幅真实诱人的职场蓝图。沿着这五大关键能力的指引去修炼，必将加速你的职场进阶旅程。
——组织发展专家，OKR深度实践专家 况阳
对于追求卓越、渴望成功的人们来说，若想让自己在职业生涯中更上一层楼，应该在哪些关键环节做出改变，以起到四两拨千斤的效果？康格、丘奇两位作者基于数十年领导力发展研究经验，为读者提供了实用、科学的实践建议。
——12个德鲁客创始人 康至军
本书所提炼的高潜力人才所拥有5大关键能力，可以将高潜力人才与其他人区分开来。任何人都可以通过学习掌握这些能力，实现个人的职业发展之路。对组织而言，掌握好这些关键能力，也能够更好地做好组织内部人才盘点与人才培养的工作。
——人力资源高管与讲师 范珂
这本书明确了促进职业生涯发展所需的关键能力，并确保你在人才评估会议中脱颖而出。
——麦当劳全球总裁 克里斯·坎普钦斯基
这本科学、实用的书可以帮助你尽可能地发挥潜力并保持竞争优势。在不断变化的世界中，无论你是在领导企业，还是在努力适应环境，你都会从中获益良多。它是你不可错过的必读书。
——强生公司首XI人力资源官 方培德
对高潜力人才而言，这本书是非常宝贵的资源。康格和彻奇已经破解了职业路线图，现在看你的了！
——万豪国际集团前全球首席人力资源官 大卫·罗德里格斯
第2章 领导团队：如何专注于团队发展，激发潜力
上级固然重要，但只有你的团队才能决定你交出什么样的工作成果，能否不负上级所望。因此，对于你的下属，你必须思考清楚，该招聘和解雇哪些人，该晋升和培养哪些人。你必须像对待自己的潜力那般深度挖掘团队成员的潜力。这便是高潜力人才5大关键能力中的第2项——领导团队能力的核心。
曾与我们共事过的埃里克就是一名成功的高潜力人才。他在经历了惨痛的教训之后，才认识到领导团队做出改善的重要性。早些时候，埃里克所在的企业有一款产品销量严重下降，于是上级要求他想办法扭转这一局面。在接手任务的最初几个月中，他花了大量时间去听取主要客户的意见，随后又重新设计了产品线，调整了营销策略。忙了6个月之后，他开始查看成果。就在那一刻，他意识到自己犯了一个巨大的错误：
我完成了90％的计划……然而结果是白忙活一场。我永远也不会忘记那一天……那天晚上6点30分，我坐在办公桌前，心想这也太离谱了……无论做什么都没用。问题到底出在哪儿？我完全忽略了团队能力的重要性。我将全部注意力放在了听取客户意见和改善产品上面，以至于没有认识到我们团队的员工并不适合处理现在的任务。严格来讲，他们都不具备销售复杂程度较高的产品并提供售后服务的能力水平。而且，对于团队正在尝试做出的改善，他们之中没有任何人将心思放在上面，而是一心只想等着下一次升职。
这件事带给我一个深刻的教训，那就是首先要关注团队的能力……只有以此为基础，你才能进一步采取其他措施。最终，我更换了整个团队的成员。我通过这件事情才认识到，一位真正的高潜力领导者会在任务之初最先判断以下问题：成员中哪些人能真正做到与团队携手共进？我需要给哪些人发展机会？哪些人更适合待在其他岗位上？自那时起，在每一项领导工作中，我都会首先评估团队成员和所在地区的文化，然后再进一步制订行动计划、实施改善方案以完成绩效目标。
人才乘数效应，你的团队是你的左膀右臂
对于领导者而言，在开始新的任务之前，要先对团队的成员和文化进行评估，这是极其关键的。然而，我们观察到许多经理和高管都没能领悟其重要性。
如果你像其他满怀抱负的高潜力人才一样能获得企业的赏识，那么大概率是因为你是团队中表现最出色的人，无论你是最佳财务人员、最佳销售人员，还是最佳工程师。你能够脱颖而出，是因为你不仅拥有强大的驱动力、出色的思维能力，而且尽职尽责、业绩出色。换言之，你的成功是基于个人的努力。
当你刚开始担任领导职务时，你很可能会采取同样的态度，要求团队成员努力工作，设定一些极具挑战性的目标，并且你会以强烈的行动导向带领团队。你会用实际行动来保证团队完成目标，甚至超越预期。如果团队中有人掉链子，你会出面干涉，甚至亲自完成这部分工作。结果，得以晋升的是你个人，而非你的团队。一小部分具有独特才能的领导者依然在强化这样一种观念，即个体能凭一己之力取得成功。
但现实并非如此。从长期来看，这种“英雄式领导”并不能使个人在职业生涯中取得成功。当你在领导岗位上拥有一定资历以后，企业所看重的不再是你个人的能力。从那时起，你将受到人才乘数效应的影响。你的表现将取决于下属所具备的才能和驱动力。他们决定了你的表现结果是成倍扩大，还是成倍减小。如果你无法挖掘直接下属的潜力，那么也将无法发挥出自己的潜力。这时，不妨站在上级的角度试想一下，如果你的下属是一些不善于选择、提拔人才的领导者，这种状况对你肯定不利。
正如我们在前言中所强调的，在职业生涯早期熟练掌握领导团队的能力至关重要。首先，早期能够有大量时间进行尝试和学习。一旦你成了高管，能用于试验和学习的时间则要少得多。而且，早期犯错带来的后果更少、程度更轻，危及信誉的风险也就更低。其次，在职业生涯早期，人们更有可能给你提供反馈，对你进行指导。最后，你可以趁早发现无效的工作方式，以免养成根深蒂固的习惯。关于如何发现、发展、挽留和领导人才，你需要先悉心听取别人的意见之后再采取行动。如果没有收到别人给你的反馈，不妨主动询问。
显然，你的团队对于你能否获得成功至关重要。毕竟，你无法仅凭一己之力完成职责范围之内的所有任务。你需要集思广益，与整个团队合作。高潜力领导者极其善于分配任务、协同合作。他们知道应该将哪些任务交给谁完成，以及如何使每个人对自己的任务负责。但是，你之所以需要人才乘数效应，更重要的原因在于你无法做到全能。
此言何意？事实上，我们与无数经理和高管合作过，却从未见过一位全能的领导者，因为全能型领导者根本就不存在。在职业生涯中，我们无意间参与了成千上万次领导力评估。没有人能够熟练掌握其企业领导框架中所要求的全部能力。和你一样，所有高潜力领导者在专长、知识和能力方面都存在缺陷和不足。不仅如此，许多高潜力领导者还有一些会降低其工作效率的个人习惯。他们都有不喜欢接手的任务，并且在处理这些任务时也会拖延。在担任初级领导职务时，这些缺点都不那么明显，危及职业生涯的可能性也很小。然而，当你成为企业的中层领导时，这些缺点将成为职业发展中的严重障碍。
无论你处于职业生涯的哪个阶段，对于弥补知识、能力和信息的不足而言，你的团队始终都是你的左膀右臂。对于每项任务，你都需要判断清楚有哪些方面需要借他人之力来完成。
例如，我们采访过的一位高潜力领导者就曾坦陈自己的一项性格缺陷，他每次带领团队都会格外注意这项缺陷：
我的缺点在于不善于从情感的层面出发，而只会用非常理性化的方式带领团队。由于我的分析能力很强，所以我总是习惯与别人就信息数据方面进行沟通。然而，在带领规模更大的团队时我才发现，只有从情感层面出发，才能激励更多人。但是，我天生就不擅长与他人建立情感上的联系。因此，如今我正在与负责人力资源管理的领导者合作，他们为我提供了极大的帮助。他们不仅会针对我在企业职工大会上的发言给出指导性建议，还会提醒我单独给某些员工写一些便笺。10年前，我无意中发现有一名下属非常怕我。这使我意识到，我需要一位高情商导师就如何带领团队对我进行指导。正好当时我有一名直接下属非常善于处理人际关系。她指出了我的缺点，并就如何更好地从情感层面带领团队给了我很多指导。
你需要认清自己真正擅长什么、不擅长什么。不妨先思考一下，在过去的工作经历中，你最成功的项目、表现不佳的项目，甚至失败的项目分别有哪些。在这些截然不同的表现中，你的性格特征和知识能力发挥了什么样的作用？将答案写下来。再思考一下，上述哪些方面会对你日后的职业发展有所帮助？对于未来几年你可能需要接手的任务而言，如今你的哪些不足会造成困扰？也把这些写下来。现在将以上答案进行比较，分析清楚哪些性格特征、能力和思考方法是需要你进行平衡的。当你思考如何利用团队成员的优势来弥补自己的劣势时，不妨利用这张表作为切入点。你对自己的优点和缺点了解得越深，就越有可能组建一支优秀的团队，也越有可能发挥出团队优势。
有限的资金和机会投资于最有潜力的人
你雄心勃勃，知道自己拥有尚未得到开发的巨大潜力。你梦想有一天能够成为一名高管，甚至是首席执行官。在工作方面，你总是干劲儿十足，总想肩负更重要、更有价值、更具挑战性的责任。最重要的是，你发自内心地想成为一名有影响力的领导者，能够真正发挥作用，受人敬仰，一呼百应。你希望成为企业中的高潜力领导者，也就是有望晋升至更高层级的高管。如果你符合上面描述的种种特征，那么恭喜你，我们这里有一份助你圆梦的路线图。
满怀抱负、想要成为领导者的你，心里一定有诸多疑问，本书的目的正是解答此类问题。例如，你可能会暗自思忖：想要成为高管，自己需要做些什么，需要具备哪些技术、能力和知识？这些方面的内容会随着职业生涯的不同阶段发生变化，还是自始至终都大同小异？想要更快、更顺利地进入企业高层，自己是留在如今所在的企业中机会更大，还是跳槽之后机会更大？你还会想到：当上级在评估你是不是一个高潜力领导者时，会重点关注哪些方面？企业又是如何评估你的潜力的？你是应该积极参与各种竞选来要求升职加薪，还是应该低调地将自己手头的任务尽可能做到最好，然后默默期待上级能够慧眼识珠？如果企业中的高管守口如瓶，你如何才能知道自己是不是他们眼中的高潜力人才？
对于你怀有的这些疑问，本书将一一为你解答。无论你是刚刚参加工作、刚加入一个企业的普通员工，还是有一定工作经验的专业人士，抑或是想着如何才能成为首席执行官、首席财务官、首席运营官的初级管理人员， 本书都能够提供你想要的答案。
我们为全球许多知名企业设计并落实了高潜力人才的识别体系，培养、 观察并评估了成千上万名各级管理者。为了撰写本书，我们还采访了一百多名领导者和几十名资深人力资源管理人员，他们都对所在企业内部的高潜力人才有着深入的了解。不仅如此，我们还对高潜力领导者做过深入研究。
我们发现，高潜力人才都拥有5大关键能力，而正是这5大关键能力 将高潜力人才与其他人区分开来。任何人都可以通过学习来更好地掌握这些能力。
但是我们的研究也表明，一个人必须全部精通这5大关键能力，才能登上企业的高潜力人才名单。此外，你必须不断精进，才能保证自己不被刷下去。这5大关键能力中的一些能力是提高其他能力的基础，因此本书也会循序渐进地进行介绍。
在《高潜力人才的5大关键能力》一书中，我们将深入研究这5大关键能力，告诉各位这些能力分别是什么，它们是如何运作的，以及你应如何培养它们。我们还将带你到幕后，去了解企业如何判定你是否值得提拔。你将深入了解你所在的企业采用了何种机制和体系来完整、准确地评估员工是否具备高潜力。
我们撰写本书的目的很简单，就是帮你成为企业中一位有影响力的人物，最终为你打造一个辉煌的职业生涯。无论你的职业状况或行业现状如何，你都会发现这本书十分有参考价值。
什么是高潜力人才
某企业曾给“高潜力人才”下过一个简洁明了的定义：“高潜力人才在企业中可塑性极强，是极具价值的贡献者。企业通常会跨级提拔此类人才，并将高层领导的职位委任于其中一些人。”
许多企业对“高潜力人才”给出的定义非常具体，即“此类人才的能力足以胜任高于其目前职位两级或两级以上的职位”。
如果说“绩效”是用于考核你当前的工作表现，那么“潜力”则是用于指出你将来在领导职位表现优异的可能性有多大。大多数人都希望在工作中表现良好，并且得到赏识。企业深谙此道，因此设计了将薪资和绩效挂钩的体系来强化这种观念。
但如今，企业对领导层的要求可不只是达到最佳绩效这么简单。企业求贤若渴，希望找到能够快速成长且能独当一面的人才。因此，企业会主动评估你是否能够胜任更高的职位。
在决定给你升职之前，企业会问一些简单的问题：“你拥有快速学习的能力吗？能够在短时间内胜任比现在更复杂、更重要的工作吗？”本书将助你一臂之力，让你每次面对此类问题时，都能信心满满地回答：“当然没问题！”
然而，只有一小部分人能够得到跨级提拔。我们对数百个企业进行了研究。研究表明，在一个企业中，一般只有10%～15%的人符合企业对高潜力人才的要求。
高潜力人才的 4 大优势
为什么一个员工会想成为高潜力人才呢？因为一旦被企业选中，无数新机会的大门将会打开。企业的人才培养资源向来都是僧多粥少，而企业通常会将绝大部分的资源投入在培养一流的、最具潜力的人才上，这个逻辑很简单。因此，对于企业来说，最明智的选择就是将有限的资金和机会投资于最有潜力的人。
一旦成为高潜力人才，你将拥有别人根本无法企及的优势。下面列出几项主要优势：
·加速升职。对于高潜力人才，企业通常会重点培养并快速提拔。这就意味着他们在企业各个层级的升职速度超过其他人。还有—点也很重要，那就是对这些迅速升至领导层的人展开的研究表 明，在接手新岗位大约18个月后，他们通常就会得心应手。因此，如果你是高潜力人才，那么你可能会比同仁更快地适应新岗位。
·职位调动更频繁，体验更多样化的领导角色。高潜力人才不仅会被加速提拔，还有更多机会去巩固、完善自身的业务知识和领导能力。如果你所在的企业将你评定为高潜力人才，那它会更频繁 地调动你的岗位，将你放在能获得重要经验的关键岗位上，或是让你接手别人很难有机会接触的重要项目。我们就认识—位前途大好的24岁女性，她在所在的企业已经换至第三个职位了。有时候，频繁的工作变动就是为了测试你的领导能力。首席执行官可能会邀请你加入—个特别项目组，让你为新产品线制订战略计划、在合资企业任—把手，或是让你参与—项大型收购项目， 成为尽职调查小组的—员。在大型跨国企业中, 拥有国际化视野和各国的工作经历是成为—名高管的先决条件。作为—名高潜力人才,你将有大量机会开展全球商务旅行,处理国际层面的业务。更重要的是, 你所在的企业会更加认真地考虑你的职业前景，确保你在加速升职的道路上畅通无阻,而这些都是你的同事没有机会享受的。
·拥有更多的发展资源和支持。作为高潜力人才,与你的同事相比, 你几乎总是能优先享用企业的发展资源。我们在—项研究中发现，50 %的跨国企业将主要培养资源集中投在高潜力人才身上。这就意味着你可以优先参与企业内部的领导力培训计划、导师带徒计划, 也可以优先参加外部课程培训、特殊项目, 率先获得辅导支持、反债和评估。有些人可能会抱怨这些事情占用了他们的休息时间,因为企业很少会因为员工要参与这些事项而减轻他们的工作量。如果你乐于接受,表明你的确是—个可造之材；反之, 如果你主动选择退出, 则无异于告诉企业你根本不希望被视为高潜力人才。
·更容易受到高层领导的赏识。 成为—名高潜力人才, 意味着你将拥有更多机会与企业高层领导接触,甚至可能会与各部门的执行总监共事。你可能会参与特殊任务、受导师引荐、受邀出席平时无缘参与的各种活动, 以种种方式接触到高层领导, 甚至获得与高层领导共餐的机会。
在大多数情况下，首席执行官可能已经对你有所了解。事实上，他很可能对你了如指掌。首席执行官在和你碰面之前，已经知道你的工作成绩、教育背景、任职过的岗位乃至前雇主的信息。他还很有可能已经了解你的领导能力、职能优势、职业发展偏好、各类评估结果，以及你异地转岗的意愿等。在对你进行人才评估，并为你未来的职业发展进行规划时，首席执行官将对这些信息做出全方位的考量。相应地，你必须在工作中足够出类拔萃，必须时刻保持竞争力，去赢得此类特殊待遇。
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