[正版]突破型谈判 如何搞定难缠的人 威廉尤里著 哈佛大学谈判经典 五步搞定难缠的对手 出版社图书

多年前，威廉·尤里与罗杰·费希尔合著了《谈判力》一书。时至今日，《谈判力》一书依然具有很强的吸引力。然而，值得一提的是，几乎每位读者在读完《谈判力》后都会提出一系列问题：倘若对方没有读过那本书，不按照那本书中所总结的“套路”出牌，该怎么办？倘若对方*后的态度依旧是拒绝，又该怎么办？

《突破型谈判》便是在探索上述棘手问题的过程中应运而生的。通过仔细研究在困境中进行成功谈判的若干个经典案例，作者试图从中提取谈判技巧，逐渐形成一个具有通用性的五步谈判模式，并称之为“突破型谈判模式”。对于每每站在谈判十字路口的你，突破型谈判模式绝不会建议在谈判进程中通过硬碰硬的对抗取得实质性成效。我们必须以真挚坦诚的态度给予对手尊重，与其直接施压，逼迫对手改变其想法，不如着眼于营造良好的谈判氛围，助推对手做出符合双方利益诉求的决定。我们的目标不是在谈判中赢过对手，而是赢得他的支持，达成令双方满意的协议。

序言

概述 与难搞之人的谈判艺术

*步 让情绪飞一会儿

 去阳台，撇开话锋

第二步 消解对手的负面情绪和抗拒心理

 走到对手那边去，换位思考

第三步 改变谈判游戏规则

 不是贸然拒绝，而是主动重构

第四步 让对手欣然应允

 为对手构建金色之桥

第五步 让对手无法说“不”

 让对手恢复理智，而不是跪地求饶

总论 不必做对手，更需当伙伴

注释

威廉·尤里，*千万畅销书《谈判力》联合作者，国际谈判协作组织顾问，长年在美国哈佛大学主持“全球谈判专题”的研究工作，“哈佛谈判项目”创立者之一。在过去35年当中，尤里作为谈判顾问和调解工作者，曾参与煤炭问题、政治问题的处理，解决各类型矛盾及冲突，还曾调解过中东、拉丁美洲和高加索地区的战争问题。他还曾向世界各地数以万计的商界、政界和民间团体领袖传授谈判与调解技巧。

*步

让情绪多飞一会儿

去楼座，撇开话锋

盛怒之下的你虽然能做出*出色的演说，

但也会说出令你悔恨终生的话。

——安布罗斯·比尔斯

倘若你仔细观察发生在周围的各种沟通实例，你会发现人们倾向于在直觉反应的情况下相互应答。有太多的谈判以下面这种方式展开：

丈夫（认为自己所关注的是问题本身）：亲爱的，家里太脏了！我们应该打扫一下。

妻子（认为丈夫的话是对自己的指责）：你完全不帮忙，就知道做甩手掌柜。你甚至连自己应承过的事情也不去做。昨晚……

丈夫（打断妻子的话语）：我知道，我知道。只是……

妻子（不愿意听丈夫的解释）：你昨晚说会去倒垃圾，但你没有。今天早上还是我去倒的！

丈夫（试图把谈话内容拉回问题本身）：别这么敏感。我只是想和你说我们应该……

妻子（压根儿没有在意丈夫的话）：今天轮到你送孩子上学了！

丈夫（当即予以回应）：拜托！我有一个早餐会议，之前和你说过的。

妻子（开始咆哮）：所以你的意思是说你的时间比我的更重要，对吗？我也有工作！我厌恶成为这个家的附庸！

丈夫（开始咆哮）：够了！谁为这个家支付了大部分账单？

在这段对话中，无论是丈夫对打扫房间的诉求还是妻子对获得更多帮助的渴求均未取得任何进展。即便如此，这并不妨碍配偶双方互相指责。在无尽的争执中，行为带来反应，反应引发逆反应，循环往复。无论是生意伙伴为谁拥有转角的办公室发生争执，还是工会与政府官员因行业规则争论不休，抑或是少数族群为领地版图僵持不下，这种循环往复的情况一直在出现。

三种直觉反应

人类是直觉反应类机器。当遭遇困境时，*直接的反应便是不假思索地行动。一般说来，人们有三种常见的反应方式。反击

当某人对你进行攻讦打压时，你的本能反应是予以反击，“以其人之道还治其人之身”，“让他自食其果”。如果他采取严苛极端的态度立场，你也有“有过之而无不及”的强硬态度。

有时候，这种方式能够向对手显示你们不分伯仲，并因此使对手收敛或转变其态度立场。然而，在多数情况下，这种策略只会让你深陷损兵折将、徒劳无功的对抗之中。你的行为会让他认为自己的行为是合理正当的。他会对自己说：“你看看，我刚表明立场，你就予以反击。你就是想搞垮我。”口水仗、互相摊牌、诉讼官司甚至战争皆是对抗升级的具体表现形式。

让我们来看一个例子。为优化公司的生产流程，某高层管理者主导研发了一套全新的信息系统。为了使这套信息系统得到充分运用，必须征得分散在全国各地的工厂负责人的同意。在高层管理者的游说下，绝大部分工厂负责人同意使用新系统，而掌管规模*大的工厂、位于达拉斯的负责人却提出了反对意见：“我不希望你的人在工厂的经营流程中胡闹！只有我对工厂有足够的掌控力，诸事才能顺遂。与使用什么全新信息系统相比，我依靠自己反而能将工作做得更好。”工厂负责人的这番话使主导研发信息系统的高层管理者感到十分挫败。盛怒之下，高层管理者威胁这名工厂负责人，表示要将此事交由公司总裁处理。遭到威胁的工厂负责人进一步被激怒，双方陷入僵局。*终结果是，高层管理者向公司总裁的申诉产生了不良后果，因为在某种程度上，高层管理者的申诉也暗含了自己在理顺同僚关系、顺利开展工作方面的欠缺。更糟糕的是，由于总裁*终决定不公开干预此事，全新信息系统在筹备阶段便宣告难产。

寄希望于采用反击方式达成眼前利益，鲜有成功的案例，反而通常会对长期合作关系的维系造成严重干扰。你即便赢得某场战役，也终究会输掉整场战争。

反击的另一个问题便是，那些倾向采取强硬手段的人通常是深谙此道的。他们采取强硬手段的真实动机可能就是希望你予以回击。倘若你果真反击了，那你就已进入对手的“圈套”。

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畅销35周年《谈判力》姊妹篇，哈佛谈判项目经典系列！

国际谈判专家教你，五步搞定难缠的对手！

与其学习100个谈判小技巧，不如掌握一套有效的谈判模式！

本书所要达成的目标便是“如何让一个不情愿谈判的人与你欣然步入舞池，翩翩起舞”，旨在让你拥有一套让对手无法拒绝你的谈判艺术。