六个方法 解决难题 罗伯特麦克林 等著 麦肯锡6个思维方法 解决一切棘手问题 中信出版社

※6个实用思维方法，在高度不确定下解决一切棘手问题
两位作者的前作《有问题，七步解决》展示了结构化的七步问题解决法，指明了解决问题的清晰步骤和路径；《六个方法，解决难题》则提供了系统化的思维方法，展示了不美主义及其相关思维如何在这个纷繁复杂的新时代，赋予个人和企业更大的优势。两本书相辅相成，互为表里，我们既拥有解决问题的实用工具包，又掌握应对挑战的战略思维，更从容、更自信、更明智地解决一切棘手问题。
※麦肯锡实战经验+牛津大学&悉尼大学专项研究，集结业界和学界优势力量，打造威问题解决机制和思维方法。
关于在复杂环境中解决问题，本书的两位作者已经有了约 30 年的实战经验。他们起初在麦肯锡咨询公司工作，帮助企业和非营利组织解决问题。之后，作为企业家和顾问，他们曾帮助初创公司解决问题。后来，作为基金会和非政府组织的董事会成员，包括大自然保护协会（TNC）的区域理事会成员，我们曾帮助解决大规模的环境和社会问题。在过去 10 年中，他们与牛津大学和悉尼大学的团队合作，就成功解决问题的机制和思维方法展开了专项研究。本书是学界研究和业界实践的集大成之作，既有扎实的理论阐释，也有实用的实践步骤，为读者清晰明了地厘清大小问题的实质，并提供应对未知、解决一切问题的思维方法。
※技术变革时代进退有度的动态行动策略
人工智能、自动化、可编程生物学、机器人及其他技术正在重塑各行各业，革新的节奏正以有的速度搅动着市场和我们每一个人的普通生活。当前的经济环境尤其变幻莫测，一片叫衰声中，本书为我们解析了企业和我们自己要如何保持竞争力，坚韧地稳步前行。置身于风险中，我们既不能冲动地孤注一掷、草率出击，也不能僵化地按兵不动、畏惧不签，本书为我们提供了掌控不确定性的行动指南，运用6个思维方法有效地收集和处理信息，把握一切问题的结构、风险和概率，为行动提供判断依据，从而能够以更自信的心态和更富有创造性的方式解决问题。
※50个典案例解析，把握新时代、新环境的行动法则
这本书中列举并分析了谷歌、Wework、TikTok等企业的丰富案例，小至个人出行方式的选择大到环境保护和儿童健康等社会公共问题的解决，涵盖日常生活和社会中大大小小的常见问题，剖析这些不同领域的尖企业、机构、组织和个人取得成功的关键决策和行动法则。在瞬息万变的时代，解决问题的正途是放慢脚步，观察新环境的本质。无论是个人还是企业，都不要再受困于“计划赶不上变化”的焦虑和追求确定、美方案的传统思维，而要主动迎向风险和调整，不断试错，步步为营，才能在保有长期的优势和竞争力。
购买电动汽车是否比购买传统的内燃机汽车划算？
如何研制出一款与众不同、浓香醇厚的咖啡？
怎样让礁石修复计划赢得资金支持？
小到日常出行的交通工具选择，大到去除司法顽疾的举措设计，个人生活、企业管理、公共政策无不面临着技术变革、大流行病、贸易政策调整等未知因素和风险，如何在不确定的情况下有效解决问题，成为新时代企业和个人保持竞争力的关键。
继《有问题，七步解决》大获成功后，查尔斯和罗伯特推出续作《六个方法，解决难题》，引入一种全新的动态行动策略——成为不美主义者。他们在麦肯锡典的“七步问题解决法”的基础上，结合30年的实战经验和50个新案例的分析，进一步提出不美主义者所运用的6个相辅相成的核心思维方法——①对问题的方方面面始终保持好奇心，②像蜻蜓一样多角度观察问题，③关注当下行为，锲而不舍地实验，④从不同的领域中汲取想法，⑤不美主义，⑥理性展示，感性讲述。综合运用这六个方法，我们就可以辨明并解决任何在不确定情况下有待解决的问题。
本书用通俗易懂的方式，辅以高度可视化的决策树，精准、深入地剖析如何通过不断实验和试错在高度不确定的风险环境中解决棘手问题。综合运用六个思维方法，每个人都可以克服决策偏差，有效地把握一切问题的结构、风险和概率，成为训练有素的不美主义者，在未知的迷雾中稳步前行。
引言 成为不美主义者
背景：巨变和未知
解决问题的工具包和思维方式
不确定情况下解决问题的六个思维方法
综合运用六个思维
1章 对问题的方方面面始终保持好奇心
先有优秀的问题，后有卓越的答案
“爸爸，我能看看照片吗?”
了解好奇心
激发好奇心的环境
释放好奇心
由源源不断的想法走向成功
大胆提问
新奇、酝酿以及安全感
在你的企业中培养好奇心
第2章 像蜻蜓一样多角度看问题
变换角度或扩大视野，发现新的威胁和机遇
用新视角审视惯犯
像蜻蜓一样看世界
变换视角的力量
扩大视野
多角度策略
肥胖与抗解问题
在你的企业中运用蜻蜓眼思维
第3章 关注当下行为，锲而不舍地实验
收集新信息，开展实验以检验假设
我们来称一称钞票
当下行为与问题解决
为创建新数据而实验
新工具和新方法
发现自然实验
在企业中采取当下行为
第4章 从不同的领域中汲取想法
广泛搜寻潜在的解决方案
一个钟表匠，一个奖项，一位国王
专家可曾失去光彩?
众包专业知识
集体智慧
基于人工智能的集体智慧
如何在你的企业中运用集体智慧
第5章 不美主义
拥抱风险，通过试错吸取经验
把赌注押在闪闪发光的金属上
拥抱风险的思维方法
直面风险
转嫁风险
在你的企业运用不美主义
第6章 理性展示，感性讲述
用故事驱动行动
巴里·马歇尔放手一搏
讲述是解决问题的核心思维方式
用图片讲故事
利用道具激发好奇心
当其他一切都不奏效时，就用演示
迎合价值观
在你的企业中运用展示和讲述

第7章 结语：任何战略都是一场赌博

帕斯卡的赌注
了解问题的结构
权衡风险
预测潜在结果及其概率
附录 有问题，七步解决
致谢
注释
罗伯特·麦克林，麦肯锡咨询公司名誉董事，大自然保护协会澳大利亚和亚洲地区理事，澳大利亚慈善基金会保罗·拉姆齐基金会理事。他是澳大利亚管理研究生院前院长，也曾是哥伦比亚大学商学院富布赖特学者。
查尔斯·康恩，投资人、环境保护主义者和企业家，曾在牛津大学罗德基金会担任首席执行官。他是巴塔哥尼亚的董事会主席，大自然保护协会欧洲理事会成员，曾在麦肯锡咨询公司担任合伙人。他毕业于哈佛大学、波士顿大学和牛津大学。
帕斯卡的赌注
大约在17世纪中期，法国哲学家布莱士·帕斯卡正纠结于 人生大的难题之一：是否应该相信上帝的存在。这并非一个随 便的猜想，对于帕斯卡来说，它事关人类的存在。如果上帝存 在，而帕斯卡没有相信，那么他将永远承受地狱的苦难。帕斯卡 感到十分痛苦。他记录道：“若我没有看到任何神迹，我可以让 自己坚定不移地否认上帝的存在。若神迹俯拾即是，我可以安然 平静地相信上帝的存在。然而，我所见的神迹既不足以令我否定 他的存在，又不足以令我相信他的存在，我陷入了这种可怜的处 境。我万次地祈愿，如果上帝真的存在，那么定会有清晰明确 的证据显示上帝的存在。”
帕斯卡认为这有如一场赌博——一场关于神明是否存在的赌 博——如果赌输了，下场将十分惨烈。在他看来，这是人人都不得不做出的决定，这个决定在根本上充满了不确定性。我们在死 亡之前无法证实上帝的存在。我们无论是否情愿，都须面对这 一未知，做出抉择。而且，两种抉择的回报并不对等。如果你信 仰上帝，而上帝实则不存在，你不需要付出多少代价——无非是 去教堂花费的时间，也许还有往捐款盘中投入的金钱。但是，如 果你不相信上帝，而报复心切的上帝确实存在，那么你将承受永 无止境、无边无际的诅咒。这个哲学问题被称作帕斯卡的赌注(如图7.1所示)。
我们不知道这个问题在神学层面的优劣，但是，凡是学习过 如何做决策的人，无论对上帝是心怀虔诚，还是毫无敬畏之心， 都会承认，这是一个逻辑清晰的框架。²帕斯卡的赌注的结构可 以帮助我们看清，任何在不确定情况下有待解决的问题都包含的 重要元素。这个框架向我们展示了，有战略都是对不确定的未 来下注；我们难以预先评估每种结果的概率；我们不仅要考虑行 动的代价，也要将不行动的代价考虑在内；在高难度的情况下， 我们没有实验的机会，只能通过小的失败来积累经验。认知心理 学家、前职业扑克玩家安妮·杜克说：“做决定永远都是在打赌。我们习惯性地做抉择，以资源为赌注，评估不同结果的概率，考 虑我们重视的是什么。”3
这个简短的结语章节旨在指导读者在应用本书所讲的思维方 法之前，首先了解战略问题的本质，即弄清你对问题结构的了解 情况、下一步行动涉及的风险，以及不确定性的本质。你如果对 这些内容缺乏清晰的理解，就会在解决问题时铸成大错。帕斯卡 能够用一个决策矩阵清晰地呈现他的问题，本章也旨在使你能够 同样清晰地理解眼前的决策问题。即便略过本章内容，你依然可 以运用六个思维方法，但是我们认为，良好的准备将为你带来更 好的结果。
了解问题的结构
帕斯卡的难题虽然内容严肃，但是结构相对简单：只有一 个其他参与者(上帝，要么存在，要么不存在),一种终状态 (不可逆转的死亡),以及两种潜在回报(上天堂或下地狱)。如 前文所示，我们可以轻松地用一种简洁的方式表述帕斯卡的决 定，将这三个要素全部包含在内。
并非有问题都像帕斯卡的赌注这样容易展现!但是，无论 你在什么情况下面对一个问题或者一个决策，好的方法都是先 了解其结构。在理想的情况下，你可以用博弈矩阵或决策树阐明 你做出的选择的本质。正如我们在引言中看到的，诺贝尔经济学 奖得主赫伯特·西蒙称，问题解决就是“简单地呈现你的问题，从而使解决方案一目了然”。他指导我们“建立一个真实情景的 简化模型，以便找出解决方案”。4我们找到了一个颇为有效的 方式，即用博弈论术语(参与者、博弈局、时间框架、选择和结 果)来描述问题结构(如图7.2所示)。让我们看一看这几个问 题结构的要素。
其他参与者
对于许多类型的问题，选择并不取决于其他参与者的行为， 至少表现得不明显。在这种情况中，决策树是将问题结构可视化 的有效方式。例如，如果你正打算购买一辆电动汽车，而不是传统的内燃机汽车，你主要关心的是汽车持有期内的成本，以及潜 在的碳足迹减少量，那么补贴和充电网络政策可能会改变并影响 你的决策。你在购车时可以了解一下相关的信息。一位购车者 要在丰田凯美瑞内燃机汽车与特斯拉Model 3电动汽车之间做选 择，决策树是解决这类问题的有效模型(如图7.3所示)。从下 面的决策树来看，电动汽车是不是轻松获胜了?
2022年，购买一辆电动汽车的成本要比本书写作时多出 17000美元，但是考虑到税收抵免以及运营成本下降，美国特斯拉购车者10年拥有成本的总现值比凯美瑞低了约5580美元。 尤其考虑到2022年，与税收补贴关系密切的电动汽车价格上涨 速度超过了内燃机汽车，2022年与本书写作时的价格差距并不 算很大。
然而，电动汽车是否能比内燃机汽车更大程度地减少购车者 的碳足迹呢?你一定觉得这个问题很容易回答，但实际上没有那 么简单。没错，使用大约40%非化石能源的美国电网，的确令 电动汽车在使用期间的碳排放比内燃机汽车更有优势。然而，这 种碳优势会被车辆制造和废弃物回收产生的碳排放抵消一部分，
尤其是在10年更换电池的情况下。电动汽车在12年内的净碳
排放优势仅为20.7吨，鉴于一般美国人每年的碳排放量约为20 吨，这并不算多。因此，虽然电动汽车和内燃机汽车相比有一定 的优势，但是从成本或隐藏的碳排放量来看，优势并不大。
在这类情况中，问题围绕着单一的行动人(你)展开，决策 树就可以很好地展现问题的结构和解决方案。当假设发生相对较 小的变化(如电网燃料构成、补贴水平、电池更换、行驶里程方 面的变化)时，决策树还可以凸显该变化会对决策结果产生怎样 的影响。
对于其他问题，其他参与者的行动或选择可能会对决策结构 产生重要影响。在诸如国际象棋等体育项目或游戏中，对手的每 一步都会影响你下一步的选择和获胜的概率。许多商业决策亦是 如此，其结果会受到竞争者战略举措(定价、新产品、新市场) 的影响。例如，2011年，以色列一家食品公司特鲁瓦(Tnuva)认为，茅屋奶酪的本地需求可以支持该产品涨价15%(据说， 在以色列，如果有一件大家都认同的事，那就是人人都爱吃茅屋 奶酪)。然而，当时恰逢脸书盛行，消费者在网络上组成一个个 小团体，终演变成大规模的抗议，坚决抗议和抵制该产品涨 价。很快，政府实施了涨价调查，终实行了价格管控，使得茅 屋奶酪的价格降低20%。特鲁瓦本该更多地考虑其他参与者对 定价战略的反应。