[正版]管好员工就靠这几招 经营管理书籍 企业中层领导修炼宝典 管理员工的招数看人的思路 批评考核评价员工的绝招

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基本信息

书名:管好员工就靠这几招

定价：59.00元

作者:明理 编

出版社：中国华侨出版社

出版日期：2015-05-01

ISBN：9787511352828

字数：

页码：200

版次：1

装帧：精装

开本：16开

商品重量：

编辑推荐

管人、管物和管事是企业管理的课题，其中以管人为难、复杂。《管好员工就靠这几招（全民阅读提升版）》从管理员工的基本招数、树立权威的绝招、关心员工的绝招、批评员工的绝招、给员工授权的绝招、考核员工的绝招、管理特殊员工的绝招等多个方面介绍了员工管理的实用方法，旨在帮助管理者提高管人的能力和水平，更好地驾驭人才，提高企业的工作效率和工作业绩，是管理者管理企业的必读、必备图书。

目录

第1章管理员工的基本招数

指导员工而非指挥员工

好的管理来自好的制度

以明确的目标带动积极性

管好关键位置关键人

让合适的人做合适的事

管理要懂得容人之私

好员工都是夸出来的

既会泼冷水也要会加油

激发下属迈向共同理想

最好的管理策略是身教

使能臣处于掌控之中

发挥人本管理的魅力

执行管理职能的5项原则

第2章最基本的看人思路第1章管理员工的基本招数

指导员工而非指挥员工

好的管理来自好的制度

以明确的目标带动积极性

管好关键位置关键人

让合适的人做合适的事

管理要懂得容人之私

好员工都是夸出来的

既会泼冷水也要会加油

激发下属迈向共同理想

最好的管理策略是身教

使能臣处于掌控之中

发挥人本管理的魅力

执行管理职能的5项原则

第2章最基本的看人思路

看人要看进取心

聪明是一种重要潜质

优秀的人必然高度自律

有胆有识是将才的根性

找到心理素质过硬的人

高管应具备的素质和能力

察人之前先弃个人好恶

从下属中发现良驹

拟定科学的选人步骤 

透过对方的光环看匹配

学历和才干没有直接关系

能力审察需要注意的问题 

第3章树立权威的绝招

利用业绩建立威信

通过情感建立威信

热爱成功就能享有威望

适当地端起自己的架子

适度使用管理“强制力”

减少下属对控制的抵抗

惩处是树立威信的有效途径

权威必备的心理素质

善用领导身份提醒下属

依靠正直的人品赢得信赖

第4章关心员工的绝招

创造“家”的感觉

把员工当作宝贵资产

不要让人才感到失望

了解下属的需求和立场

惠而不费的关爱方式

关注员工内心的不满

关心员工的家人

领导要急员工之所急

做员工的服务员

为员工设立牢骚室

帮助下属解决生活问题

关注下属的不安心理

赋予员工主人身份

在细节上注重感情投资

管理上践行大家庭主义

员工是最需要感谢的人

柔性管理的4种方式

第5章批评员工的绝招

批评之前先要肯定

实现批评增效的5种方法

批评应遵循的5个原则

把握好批评的8点要求

领导者批评下属10诫

批评要因人而异

解雇是最严厉的批评

批评不等于简单斥骂

不说让对方下不了台的话

巧妙地设计你的斥责

批评时需要把握的要项

批评后要及时安抚

设法让受罚者“戴罪立功”

第6章员工日常管理中的绝招

建立良好的工作氛围

要善于做“伯乐” 

管好制度管不到的例外

以目标卡进行管控

满足员工的精神需求

以身作则领导员工去做

采用目标策略加强协作

运用情绪管理激发潜能

以成就动机激发热情

以良性竞争激发积极性

防患员工的过度自信

严格执行标准化管理

员工能力与任务要匹配

提升各级管理者的执行力

第7章给员工授权的绝招

确定授权计划和方法

选择最恰当的时机

理解授权的真正涵义

充分设计授权的战术细节

授权必须遵守原则

防止授权失控的方法

有效授权的实施过程

授权一定要选对人

充分信任才是管理王道

将属于下属的工作交给下属

有些事不适合放手

防止下属逆向授权

第8章与员工沟通的绝招

积极地倾听与对话

掌握内部沟通的技巧

做好“一对一”面谈

遵从有效沟通的特性

全神贯注于讲话者的内容

善用非正式沟通手段

管理者切莫成传话筒

用生动的演说感染员工

建立开放的沟通机制

管理者发问的学问

搭建利于沟通的组织架构

想方设法让对方张嘴

以对方的语言来说话

管理者应率先坦诚沟通

第9章激励员工的绝招

给员工一个值得努力的目标

为员工提供挑战性工作

制订有效的激励计划

以晋升激励精英人才

制定有效的激励系统

设计激励性薪酬模式

动态调整员工薪资水平

奖励员工要讲究技巧

巧用负激励的正效应

满足员工的内在需要

精神激励的四大方法

有效的激励方法组合

激励要与下属的期望同步

年度奖金分配三建议

奖励制度应避免8大误区

第10章评价员工工作的绝招

评价员工的使用价值

启用平衡计分卡

评估知识型员工的方法

精确预估员工的绩效水平

褒奖为集体利益努力的人

赢利能力是首要指标

保证对重要事件的信息灵通

关键人物无功即过

借助360度进行评估

宽恕下属的无心之错

从重从轻都不应该发生

考核员工的工作态度

第11章国考核员工的绝招

借助智猪博弈模型

绩效考核七部曲

施行末位淘汰制

建立人性化的考核制度

考核的基本原则是科学

让员工感到适度压力

正确运用KPI考核体系

刚性排名和强制排序要不得

加强对管理者的考核

评估中的敏感事件处理

绩效沟通必不可少

考核从自我评估开始

需要重视的几对关系

第12章搞好团队建设的绝招

管理者的10项职责

营造轻松氛围的方法

辨明团队成员的角色

描绘清晰的团队愿景

塑造团队文化的方法

学习型团队的修炼方法

辨识何谓高效团队

打造高效团队的要点

创建高效团队的步骤

选择适合的管理模式

提升管理模式的绝招

培养团队精神的技巧

提升团队凝聚力的妙招

第13章解决员工冲突的绝招

处理冲突的几种方法

利用正向冲突达成结果

做一个清醒的审判官

员工冲突产生的根源

防患失败后立即解决

管理冲突的5种策略

综合运用各种解决之道

部门冲突的4种解决方法

通过组织途径管理冲突

减少扯皮亦能减少矛盾

将冲突由坏事变成好事

加强部门之间的配合和协调

第14章裁人的绝招

删除团队中的C类员工

恰当地解决问题员工

处理不适合团队的人

裁人时采用强迫的方式

高效治理需要敢于解聘

送走价值观不同的人

坚决驱逐不务正业之人

不适合再优秀也不留

情感上欢送离开的员工

解聘的原则和步骤

违背民意的骨干也要走人

第15章管理特殊员工的绝招

对女强人多加肯定

漠视喜好攻击的人

知识型员工更注重精神需要

奉承话一文不值

让有情绪的人安静下来

撬开被动沟通者的嘴

如何对待恃才傲物的下属

对老员工要尊重

提高核心人才的忠诚度

莫让权臣干扰管理

为空降兵落地做好缓冲

第16章赞美员工的绝招

培养乐于表扬的习惯

表扬要客观公正

表扬下属需要智略

挖掘优点并加以赞赏

表扬方式要灵活多变

肯定是一份绝佳礼物

让每个人觉得自己最受青睐

真心诚意地感谢下属

第17章让员工达标的绝招

帮助下属养成好习惯

匹配每个人的“热键”

改善不合理的执行架构

集中精力简化工作

赋予目标时赋予权力

提供才能发挥的空间

让千里马成为团队榜样

勇当高效执行的起点

根据工作能力设定目标

第18章培育人才的绝招

搞清员工需要学习什么

选择最有效的培训方式

矢志不渝地引导成长

告诉员工你对他的期望

促使员工的能力高于对手

绕开提拔员工的陷阱

以培养高管的心态发展员工

扶上马后果敢撒缰

拆掉晋升之路的天花板

身教胜过千言万语

注重培训的传承价值

特别的人用特别的方法

第19章留人的绝招

忠诚需要基本保障 

与员工利益捆绑

优秀人才要特殊对待

淘汰机制的陷阱

一定要弄清辞职原因

将员工看作合作伙伴

让员工充分享受高薪

改变枯燥的工作氛围

创造员工的归属感

求其安定先安其心

留人的上策是扶植

想方设法使员工满意

采取有效的防范措施

学会以二流的文化留人

第20章发掘优秀人才的绝招

注意力集中在长处上

以工作引导员工成长

越优秀的人越易犯错误

先有奖赏后有英雄

选将时需要绕开4种人

在缺点中发现优点

察贤识才的3个标准

精英会在竞争中胜出

千里马是有共性的

不要被第一印象误导

综合考察各项素质

第21章高效管理，创造管人最大效益

管理在于获得民心

树立团队共同目标

跨好每一个栏

要注重人与人的搭配

创造“和”的管理境界

管理者要善于兼容并蓄

让所有人都参与决策

做出榜样是最有效的管理方法

彼此都不要浪费时间

如何引爆员工的激情

领导者“看”比“做”重要

任何管理都需要有效沟通

活学活用帕累托定律

简化层次是优化管理的核心

第22章提拔可用之人的绝招

发现适合当领导的人

挖掘出同步的“发动机”

把技术精英推到管理岗位

找到企业最需要的帅才

培养有潜力的接班人

采用科学的提拔程序

让外行人来领导内行事

行政主管的选聘

找到优秀的人事经理

提拔工作业绩出色的人

提拔之前详察其心智

让年轻人扛起重任

谁适合当营销经理

第23章激发暂时后进者的绝招

以奖赏来激励无功者

适当引人竞争和淘汰机制

请将不如激将

根据实绩酌情刺激

激起挑大梁的欲望

积极引导良性竞争

让团队成员跑起来

通过授权创造责任感

第24章合理约束员工的绝招

完善制度，杜绝潜规则

学会拒绝某些要求

人性管理不排斥赏罚

授权后要监督监控到位

不要让命令打折

权力牵制中的平衡之术

用惩处校正偏离的方向

坚决维护制度的公正性

奖赏和惩罚必须兼具

实现员工自我管理

打造无为而治的管理

内容提要

《管好员工就靠这几招（全民阅读提升版）》重点论述了管理者所应该掌握的制人之法、管人之道，分门别类地介绍了蕴含着凡智慧的管理手段，力图帮助现代领导者和管理者掌握切合实际的人力管理方法，例如如何树立权威、关心员工、批评员工、给员工授权、与员工沟通、激励员工、评价员工工作、考核员工、搞好团队建设、解决员工冲突、裁人、让员工达标、培育人才、留人、发掘人才、合理约束员工等内容。本书结合具有代表性的典型事例，深入浅出地讲解了各种管理手段的具体运用过程以及在运用实践中必须注意的细节，集知识性、实用性、可操作性于一体，有很强的实用指导性。

文摘

《管好员工就靠这几招（全民阅读提升版）》：
　　阿里巴巴董事局主席马云就是一个善于利用目标来激励员工的管理者。2002年底，互联网冬天刚过，马云提出，阿里巴巴2003年将实现赢利1亿元，这在当时是不可思议的，但事实上，阿里巴巴实现了这个目标。在2003年年终会议上，马云又开始梦想，他提出，2004年实现每天利润100，2005年实现每天缴税100。这些目标都实现了。
　　每一个目标的提出，都为阿里巴巴下一阶段的发展指明了方向。马云就像一个神奇的造梦者，每一个当初看似不可能实现的梦想后来都一一变成了现实。随着阿里巴巴的快速发展，后来，马云又提出打造能活102年的企业、创造100个就业机会、10年内把阿里巴巴打造成为世界互联网公之一和世界500强企业之一、淘宝网交易总额超过沃尔玛等目标。这些目标在提出时看似过于宏伟，其实都是马云的精心设计。试想，如果马云不能给予阿里巴巴这些清晰的目标，阿里巴巴该如何保持雄心？正是由于这些目标的清晰存在，使得阿里巴巴团队齐心协力，朝着既定的目标奋发前进。
　　马斯洛晚年从事出色团队的研究，结果发现它们显著的特征就是具有共同的目标。他观察到：一个出色的团队，任务与员工本身已无法分开，或者应该说，当个人强烈认同这个任务时，定义这个人真正的自我，必须将他的任务含在内。因此，领导者如果想让自己的下属积极高效地投入工作，就应当帮助下属确定工作目标，为他们构筑一个充满刺激而又富有吸引力的未来。
　　但管理者应当注意，下属的目标不可强行制定，理想的方式是以整体目标为依据，由下属在一定范围内自行决定目标。因此，领导者首先必须对下属详细说明整体目标的前瞻性与妥当性，以此为基础，再促使下属根据自己的能力与意愿建立个人目标。
　　这样做的目的就是强调目标的现实性。不管是多的目标，不将事实等列入考虑，后仍是美梦一场。必须将过去的实力与未来的展望等作全盘性的考虑，再制定一个具体的、力所能及的目标。把广泛的方向性的团队目标转为可以衡量的、具体的；现实可行的具体目标，是团队要使共同目标对其成员产生意义的重要的一步。也只有这样，目标才有意义。
　　那么，管理者该如何帮助下属确定具体的目标呢？著名效率管理大师查尔斯·菲尔德认为，每一个具体目标的确定，都必须符合SMART的要求，S即specific，具体的；M即measurable，可测量的；A即achlevement，可实现的；R即realistic，现实的；T即timehound，时间限制性。各取个英文字母，组合在一起，就构成了SMART。
　　确立了具体目标之后，接下来的工作就是要建立完成目标的计划。一个成功的计划可以保证企业各项业务活动更加有效地运行。我们在制订计划时应当尽可能详尽地指出实现目标所需的时期、场所、理由、方法、费用等要素。如果此等要素不完备，无论建立多少计划，都无法完成目标。
　　……

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