[正版] 高效运作项目管理办公室(第3版)3个关键职能治理环和PMO价值度量指标书 项目管理核心资源库 许江林 张富民

        店铺公告

  为保障消费者合理购买需求及公平交易机会，避免因非生活消费目的的购买货囤积商品，抬价转售等违法行为发生，店铺有权对异常订单不发货且不进行赔付。异常订单：包括但不限于相同用户ID批量下单，同一用户（指不同用户ID，存在相同/临近/虚构收货地址，或相同联系号码，收件人，同账户付款人等情形的）批量下单（一次性大于5本），以及其他非消费目的的交易订单。

温馨提示：请务必当着快递员面开箱验货，如发现破损，请立即拍照拒收，如验货有问题请及时联系在线客服处理，（如开箱验货时发现破损，所产生运费由我司承担，一经签收即为货物完好，如果您未开箱验货，一切损失就需要由买家承担，所以请买家一定要仔细验货）。

  关于退货运费：对于下单后且物流已发货货品在途的状态下，原则上均不接受退货申请，如顾客原因退货需要承担来回运费，如因产品质量问题（非破损问题）可在签收后，联系在线客服。

 

 

三位具有丰富项目管理实践与咨询经验的资深项目经理，通过形象直观的图表解析、清晰严谨的运作流程、简易实用的操作模板、丰富生动的管理实例，帮助提升和激发读者以下方面的能力：评估组织建立项目管理办公室（PMO）的必要性及建立的条件是否成熟；向管理层推荐PMO的理念和价值，制订合适的PMO建设计划；带领或直接参与PMO建设项目团队，并在其中担当重要角色；协助或参与PMO的有效运作，成为PMO成员，或为PMO提供支持。本版新增了PMO的3个关键职能、治理环和PMO价值的度量指标等内容。

目 录



第1章 PMO的概念和存在形式 / 1

1.1 项目在组织中的地位 / 2
1.2 项目组合、项目集及项目之间的关系 / 4
1.3 什么是项目管理办公室 / 5
1.4 职能型组织中的PMO / 6
1.5 矩阵型组织中的PMO / 7
1.6 项目型组织中的PMO / 7
1.7 复合型组织中的PMO / 9
1.8 多层级的PMO / 10
1.9 孤岛型部门级PMO / 11
1.10 敏捷环境下的PMO / 12
1.11 PMO与项目经理的关系 / 13
1.12 PMO与项目经理的经理的关系 / 14
1.13 PMO聘任的专家委员 / 15
1.14 PMO的其他相关方 / 15
1.15 PMO职能综述 / 17
第2章 PMO的战略职能 / 19

2.1 战略是什么 / 20
2.2 PMO责任范围的圈定 / 20
2.3 战略规划路线图与项目组合路线图 / 23
2.4 制订项目投资组合计划 / 24
2.5 制定项目准入标准 / 27
2.6 制定项目优先级标准 / 29
2.7 制定多项目冲突处理规则 / 32
2.8 制定项目退出标准 / 36
2.9 监控成果过渡，确保战略落地 / 40
2.10 制定项目成功标准 / 43
2.11 对战略一致性进行持续监管 / 45
案例分享 / 47

第3章 PMO的治理职能 / 52

3.1 治理是什么 / 53
3.2 项目治理的主体 / 53
3.3 项目治理的目的 / 55
3.4 什么是无效治理 / 57
3.5 治理的关注面——治理环 / 59
3.6 监管项目绩效 / 60
3.7 监管项目重大问题 / 63
3.8 监管项目重大变更 / 65
3.9 监管项目重大风险 / 66
3.10 监管项目环境因素的变化及沟通 / 67
3.11 监管项目收益的实现 / 68
3.12 监管项目流程及合规性 / 69
3.13 治理框架——项目生命周期 / 70

第4章 PMO对选择阶段项目的治理 / 74

4.1 项目选择概述 / 75
4.2 PMO在项目选择阶段的职责综述 / 77
4.3 通用的项目选择过程 / 78
4.4 内部项目选择阶段PMO的职责和评审工作 / 81
4.5 客户项目选择阶段PMO的职责和评审工作 / 91

第5章 PMO对启动和计划阶段项目的治理 / 103

5.1 PMO在项目启动和计划阶段的职责综述 / 104
5.2 PMO在项目启动和计划阶段的行政支持工作 / 105
5.3 PMO在项目启动和计划阶段的主要监控环节 / 107
5.4 PMO在项目启动和计划阶段的主要评审活动 / 110

第6章 PMO对实施阶段项目的治理 / 113

6.1 项目实施阶段PMO的职责综述 / 114
6.2 PMO确定项目绩效管理方法 / 115
6.3 PMO在项目实施阶段的主要监控环节 / 129
6.4 PMO在项目实施阶段的主要审查活动 / 131
6.5 PMO在项目实施阶段的其他工作 / 144
第7章 PMO对危机项目的治理 / 153

7.1 确定危机项目，委派整改组长 / 154
7.2 成立整改小组，召开启动会议 / 156
7.3 调查项目状况，确定主要问题 / 160
7.4 重新修订项目目标，制订详细整改计划 / 169
7.5 执行整改计划，重树团队信心 / 172
7.6 完成整改，建立项目新基线 / 174
研讨会：PMO如何降低项目延误率 / 177

第8章 PMO在项目收尾和评价阶段的职责 / 181

8.1 项目收尾和评价概述 / 182
8.2 PMO在项目收尾和评价阶段的职责综述 / 184
8.3 PMO在项目收尾和评价阶段的主要监控环节 / 185
8.4 PMO在项目收尾和评价阶段的主要审查和评价活动 / 186
8.5 PMO在项目收尾和评价阶段的行政支持工作 / 194
案例分享 / 195

第9章 打造项目管理卓越中心 / 200

9.1 建立组织项目管理体系 / 201
9.2 管理组织项目数据库 / 215
9.3 项目经理和项目团队成员绩效评价 / 222
9.4 建立项目管理能力框架 / 234
9.5 项目管理文化建设 / 241
案例分享 / 243
研讨会：PMO如何编制真正有用的模板？ / 248

第10章 从无到有组建PMO / 251

10.1 阶段1 PMO建设项目论证阶段 / 253
10.2 阶段2 PMO建设项目启动和计划阶段 / 255
10.3 阶段3 组织现状调研和PMO概念普及阶段 / 256
10.4 阶段4 PMO筹建阶段 / 257
10.5 阶段5 PMO试运行阶段 / 261
案例分享 / 263
研讨会：组建PMO过程中的经验教训总结 / 271
他山之石1：PMO的其他形式：外包、虚拟…… / 274
他山之石2：如何组建研发部门的PMO / 275

第11章 如何彰显和度量PMO的价值 / 277

11.1 PMO现状分析 / 278
11.2 PMO的典型“症状” / 279
11.3 PMO：从成本中心到利润中心，再到投资中心 / 281
11.4 PMO价值的度量指标 / 282
11.5 个案探讨 / 284
11.6 通过成熟度评估寻找提升PMO价值的机会 / 289



第12章 项目环境下的PMO / 300

12.1 对项目进行分类，确定适合敏捷方法的项目 / 301
12.2 评估组织启动敏捷方法的条件是否成熟 / 304
12.3 选择合适的敏捷方法 / 314
12.4 大范围开展敏捷培训 / 318
12.5 从局部试行到全面运行 / 320
12.6 进入敏捷PMO稳定期 / 323

附录A 缩略语 / 326
参考文献 / 329

许江林女士拥有15年项目管理一线经验，先后在海尔、朗讯、惠普等三家公司担任高级项目经理，带领多个重量级IT项目的成功实施。从2006年起至今，许江林作为专职项目管理顾问和培训师，致力于为企业建立和优化项目管理流程体系，设计项目经理能力发展框架，并定制开发培训课程，为企业管理或指导具体的重大项目。咨询和培训客户包括中科院信工所、中国信通院、东风零部件集团、光大银行、诺基亚、SMC公司等。

各企事业单位PMO的主任和成员；对互联网等新兴行业PMO运作感兴趣的人员；企事业单位高级决策层和管理层人员；项目经理、项目团队成员；项目管理咨询师和培训师；其他对项目管理感兴趣的人员。

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