[正版]大运营 房产运营管理体系3.0 赛普管理咨询 编著 操盘 地产项目总5项修炼与实战手册 荟萃房企实战案例 出

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地产研究机构十年磨一剑，荟萃房企实战案例，有力展现中国房地产大运营管理全貌

书名：大运营:房地产运营管理体系3.0

定价：199.00元

作者：赛普管理咨询

出版社：中信出版集团

出版日期：2019-03

页码：306

装帧：精装

开本：16开

ISBN：9787521700800

地产研究机构十年磨一剑，荟萃房企实战案例，有力展现中国房地产大运营管理全貌

· 契合行业背景和市场需求  “房住不炒”背景下，房企运营难度增大，市场急需能使运营提效的管理体系；

· 运用真实案例和大量图表 借助十多个案例和200余张图表来呈现真实的大运营管理体系的必要性和性；

· 内容成体系，针对性强 从房企实际遇到的真实问题和困惑提炼核心观点，逻辑性，对症下药，击中痛点和难点；

· 高屋建瓴、填补本土空白 集结了赛普咨询15年来的原创咨询方法论和实战案例研究，从房企整体角度阐述经营管理理念（即大运营），以填补相关领域的空白。

随着房地产行业进入新阶段调整期，房企的经营策略有必要由“冲刺跑”调整为公司“稳健跑”与项目“变速跑”。

在“稳健跑”阶段，大运营管理体系能够帮助房企聚焦经营品质的持续提升。所谓大运营是指一整套方法论体系，是以财务经营为导向，以现金流和利润为核心，以计划管理为主线，以货值管理为基础，实现全项目、全周期、全的统筹经营，确保“储—建—融—供—销—存—回—结”8阶段动态适配经营策略，终实现公司经营目标。通过对房地产行业现金流核心逻辑的分析应用，对现金流回正与利润影响要素的管理，房企可以实现的投资决策、的经营与产品定位以及更的内部协同，提高资金利用率和利润率，抵抗经营风险，进而实现快而的发展，房企有品质的增长。

这本书从大运营的定义、核心理念和价值出发，结合房地产核心经营逻辑下的经营模式和现金流曲线来阐述房地产业务与经营密不可分的关系，讲述了房企构建大运营管理体系的步骤与方法，后对大运营的落地保障进行了说明。

目录

第一章什么是大运营

第一节大运营的定义与核心理念/004

一、从计划运营到大运营/005

二、大运营管理体系的核心理念/014

第二节大运营的价值/019

一、管理新势能：升级管理角色，助力经营战略/019

二、定位指南针：前置策划与经营路演，确保精准投资与操盘/022

三、健康体检仪：“8阶”健康体检，洞察经营风险/027

四、经营调节器：TVPC“两管两控”，实现弹性运营/030

第二章房地产业核心经营逻辑

第一节什么是最佳经营/035

第二节现金流与经营模式/038

一、现金流曲线的基本概念/039

二、现金流回正及影响因素/042

三、三类经营模式与经营定位/050

第三节业务与经营的关系/056

一、大运营管理体系“3全”：全项目、全周期和全专业/056

二、业务场景变动对经营结果的影响/059

第三章大运营管理体系构建“六步法”

第一节定方向：确定经营模式及项目经营定位/072

一、经营定位中常见的问题/073

二、经营定位匹配模型构建/076

第二节展计划：制订经营计划/087

一、三年经营计划/087

二、年度经营计划/092

三、项目经营计划/099

四、项目节点计划/103

第三节明指标：梳理核心经营指标/110

一、经营指标体系构建逻辑/111

二、经营指标字典的建立与应用/115

三、经营指标质量保证工具：主数据/125

第四节建标准：建立差异化的项目开发标准/132

一、标准之差异化开发路径图/132

二、标准之差异化标准工期/140

三、标准之大运营数字标准/150

第五节管动态：“两管两控”与经营健康体检/157

一、管计划：计划管理与考核/158

二、管货值：全周期货值管理/163

三、利润与现金流监控：动态反映财务经营状态/174

四、经营健康体检：及时知悉并防范经营风险/199

第六节配机制：匹配的支撑机制/207

一、会议决策机制/207

二、激励机制/216

第四章大运营管理体系落地保障

第一节组织保障：大运营组织建设/229

一、机制构建：大运营工作小组助力运营升级/230

二、责权升级：六大责权匹配大运营机制升级/236

三、团队升级：能力提升，变“管控”为“自驱”/240

第二节产品保障：产品标准化体系/260

一、产品标准化体系对房企经营的三大作用/260

二、产品战略、策略、技术和管理的标准化/264

第三节工具保障：经营决策分析模型及信息化系统/271

一、经营定位差异化的测算分析模型/272

二、经营监控分析模型/272

三、信息化系统实现数据联动及看板管理/278

后记/293

深圳市赛普管理咨询有限公司起步于2002年，专注房地产管理咨询事业17年，总部设在深圳，现已发展形成华南、华东、华北及中西部4个区域，以及战略、产品与经营、集团管控、商业地产、物业、人才发展6个事业部和1个学院（人才培养）。赛普管理咨询的业务涉及全国26个省市，致力于为房企提供组织力、力、产品力、运营力和风控力五力提升的服务，涵盖住宅、商业及产城等房地产全细分业态。迄今赛普管理咨询已经服务了2000多家房企，房企百强中90为赛普客户，客户满意度达99，年度续约率超过60。赛普管理咨询的主要业务包括管理咨询、管理培训和信息化服务。

第一章 什么是大运营

第一节 大运营的价值

从前述大运营的定义及其四大核心理念中，我们已能发现大运营在房企运营管理演进中所起到的作用和具有的价值。进入大运营时代，运营管理不再只是计划部门或运营部门的工作，而是贯穿于全项目、全周期和全的全价值链管理动作。整合企业的各种资源，围绕现金流回正和现金流贡献展开计划管理及运营提效是大运营的主线。

从“储—建—融—供—销—存—回—结”8 个阶段的关系来看，大运营的管控节点涉及现金流的所有阶段。其中，“储”指土地储备管理，房企要兼顾规模发展要求和合理占用回款；“建”指开工管理，房企要兼顾当期销售要求和复合增长要求；“融”指融资管理，房企要兼顾开发建设需求和销债平衡，且在资金管理上要兼顾资金利用效率和资金风险平衡；“供”和“销”指供销管理，房企要兼顾供货效率和供销平衡；“存”指存货管理，房企要兼顾存货整体去化与周转和滞重存货风险；“回”指回款管理，房企要兼顾应收周转和收支平衡；“结”指结转管理，房企要兼顾在建结转效率和未来结转空间。

贯穿全生命周期的管理是大运营管理体系的基础。房企的运营管理理念从计划运营升级到大运营，除了带来运营管理角色的深刻转变和企业组织管控的赋能升级之外，还为企业经营战略、经营定位、经营监控和经营调节等打开了一个新的管控局面。

一、 管理新势能：升级管理角色，助力经营战略

在大运营时代，房企的运营管理角色逐渐开始转变。职能性的运营部门从中后台逐步走向前台，成为协调各业务条线的重要业务部门。运营人员开始转变为掌握从公司到项目各层级和各业务条线的详细情况的业务专家，能够通盘整合企业资源，并且通过对经营结果的分析给出相应方案，倒逼业务开展，辅助企业决策者做出正确的决策。

以房企J公司为例，在实行大运营管理体系之后，这家公司对三个层面的角色进行了调整。

一是集团层面，J公司集团总部的运营职能聚焦于包括货量和土地在内的资源管理、战略规划和年度经营计划的编制、下属运营单位的赋能、过程风险管控及经营业绩的分析，并通过信息的搜集、分析和呈报等支撑企业高层决策，进而保障企业利润目标的实现及规模扩张。通过建体系、建标准及对过程检查纠偏，J公司集团总部实现了跨职能决策并能及时召开专题会，从而得以地解决城市公司上报的各种问题。

二是城市公司层面，J公司的运营总虽然也是职能条线的部门负责人，但是比其他职能部门的负责人的职级要高半级。这有利于他进行以经营为导向的横向协调，从而帮助J公司实现跨职能协同和项目推进。

三是项目层面，项目总作为项目负责人，带领团队实现启动会

既定目标的同时担负起了实现项目所有经营指标的责任。

以上角色转变的核心价值在于J公司以经营为导向实现了横向协调，项目、城市公司与集团得以完成既定的经营目标，并力争经营指标优化。

与此同时，J公司的职能型组织架构同步转型为矩阵型，形成“1+7”结构，“1”是项目总，担负项目运营指标，“7”是7 大条线的职能经理。通过升级和优化7 个条线的系统，J公司改善了管理层级和授权，解决了城市总和运营总这两个经营层面的主要负责人70 的日常职能决策问题，促使90 以上的决策在项目总和运营总两个层级完成。这相当于“解放”了总经理，总经理可投入更多精力在公司的战略与发展上，如拿地、融资与组织提升。

J公司的集团运营部门则投入更多精力在建体系、建标准及过

程检查与纠偏上，以保障每个项目皆能达成既定的经营指标。

，建体系。在体系的支撑下，J公司规范并固化了项目管理活动，赋能一线，让管理能力偏弱的城市公司或项目都能达成经营目标。具体而言，就是以核心经营指标为标准，以核心经营指标的实现路径为思路，明确各部门和各层级的管控指标，将责任落实到岗位，并明确考核监控机制，加强过程监控。在考核和绩效上，J公司集团层面的战略评价体系包含10个维度的评价指标，借此对所有城市公司进行相应考核和排名。

，建标准。建标准的核心价值在于城市公司推进各项目时可以直接沿用固化的标准，减少过程中的决策时间与风险，从而提升管理效率。J公司从以下三个方面来建标准。

一是规范项目经营指标。集团层面规范利润型项目与高周转项目在拿地和上项目启动会方面的指标底线，减少城市公司在拿地和上启动会时的反复沟通。指标低于集团底线的地不拿：未达到上项目启动会指标底线的地块需进一步优化并提升项目价值点，以达到上会指标要求。同时，在项目开发过程中，J公司利用大运营管理体系从财务角度监控企业现金流的健康和安全，从策划角度监控项目的市场定位和产品定位的正确性，从开发角度监督项目的开发进度按期实现，从营销角度监控产品的销售去化情况等。

二是建设各职能标准。集团各部门进一步完善自身的标准化工作。J公司目前已实现项目定位标准化、产品标准化、成本标准化与营销标准化的建设，通过标准化的管理让项目推进有章可循。

三是责权匹配。为保障大运营组织职能的落地，J公司在集团授权上围绕既定的项目经营定位，对项目定位策划和营销策划等进行审核，确保各条线的前期策划工作和策划成果符合项目经营定位。

第三，控风险。管控风险的核心在于检查与纠偏。在大运营阶段，运营组织作为项目经营监控的分析者，应以项目经营目标为驱动力，通过计划、货值、利润和现金流管控体系实现项目经营的动态管理。

二、 定位指南针：前置策划与经营路演，确保投资与操盘

不同经营定位的房企有着不同的管理方向，不同经营定位的项目有着不同的经营目标，因此，房企应采用不同的运营标准来指导具体的业务执行，这样才有利于项目团队在实际操盘过程中更好地匹配项目经营定位，实现运营。

传统的项目定位是由产品、土地和客户“三位一体”构成，而在大运营管理体系下，基于新的市场环境与经营导向，项目定位既要符合公司战略又要匹配市场。所以，此时房企需要更多地从经营视角来考量，形成以经营为的经营、产品、土地和客户“四位一体”的项目定位（见图1—11，略）。

··  在土地获取阶段，经营定位应匹配公司的战略目标。，公司可以根据战略规划要求来筛选项目，判断项目经营方向，帮助投资端迅速筛选出目标地块，关注布局的城市能级和业态要求；，公司可以基于经营目标和策略标准寻找匹配经营定位的地块，关注经营定位的适配性，明确是做现金流型项目、利润型项目还是均衡型项目，从而倒推拿地标准；第三，公司可将营销定位和产品定位贯通，依托当期市场情况筛选项目，关注市场走向、政策变化和竞争趋势等，匹配适销对路的产品与服务；第四，公司可以围绕财务经营要求来筛选项目，关注利润率和IRR 等测算指标是否满足要求。

房地产投资前期的项目筛选阶段要聚焦战略、经营、市场和财务四大“漏斗”，从而实现投资（见图1—12，略）。

经营定位、产品线和运营标准要。房企要针对不同的产品线采用不同的运营标准，项目策划团队需在原有营销定位、产品方案和经营计划管理的基础上关注项目经营定位，形成定位阶段的“四部曲”：项目经营定位、营销定位、产品方案和经营计划。

····为确保项目实现有质量的快速开发，房企应对关键流程进行前置策划，以达到“做精细、保目标”的目的。对比不同房企的前置策划事项，虽然它们的做法存在一些差异，但主要都是围绕影响项目收益与风险的关键环节（如项目定位、产品设计、开发报建、成本优化、采购定标、精装修、销售策略和客户风险控制等）进行前置策划。

策划管理及前置管理的在于建立策划先行机制，规避开发运营风险并实现内部的沟通与协同。这体现在两个方面：一方面，项目团队需明确前置工作流程，包括摘牌前准备工作、开工前准备工作和展示区设计等各项关键事项的流转线路及底线时间；另一方面，项目团队需明确前置工作机制，例如某企业的“8 前4 后”会议体系，通过在每一项工作开始前明确工作目标、责任人、方法、、难点及协同要求，确保后续工作的有序和开展（见图1—13，略）。

···· 接下来，我们具体看看关于策划先行机制的里程碑决策会议体系及开会时间轴（见图1—14，略）。

····

以房企Y 公司的前置策划为例，具体见表1—1（略）。

■ 报建策划 明确当地报建流程、规定规费和市政条件，落实政府对接部门和优惠条件，提前预审方案、分证、人防和消防等，为快速开发扫清障碍。

■ 成本策划 系统地梳理各成本项，进行加减法分析，优化成本，合理投入，助力项目获得和保持竞争优势，取得更大利益。

■ 工程策划 在开工前交底，对项目整体开发思路进行推演，明确关键决策点和控制点，提前识别风险并提出预案，为开工做好充分准备。

■ 开盘策划 在开盘前做好推广策略、客户落位、推货节奏、价格策略、签约回款和合同交楼时间等工作的筹划，销售目标达成与资金快速回笼，实现开盘。

■ 装修策划 在批量装修前做好工程策划，明确各分部分项工程的完成时间节点及质量控制要求，保证过程顺畅，确保按时交付精品楼盘。

■ 交楼策划 组织各相关部门在交楼前进行查验，及时整改，提前做好预案及收楼计划，保证产品品质，避免群体性事件，按时顺利交房。

三、健康体检仪：“8 阶”健康体检，洞察经营风险

房地产项目周期长、投入大，对单项目而言可能存在亏损风险，对公司而言可能存在库存和现金流风险。因此，如何发现风险、判断风险原因并采取应对措施，是对房企经营能力的一大考验。

大运营管理体系要求房企对经营风险进行全过程预判与分析，在“储—建—融—供—销—存—回—结”8 个阶段进行全过程和全周期动态管理。为此，房企要建立全维度和全周期的货值盘点，规避断地、断货、滞重或总量不清等货值风险，开展收支现金流盘点，避免断流或难支等现金流风险，并将资源线与资金线进行整合分析，以规避全局经营风险，实现与公司整体经营策略的匹配。

房企应通过“储—建—融—供—销—存—回—结”8 个阶段对公司经营情况进行健康体检。如图1—15（略）所示，大运营健康经络图可以帮助房企找到各业务活动可能的关联风险，并对未来进行预判，再基于预判对公司的经营风险进行分析，提前解决问题，保障公司的健康经营。

····公司经营是一整盘棋，牵一发而动全身。某一个业务环节出现问题，可能是受其他业务关联影响所致，例如现金流问题可能是由于回款或支出出了问题，回款问题可能是去化不力或产品滞重，而支出问题可能是投资拿地过多；又如销售去化差可能是市场本身的问题，也可能是前期开工供货量过大所致，而开工供货量过大又是由于在市场高点拿了过多的土地……因此，判断公司的经营问题不能从某个点或某个业务简单地加以判断，而应该从全局判断，从关联影响的业务条线综合判断。

总货量是保值增值还是价值缩水？公司土地储备量是否足够？开工量能否满足未来销售量的要求？公司库存是否处于高位？回款是否合理？现金流是否存在风险？能否支撑公司进一步发展？……这些都是运营条线全局考虑、判断并加以应对的经营风险。

房企制订一个三至五年内的清晰经营计划有利于经营目标的实现，通过资源盘点可以对企业现状和未来规划做到心中有数。例如，销售目标的达成基于销售计划和供货计划，供货计划基于开发计划，而开发计划基于土地储备。大运营管理体系下的经营计划的铺排可以帮助房企确定产品和土地储备的缺口，辅助企业投资决策，从而实现“储—建—供—销—存”的匹配。

房企的经营风险往往可能来自未知因素，如未来可能的市场变化或政策变化导致的滞销或融资困难。因此，房企分析经营风险不能仅仅停留在对当前已经发生的业务的判断上，更应该基于未来可能的趋势对当前的经营风险进行前置分析与预警。

四、经营调节器：TVPC“两管两控”，实现弹性运营

在房地产项目开发全生命周期中，计划节点、推盘节奏、售价和去化率等因素时刻在变动，并对项目终的经营结果产生影响。因此，房企在经营计划设定之后常常会根据市场变化及时对其进行调整。在大运营管理体系下，房企开展动态经营分析，并据此进行动态经营调整和决策。

动态经营管理贯穿“储—建—融—供—销—存—回—结”8 个阶段，房企应通过大运营管理体系“8 阶”健康体检发现经营问题，通过“两管两控”实现决策调整。

通过构建项目总货值管理体系，盘点项目总货值，开展动态货值管理与调节开发节奏等手段，房企可在复杂多变的市场背景下利用大运营管理体系开展灵活可控的运营管理。房企可根据市场供需和销售冷热情况及时调整生产节奏，以销定产，环环相扣。一是控制产销平衡，强调以销定产，引导供货策略（见图1—16，略）；二是控制存货保持低位，实现有质量的增长；三是控制去化率，实现快速销售；四是分析年度目标达成情况，预测和评估年度目标偏差情况；五是构建产、供、存、销管理体系，根据去化情况调整销售计划，根据销售计划调整运营计划。由此，房企就能一方面减少货值问题，一方面保障现金流安全，从而实现弹性运营，更好地提升企业效能并达成经营目标。

某企业的经营月报显示，该企业开展了以财务经营为导向的项目管控，并通过现金流曲线跟踪了核心指标的变化。这一过程清晰地反映了净利润、ROE（净资产收益率）、IRR 和现金流回正的变化情况。通过监测经营性现金流的情况，该企业关注经营性支出，从而达到了供销平衡、量价平衡和费效平衡。

综上所述，大运营的价值主要体现在四个方面：一是升级运营管理角色，助力企业经营战略的实现；二是前置策划与经营路演，确保投资与操盘；三是通过“储—建—融—供—销—存—回—结”8 阶健康体检，洞察经营风险；四是通过TVPC“两管两控”实现弹性运营，调整策略，终组织经营目标的达成。大运营“体检”及动态监控在后续的章节中还将有具体的细节展现。