[正版]贾宁财务讲义 人人需要的财务思维 贾宁 著 金融投资个人理财财务分析逻辑思维商业经管励志书籍

当下职场人士的“财务思维”读本。从此，成为一个真正懂财务的人。

清华大学经济管理学院会计系博士生导师贾宁近20年研究与实践精华。

被哈佛案例库收录多案例的中国老师，财政部授予的“会计人才”。

财务高手的完整行动路线：表征（呈现公司经营活动），找钱（融资和管理），花钱（投资与分配），精进（快速把脉一家上市公司），附录（财务报表基础）。

★一堂扎实的财务思维课：

30个常用财务思维，56个全球前沿案例17个学术研究成果，20个中国会计政策，30个小结与思考题。

★图书区别于音频课，又有增量，随书附赠：

1张检索向思维导图，鸟瞰财务思维的高光时刻。1套哈佛分析框架，快速把脉一家上市公司。3张财务报表入导读，一不小心爱上财务。

★中国瑞银证券前董事长何迪、哈佛商学院教授F.沃伦·麦克法兰、厦门国家会计学院院长黄世忠、得到App创始人罗振宇联合。

这本书，不是教你怎么做一个好的会计。小白能看懂，做了10年会计的人看了也有收获。

读完你会成为一个真正懂财务、懂公司战略、对事业发展有规划、对生活有远见的人。

双色印刷，精装，可读性强。适度人群：

职场人士：用财务思维优化决策；

求职者：通过财报判断公司前景，是否应该接受offer;

管理者：用财务数据摸透公司经营状况，看到危机和机遇;

创业者：明白研发、销售、行政费用背后的意义，做出有全局观的决策；

融资人：平衡债权人和股东的“关系难题”，获得更多资金；

投资人：识破财务造假，透视公司的真实盈利情况；

部门经理：从容应对“铁三角”难题：业务、财务、法务；

有期权的员工：判断所持有的公司期权，未来能不能实现财务自由；

女主人：财务思维适用于经营亲密关系、养育后代，优化家庭决策；

财务工作者：财务，不仅是一个岗位，更是一种思维，你需要提升商业格局；

财务菜鸟：轻松学会用领导的角度看问题；

不懂财务，职场晋升始终有天花板。

这本书能够帮助各行各业的职场人士建立“财务思维”，在日常工作和生活中，通过财务思维视角，增加分析维度，更好地进行工作和生活的选择决策。在书中，清华大学贾宁老师将管理者和投资人如何“解读企业财务报表”“找钱”“花钱”融进30个财务思维、50个全球案例、17个财务与金融研究成果、20个中国财务与会计政策，让读者看懂商业高手们的判断逻辑和决策意图，从而做工作和生活中的聪明人。知识密度高，跨领域通用。

销售员不懂财务，谈的业务是伪业务

管理者如何找钱和管理资金

投资人如何评估和降低投资风险

员工如何快速把脉一家公司的财务报表

为何公司要求全员要有财务思维

为何斯坦福大学毕业生拿录取通知前要看公司的财报

这本书，不是教你怎么做一个好的会计。小白能看懂，做了10年会计的人也能有收获。读完你会成为一个真正懂财务、懂公司战略、对事业发展有规划、对生活有远见的人。

清华大学经济管理学院会计系博士生导师，斯坦福商学院会计学博士；

得到App《贾宁·财务思维课》课程主理人，订阅量15万份；

被哈佛案例库收录多案例的中国老师；
被财政部任命为“会计人才”；

国家自然科学基金优秀青年科学基金项目获得者；

中国企业全球化研究中心主任。

何迪 瑞银投资银行（UBS）前全球副主席，中国瑞银证券前董事长

财务思维是企业高管在工作决策当中的一个重要思维角度。这本书基于作者在外财务领域多年的学术研究成果和企业调研积累，以深入浅出、通俗易懂的方式，让各行业人士能够快速了解财务专家的思考方式，以及财务在企业经营管理当中的实际应用。这是一本财务领域值得一读的好书。

F.沃伦·麦克法兰（F.Warren McFarlan） 哈佛商学院教授、前高级副院长

贾宁教授是一个少有的能够将理论与实践充分结合的学者。她的书对于财务新手和财务主管来说是不容错过的。这本书中穿插了非常多的实际案例，可读性很强，清晰地论证了会计和财务决策对一家公司财务表现的重要作用 。

黄世忠 厦门国家会计学院院长、教授

财务管理给人以纷繁复杂、晦涩难懂的印象，但读了贾宁教授撰写的《贾宁财务讲义》一书，这种刻板印象便在顷刻间消解了。这本书以通俗易懂、轻松有趣的方式诠释了财务管理复杂的原理方法和精深的思维逻辑。没有财务背景的人能从中领略投资、融资和资金分配的丰富知识，有财务背景的人也能从中感悟到化繁为简的思想境界。

罗振宇 得到App创始人

贾宁老师说，这是一本写给“高级外行”的书。为了实现这个目标，我闭着眼睛想得到她在创作这本书的过程中经历了什么。不经过一番大割舍、大腾挪、大抽象，怎么当得起“思维”这两个字？得到App已经有15万用户验证过这一思维了，你可以放心地进入这个新世界。

经营决策：如何筛选有效财务信息

在工作和生活中，我们每天会面临很多选择。有时候，可以参考的信息越多，我们越不知道应该怎么选择。

企业的CEO也是如此，他们每天需要做出很多经营决策。比如，是否应该上线一个新项目？新产品的零件应该自己生产还是外包？下属可能已经对这些项目和产品做过大量调查，并将获得的信息以厚厚的调研报告的形式提交给了CEO，但是，面对这么多信息，CEO应该怎么做决定呢？

我们不妨看看财务高手在经营决策中，是如何挑选和使用财务信息的。

决策相关信息和决策不相关信息

资本主义的萌芽早出现在14世纪的意大利。当时的意大利出现了一批新型手工工场，主要集中在纺织、采矿、冶金、造船这几个行业。其中的纺织业主是美第奇家族。

一开始，美第奇家族的所有产品由自己生产。但是随着生意越做越大，家族的手工工场人力有限，他们就开始思考是否可以将一些生产环节外包。

事实上，自制还是外包是每家企业要进行的选择。比如，SpaceX（美国太空探索技术公司）应该自制还是外购用于制造火箭的各种零件？小米应该自制还是外购小米音响的硬件？

外包决策不仅适用于产品的生产，人力资源、财务和IT这些支持性业务也可以被外包。

从财务角度看，决定自制还是外包的核心因素是成本，也就是说，如果外包比自制便宜，就应该选择外包。

回到美第奇家族的故事上来。面对人力有限的问题，假设当时刚好有一家专门做纽扣的作坊，愿意帮美第奇家族生产毛衣和毛毯上面的纽扣。美第奇家族估算了一下，自制100万颗纽扣的总成本是20万元。[1]其中，材料费和人工费共17万元，还有3万元的设备费用等，平摊到每颗纽扣上的成本是0.2元。而那家专门做纽扣的作坊，愿意以0.18元的价格为美第奇家族制作一样的纽扣。

外包价格为0.18元，自制成本为0.2元，如此看来，美第奇家族似乎应该选择外包。

但真的是这样吗？我们看一下财务高手在做这个决策时会参考哪些信息。

财务高手会先把信息分为两类：一类是决策相关信息——会随着不同的方案而发生变化的信息；另一类是决策不相关信息——无论在哪个方案里不会变的信息。

将信息进行区分的价值是，它能告诉决策者在众多信息当中，哪些需要考虑，哪些不需要考虑，这样就可以大大缩小需要考虑的信息范围了。

根据这个信息分类标准，我们可以知道，在纽扣应该自制还是外包的决策中，决策相关信息指的是那些通过外包节省的成本，也就是外包之后，每生产100万颗纽扣，可以节省的17万元的材料和人工成本；决策不相关信息，指的是无论外包与否，仍然会产生的成本，也就是美第奇家族已经购买了的制造纽扣的设备会继续产生的折旧等成本。

如果我们只考虑决策相关信息，就可以发现，外包100万颗纽扣实际能给美第奇家族节省17万元，也就是每颗纽扣0.17元，而不是之前以为的0.2元。那0.03元的差额就是外包也不能节省的成本。

当那家专门做纽扣的作坊的报价在每颗纽扣0.18元的时候，这个价格高于外包实际能给美第奇家族节省的费用（即每颗0.17元），因此美第奇家族的正确决策应该是自制纽扣。只有当外包商愿意把价格降到0.17元以下的时候，外包才是划算的。

从财务角度看，做出自制还是外包决策的关键，是准确辨别出通过外包可以避免的成本。但是，这就是终决策吗？还没完。如果放到现在看，美第奇家族还需要考虑另外一个维度。

我和彼得·蒂尔讨论过这个问题，他用SpaceX举了个例子。假设SpaceX制造火箭需要4万个零部件，这些零部件不可能是SpaceX自己生产的。在外包和自制的决策中，SpaceX会首先考虑这个零件是否只有一家供货商可以做。如果是，它会选择自制，因为如果在这种情况下选择外包的话，被供货商牵着鼻子走的风险太大了。只有当这个零件有多家高质量的供货商可以做时，SpaceX才会从成本角度选择方案。

实际上，任何商业决策是非常复杂的，财务只是其中的一个决策维度。财务高手不仅要会算财务账，而且要能结合战略视角进行综合考虑。

判断信息是否影响决策的标准

判断信息在决策中是否相关，有两个标准。一个是上文提到的，这则信息必须会随所选方案变化。另一个是，这则信息必须是对未来的预测，而不是历史数据。

这并不是说历史数据没有用，它们与决策之间存在间接联系，有助于预测未来，但是历史数据对未来决策是不起直接作用的。因为当前的决策影响的是未来，而不是过去。

比如，你今天要不要给车加油，这个决策应该基于对明天油价是涨还是跌的判断，跟昨天的油价没有直接关系，但是昨天的油价可以帮助你预测明天的油价。

再比如，你今天要不要买一只股票，这个决策应该基于对这家企业未来经营业绩的预测，跟该企业之前的业绩没有直接关系，但是其之前的业绩可以帮助你预测其未来的业绩。

这就是做投资决定时，不能只分析财务报表的原因。财务报表中的数据是基于历史的，是滞后的，而股价反映的是投资人对企业未来经营绩效和增长的预期。

企业估值中有一项常用的指标——市盈率(P/E ratio)，也就是“每股价格”除以“每股利润”。市盈率越高，就代表投资人愿意为企业每股利润支付更高的价格。

这项指标中的分子——股价，反映的是投资人对企业未来价值的预判。2005年11月，耐克公司时任CEO威廉·佩雷斯乘坐私人飞机前往国外参加一场活动，飞机在飞行过程中出现了机械故障。当时媒体对这个事件进行了实时追踪报道。当飞机仍然在空中，佩雷斯的命运生死未卜时，耐克的股价瞬间下跌了1.4%。当飞机终安全落地时，耐克的股价又瞬间反弹。这个案例说明，股价反映的是投资人对企业未来的预测，包含的是前瞻性的信息。

那么，作为分母的每股利润应该使用什么时间点的利润呢？

财务高手用的不是企业已经实现的利润，而是企业未来12个月的预期利润。选择预期利润而非历史利润是因为，价格是向未来看的，与之配比的利润也应该用未来预期来衡量，也就是说，未来利润才是与投资决策相关的信息。预期利润的数据通常可以从证券分析师的报告中获得，比如，万得和国泰安的数据库中就有分析师预测利润的数据。

划重点

如何利用信息做决策？

把信息分成两类， “相关信息”和“不相关信息”。

相关信息需要满足两个条件：（1） 会随所选方案的不同而变化。（2）是对未来的预测。

决策只聚焦相关信息，忽略不相关信息。

思考

你能拿现在工作当中遇到的一个决策难题，用我们这节讨论的思路，来拆分一下，看看哪些是决策相关信息，哪些是决策不相关信息吗？

答案

佛祖门徒

近公司在讨论关于对一个项目的投入问题，大家的讨论集中在人力、资金、周期和部门间协调等问题上，我认为这些属于决策不相关信息，因为无论是否做这个项目，这些成本会存在。于是，我提出了一个问题：“这个项目对公司意味着什么？”我认为，只有搞清楚这个问题，才能确定项目的具体实施方案，因为这是决策相关信息，它直接决定了这个项目是否值得做。在我看来，所谓利润、业绩在其次，这个项目的意义在于可以整体提升团队的实力、检验公司的跨部门协调机制是否存在问题，为公司在一个新的领域积累经验和案例，终不仅能打造一套新的服务模式，还可能为进入一个全新的业务领域形成一套较为完整的运营模式。所以，我建议投入较大规模的人力、物力成本来做这个项目，并将其作为公司近期的战略重点。

谭栋文

我在工作中遇到的决策难题就是，在一年半后合同到期时该不该辞职。

决策相关信息：先遇到的肯定就是辞职后所面临的一段时期的不稳定的状况，还有目前3个月大的女儿的教育问题等。

决策不相关信息：无论做出哪种选择，我会尽力给女儿营造的生活条件和家庭环境，而我目前的工作，总会有人去做的。

目前，我的心里已经偏向于辞职，让自己放弃一部分安全感，去更大的城市，从而获得更丰富、更优质的物质、教育、医疗、学习条件。