[正版]好团队不用管7本套装:管理就是定计划+管理的尺度+领导这样点燃你的下属+用好骨干员工+高绩效团队+流程解放管理者

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【套装包含】

1、9787515801841 用流程解放管理者 （新版）  78 张国祥

2、9787515352916     管理的尺度   88 刘文瑞

3、9787515809861 跟我们学建流程体系 （新版）88陈立云，罗均丽

4、9787540257835     管理就是定计划，抓落实68 张国祥

5、9787515822648     领导这样点燃你的下属  76 孟广桥

6、9787515354842      用好骨干员工  88王敏

7、9787504695116     高绩效团队：4个步骤点燃团队的隐性动力   69祖德·詹尼森

【内容简介】

1、《用流程解放管理者》（新版）

《用流程解放管理者》是流程管理专家张国祥先生结合中外管理理论技术，对从事流程管理具体工作二十年及咨询工作十年来的理论、研究、实践总结。全书由8个板块构成，共66篇文章，14幅流程管理图，包括戴着“流程眼镜”的观察与思考、从认识流程管理开始、为实施流程管理做好准备、轻松学会流程图的设计与制作、用流程优化与流程再造实现企业升级、流程管理也要考核与评估、流程管理专家的项目体验、中小企业流程设计图实例。帮助读过本书的管理者从繁杂的事务中解放出来，让企业具有快速反应能力。

2、《管理的尺度》

在管理实践中，既需要对组织进行西医式的体检化验，又需要对人事施加中医式的望闻问切。对于中国本土的管理者来说，体察国情，把握时势，感受氛围，拿捏分寸，既要逻辑推理和条分缕析，又要浮想联翩和心领神会。

管理者在经验积累中的领悟，对感性经验运用理性逻辑加以煎熬萃取，再以实践中领悟的管理之道行动，就能进入高水准的螺旋上升途径，在成就自己的同时成就企业，在获取回报的同时造福社会。

本书作者讲授管理学三十多年，在教学中有所感受，日积月累，形成了这些课外杂谭。个人经验难免狭隘，个人感悟难免偏颇，但可给有心研习管理的人士提供某些参照。

3、《跟我们学建流程体系》（新版）

本书在《跟我们做流程管理》一书的基础上，根据作者企业工作及咨询实践经验进行了总结细化和升级完善，丰富了大量标杆企业领先实践

案例，保持了一贯的实战风格。通过大量案例的分享，将流程管理理念与方法论讲得更直白、更透彻、更形象，在保持一定专业性的基础上，力争做到通俗、易读、易懂；力求把方法论与工具讲细、讲透，达到真正能够指导实操的目的，尽量避免读者看完之后还是无从下手，而是能够马上行动起来。

4、《管理就是定计划，抓落实》

     本书是企业员工“看了就会、拿来就用”的计划制订操作指南。

      计划到位，事半功倍；计划紊乱，手忙脚乱。计划提高效率，习惯成就人生。实施计划管理是实现管理成本小化、岗位价值大化的有效途径。

      本书用语简洁、观点鲜明、方法实用。62个案例全部来自企业实践，涉及房地产、物业、物流、钢铁、机械、化工、服装、金融、、电商、零售连锁、智能制造、生态农业等多个领域，既有集团企业案例，也有初创企业案例，更多以中小企业案例为主，其中表格48个，流程图12个， 堪称企业计划管理工具图表精选。

      对于不曾做过计划的员工，看完与你工作相关的章节，学会运用，一定受益终生。

      对于做过计划但不曾好好按计划执行的中高层管理人员，看完全书，你就会有拨云见日的感觉，融会贯通，你就可以青云直上、职业长青。

      忙乱不停的老板们如果掌握书中介绍的方法，你就可以抓大放小，指挥若定。用流程解放管理，用系统管理企业，学会定计划抓落实就能助你举重若轻，游刃有余。

5、《领导这样点燃你的下属》

如何才能启发员工积极主动地工作呢？本书将其汇总成易于理解的三个部分。

上篇，以基础原理的探究开始，从解析人性入手，引导正确认知人的本性、认知自我、掌握心心相通的方法。

中篇，注重可操作性，讨论了六大经众多实践、验证的启发积极主动的有效方法，给实施启发提供指导。

下篇，围绕影响积极主动的环境，从营造氛围入手，探讨积极主动习惯的养成、改变心智模式的方法、培育积极主动环境的措施、搜寻积极主动的基因等构建要素，进一步明确从组织的角度，促使启发主动目的的达成方法。

全书共十一章，理论通俗易懂，方法翔实实用、可操作性强，对启发员工的积极主动性有极强的指导和帮助作用。

6、《用好骨干员工》

      成功企业和一般企业之间的一大差别在于人才管理上的差距：谁能有效地吸引、激励、培养和保留公司发展需要的关键人才、赢得人才大战，谁就能赢得的商战，并且为明天企业的发展打下一个很好的基石。

      而在目前相对宽松的人才流动制度下，企业如何合理配置与培养人才，稳定人才队伍，已成为人事部门一个十分重要且亟待解决的问题。

      从人力资源开发的角度来看，我们每个人都是一个潜在的人才，只要存在合适的环境，大家都将成为现实的人才。实事求是地讲，我们缺乏的只是“人”而不是“人才”，我们缺乏的是一种使每个潜在的人才成为现实人才的管理制度。人们常说“人尽其才，物尽其用”，意思不言而喻。

7、《高绩效团队：4个步骤点燃团队的隐性动力》

祖德·詹尼森结合了她在IBM公司16年的高管经验，总结出4个步骤（OPUS）及12个隐性互动因素，旨在帮助领导者提高非语言沟通和情绪应变的能力，强化自我认知，助推团队成绩。

O明确组织形式（The Organisation Model）

前端带领

中端协同

后端推进

P激发团队活力（The Pillars of Vitality）

提升团队幸福感

激发团队能量

提高沟通效率

U增进互相理解（The Understanding Approach）

加深自我认识

提高关系认识

形成系统认识

S重视潜意识思维活动（The Stories Blueprint）

把握心理边界

做出假设

明确意图

【作者简介】

张国祥

 专注于企业流程及企业规范化管理的研究和实践，对流程管理所作的创新包括实施流程管理必须满足的三个基本前提，实施流程管理必须转变三个观念，企业管理流程的四级分类，简洁务实的互动设计法，流程说明文件的“三三”制等，并将之服务于中小企业，为广大中小企业的流程建设提供了帮助。

刘文瑞

男，陕西子洲人，西北大学公共管理学院教授。

主要从事管理学原理、行政管理学、中国政治制度和管理思想等方面的研究，其学术研究横跨政治学、管理学、社会学、历史学各个学科，共发表各类文章500余篇，其中学术论文70余篇，有40余篇文章被人大报刊复印资料全文转载，部分文章在学术界有较大影响。  

出版个人专著6种，合著专著8种，独著和参与编写普及读物6种，合作编写教材6种。其中获省部级社会科学研究成果二等奖2项，三等奖3项，获省部级教学成果二等奖一项。

从90年代起，在西方管理思想研究领域耕耘多年，正本清源，对西方名家大师的管理学说进行了系统梳理，形成《管理思想大系》书稿180万字（已出版50万字），在国内影响较大。近10年来，对中国管理思想进行全面研究，形成书稿60万字，在国内具有开创性质。

出版新作：

《中国古代政治制度：皇帝制度与中央政府》（修订本）上

《中国古代政治制度：地方体制与官僚制度》（修订本）下

《历史深处的管理智慧1：组织建设与用人之道》

《历史深处的管理智慧2：战略决策与经营运作》

《历史深处的管理智慧3：领导修炼与文化素养》

《世界管理大师丛书：那些改变世界管理的人》（共15册）

《管理学在中国》

《管理的尺度》

《看电影，学管理》

陈立云

国内流程管理专业人士，暨南大学MBA校外导师，著有畅销书《跟我们做流程管理》，得到用户广泛好评。曾先后在AMT咨询、华为公司、佳杰科技、美的电器担任流程管理相关职位，有着丰富的流程管理咨询及企业流程管理实战经验。曾先后为多家企业建立端到端流程管理体系，全面提升企业全价值链运营能力；推动开展核心流程变革与优化，显著改善企业运营绩效。

罗均丽

AMT集团高#级咨询顾问，中山大学社会学与人类学学院硕士。专注于流程管理与知识管理领域研究与实践，曾主导/参与多家企业的流程体系建设与优化工作，具有深厚的流程管理理论功底及实战经验，擅长流程架构规划、流程治理机制设计以及企业流程优化项目推进工作。

孟广桥

实战型企业管理专家，三十多年来从事相关研究，并专注于管理、领导力提升领域，形成了适合中国民企业发展情况、具有自身特色的理论体系和实战方法。

是度、总裁网、价值中国、中国讲师网等特聘咨询专家，青年创业计划（YBC）专家组成员。多次应邀为北大、人大等大中院校总裁班学员讲授企业管理、领导力提升和管理课程，特别在企业薪酬体系设计、全员绩效管理机制构建、人才的甄选使用、领导结构设计上，具有独到的方法和经验，先后帮助指导三余家企业走上健康发展之路。其用了十余年时间研究的5 X人才甄选法得到了广泛应用，大大降低了企业的招聘成本，提高入职者的适岗率。

代表作品：《财富增长之道》《领导力》《中国物流成本分析》《把面试做到:首席面试官的人才甄选法》等。

王敏：

      中国民企500强---中国万达集团独立董事

      创业板上市公司——海兰信（300065）常年高级顾问

      中国本土咨询D一品牌---北大纵横咨询集团高级合伙人

      清华大学MBA，并担任校外导师

      中国人力资源开发研究会理事及特聘讲师

      担任中国建材、中国兵装集团管理顾问

 激励管理：

     《关键人才队伍的培养与激励》 《薪酬与绩效优化难点解决方案》

     《集团管控与HRBP》 《全员绩效解决方案设计》

     《企业激励机制设计创新》 《全面薪酬与非物质激励体系设计》

     《福利创新》 《人才规划、招聘与甄选实务》

      中国兵器装备集团、中国外运集团、中国银行、中国建材、东风汽车集团、北车集团、中原油气、乐凯胶片、华北制药、东阿阿胶、华北电力设计院、中国核工业集团、河北国大商业连锁公司、北京地铁总公司、大连港集集团、三星（中国）公司。

祖德·詹尼森（Jude Jennison）

领导力教练、国际演说家、作家，拥有在IBM公司16年的高管经验，专注培养和提升管理者的非语言沟通和情绪应变能力，打造高绩效团队。

【目录】

1、《用流程解放管理者》（新版）

张国祥教你做流程管理2

自序?让流程管理技术走进万千企业

自序?让流程管理技术走进万千企业

章?戴着“流程眼镜”的观察与思考

大会半小时，例会五分钟

——例会都按流程走

收银员唱收唱付不可省

到厂的客户“丢”了

——在候机楼听来的故事

老板，请为你的员工竖好路标

这样的企业是否需要流程管理？

改变陋习，请从排队开始

——改变流程提高效率

消除“等待”就是提高效率2

——观海底捞顾客接待流程有感2

第二章?从认识流程管理开始

流程管理的背景

流程管理的意义与目的

流程管理的基本原则

流程的要素

流程高效运行的基本前提

流程管理与规范化管理

企业战略与流程

流程管理与岗位职责

制度和流程的关系

第三章?为实施流程管理做好准备

一般企业实施流程管理的步骤

流程管理实施过程中的障碍

企业流程管理实施过程注意事项

打造简洁高效的企业运行流程

企业负责人在流程管理中的作用

咨询师在流程管理中的作用

流程对个人的影响

流程分析方法与流程分级

第四章?轻松学会流程图的设计与制作

流程设计的三个基本假设与创新流程设计原则

流程设计方法

流程设计中的流程增值

流程图制作工具介绍

掌握流程图语言

三级流程图与四级流程图的界定

流程图的异常情况处理

流程图形式与内容的平衡

流程图到底应该由谁来画？

流程图的审批

检验流程图合格的标准

流程图设计的常见错误及纠正建议

第五章?用流程优化与流程再造实现企业升级

没有流程优化就没有精细化

流程梳理与流程优化的关系

流程优化方法

成功流程优化的标准

流程优化不能部门各自为政

流程优化与合理化建议之间的关系

企业进行流程再造的恰当时机

流程再造是企业转型升级的选择

流程再造失败的原因

第六章?流程管理也要考核与评估

中小企业对流程管理的评估

中小企业对流程的评估

项目导入前的流程现状评估方法

项目进行中的流程设计评估方法

建立与流程挂钩的绩效考核制度

第七章?流程管理专家的项目体验

基础管理差的企业也能搞流程管理吗？

实施流程管理，你的企业准备好了吗？

流程不明，责任不清

——高管们终于认识到流程管理的重要性了

多作贡献，少争权限

——流程管理要求工作方式转变

流程不规范，联络单会越用越混乱

打造带不走的专家团队

——系统设计师的作用

我的价值靠流程优化体现

——回答部分员工的质疑

真诚和专业的力量

——流程管理技术讲座感悟

警惕流程设计走形式

流程不为个人而设

——不要把自己置于特殊位置

分类提高效率，归纳提高能力

REP与BPR有联系但不能互相代替

指导企业员工画流程图的心得

修改流程图的感悟

画流程图原来如此简单！

——与企业员工交流的感悟

流程管理不能一蹴而就

第八章?中小企业流程设计图实例

新员工岗前培训流程图

岗位个人愿景设计流程图

员工辞职欢送流程图

客户投诉管理流程图

材料采购合同签订流程图

营销生产订单确认流程图

采购结算流程图

危机隐患排查流程图

危机责任分析查处流程图

调试零件调拨流程图

加盟店开店流程图

供货合同审批流程图

顾客投诉处理流程图

固定资产申请审批流程图

附录?什么在帮助企业节约成本——张国祥老师应邀接受中国总裁培训网记者专访

2、《管理的尺度》

章 把握管理的尺度2

1.管理中的宽容和惩罚2

2.领导的“务实”和“务虚” 3

3.“心理距离”多远才合适5

4.大道消息与小道消息6

5.短期行为和任期7

6.何时该留“后门” 8

第二章 警惕管理中的陷阱10

7.警惕管理中的预设陷阱10

8.警惕管理中的“腰疼病” 11

9.警惕贯彻“圣旨”的猫腻12

10. “正确的废话”有害无益14

11.警惕管理中的“国足”陷阱16

12.警惕“自律”变成“一言堂” 17

13.警惕“伪创新” 19

第三章 辨析管理中的真相20

14.执行力从何而来20

15.细节如何决定成败22

16.轮岗，锻炼还是控制24

17.忠诚，你要哪一种25

18.竞争的高层次境界27

19. “谏言”“建议”与“共识” 29

20.辨析数据的真与假30

第四章 洞察管理中的情与理32

9.如何听出员工的“话外音” 32

11.如何看待“人一走茶就凉” 33

21.本地和尚为何不会念经35

22.为什么员工觉得不公平37

23. “t避三舍”与“知恩图报” 39

24. “认真学习领会”的真意41

25.管理中的区域差别43

第五章 绩效管理的再审视45

26.问题的提出45

27.失衡的考核46

28.外在压力和内在动力48

29.绩效管理适用区域的界定49

30. “管本位”和绩效管理的变质51

第六章 中国企业伦理建设52

31.现状：转型时期的伦理困境53

32.途径：伦理建设的正道和歧路54

33.防范：伦理领域的雷区55

34.落实：走向新型企业伦理57

35.企业的性格是怎样炼成的59

第七章 管理培训的是与非62

36.全世界的难题63

37.中国的裂变65

38.今后的出路67

39.管理咨询业观察：从拉姆·查兰说起70

第八章 管理时尚的过往73

40.流程再造73

41.核心竞争力74

42.平衡计分卡75

43.学习型组织76

44.企业自主性增强77

45.学习稻盛和夫之我见78

46.孔子与苏格拉底的区别81

3、《跟我们学建流程体系》（新版）

第一章、把握流程规划的本质

一、流程规划案例

案例1：美的与华为流程架构实践

案例2：流程架构破解会议管理难题

案例3：从流程架构层剖析制度建设问题

案例4：持续的管理源自稳定的架构

二、企业流程架构管理主要痛点

（一）流程分类不合理、不充分

（二）流程未打通，铁路警察各管一段

（三）流程重复设计，未实现能力共享

（四）流程设计不，医头

（五）流程管理未分层，高层难参与

三、把握流程规划的本质

（一）什么是流程规划

（二）常见流程规划需求

（三）流程规划结果

四、流程规划的六大价值

（一）战略落地

（二）管理

（三）分层管理

（四）集成共享

（五）结构优化

（六）落实责任

五、流程规划六大原则

（一）战略导向

（二）端到端打通

（三）流程视角，而职能视角

（四）不重复，不遗漏

（五）集成共享

 （六）逻辑清晰

第二章、流程规划怎么做

 一、流程规划方法论

二、流程规划项目组织

 三、流程规划培训

（一）培训内容

（二）培训讲师选择

四、部门现状流程清单盘点

（一）基于职责的盘点流程清单

（二）基于对标的现状流程盘点

（三）基于流程文件的现状流程盘点

五、公现状流程清单整理

（一）部门现状流程清单评审

（二）总成公现状流程清单

六、流程架构标杆借鉴

（一）APQC架构分析

（二）ETOM分析

（三）标杆企业流程总架构分析

（四）一级流程标杆架构分析

七、现状流程架构问题分析

（一）跨部门流程管理问题分析

（二）跨部门流程问题分析示例

八、基于战略识别流程架构支撑需求

（一）解读公战略

（二）分析战略落地需求

（三）战略导向的流程规划案例

九、公流程总架构规划

（一）流程规划POS法

（二）流程规划OES法

（三）流程规划POS法与OES法对比分析

（四）公流程总架构规划操作程序

十、一级流程架构规划

（一）流程的分级

（二）流程的分类

（三）一级流程架构规划常见方法

（四）一级流程架构规划的要求

（五）一级流程架构质量评价标准

（六）一级流程架构规划操作程序

 十一、流程架构文件表达

（一）流程架构总图

（二）一级流程架构图表达方式

（三）流程视图

（四）流程清单

 十二、流程架构的动态管理

（一）结构性调整

（二）结构性调整

第三章、流程规划结果应用

一、流程规划结果应用目的

二、流程规划结果怎么用

三、沿着架构建制度

（一）为什么要沿着架构建制度

（二）架构导向的制度体系

（三）如何沿着流程架构建制度

 四、沿着流程架构定职责

（一）为什么要沿着流程架构定职责

（二）如何沿着流程架构定职责

五、沿着流程架构管绩效

 （一）为什么要沿着流程架构管绩效

（二）如何沿着流程架构管绩效

 六、沿流程架构调组织

（一）调整组织集中与分散方式

 （二）调整组织外策略

（三）设置项目专案经理

（四）设立专门部门

（五）调整部门职能职责

 七、根据流程架构做IT规划

八、实施BPM，固化流程架构

（一）为什么需要实施BPM

（二）BPM实施价值

第四章、端到端流程管理模式

一、为什么需要端到端流程管理

（一）驱动战略落地

（二）增进跨部门协同

（三）提升企业运作效率

二、什么是端到端流程管理

（一）什么是端到端流程

（二）什么是端到端的流程管理

三、如何实施端到端流程管理

（一）统一理念

（二）从操作层打通端到端流程

第五章、流程治理机制怎么建

一、为什么需要流程治理机制

二、什么是流程治理机制

三、流程责任机制怎么建

（一）流程管理组织

（二）流程管理职责

（三）一级流程所有者任职资格

（四）流程管理岗位能力要求

（五）责任机制案例分析

四、流程运作机制怎么建

（一）流程管理流程

（二）流程管理十大子流程

五、流程激励机制怎么建

（一）什么是流程激励机制

 （二）流程激励机制案例分析

（三）流程激励的关键内容

（四）流程激励的关键角色

 （五）流程激励方案设计

 六、流程决策机制怎么建

（一）三级流程决策机制

 （二）流程管理指导委

 （三）领域流程管理委

（四）跨部门流程评审会

后记：变散钱为串钱

4、《管理就是定计划，抓落实》

导读.6

序言.9

第#一章 企业计划管理八步法11

一、计划制订管理11

二、计划分解.12

三、 计划反馈.14

四、计划执行.15

五、计划执行检查17

六、计划执行奖惩18

七、计划执行总结19

八、持续改善.20

九、把计划管理变成企业制度21

第二章 企业战略制订的方式方法.29

一、什么是企业战略.29

二、企业战略研讨30

三、企业战略拟订31

四、企业战略论证33

五、企业战略确立33

六、数字化展示企业战略规划33

七、企业战略规划的滚动制订35

第三章计划从年度目标开始39

一、年度目标拟订的组织管理39

二、年度目标拟订的原则与方法.42

三、年度目标系统内部讨论方法.43

四、年度目标上报审核方法44

五、年度目标上报审批方法45

六、年度目标分解方法与示例47

七、年度目标责任书签订方式方法与示例.49

第四章年度计划的种类与示例54

一、年度计划的种类与特点54

二、系统负责人年度计划拟订方法与示例.55

三、年度培训计划拟订方法与示例.57

四、人才梯队培养计划拟订方法与示例60

五、供应商开发计划拟订方法与示例62

六、市场拓展计划拟订方法与示例.65

七、年度研发计划拟订方法与示例.67

八、校企合作计划拟订方法与示例.70

九、年度开店计划拟订方法与示例.72

十、年度融资计划拟订方法与示例.73

第五章月度计划的种类与示例77

一、月度计划的种类与特点77

二、系统负责人月度计划制订方法与示例.78

三、独立岗位月度计划制订方法与示例80

四、资金月度支付计划制订方法与示例81

五、培训月度计划制订方法与示例.83

六、对标月度计划制订方法与示例.84

七、安全月活动计划制订方法与示例85

八、质量月活动计划制订方法与示例88

九、监察月度计划制订方法与示例.90

十、销售月度计划制订方法与示例.91

第六章周计划的种类与示例94

一、周计划的种类与特点94

二、人事行政主管周计划制订方法与示例.95

三、安全科长周计划制订方法与示例96

四、车间主任周计划制订方法与示例97

五、物业经理周计划制订方法与示例98

六、外协经理周计划制订方法与示例100

七、采购经理周计划制订方法与示例101

八、制度文化经理周计划制订方法与示例.103

九、产品经理周计划制订方法与示例104

十、国贸经理周计划制订方法与示例106

第七章 专项计划的种类与示例.108

一、 专项计划的种类与特点108

二、 工程项目计划制订方法与示例.109

三、管理项目计划制订方法与示例112

四、产品参展计划制订方法与示例114

五、出国考察计划制订方法与示例117

六、海外物流仓建仓计划制订方法与示例.119

七、船运计划制订方法与示例.121

八、产品开发计划制订方法与示例123

九、专项审计计划制订方法与示例124

十、来宾考察接待计划制订方法与示例.126

第八章计划执行管理方法与示例.128

一、计划执行为主、检查为辅.128

二、完成计划的方式方法130

三、检查计划执行的方式方法.133

四、申请资源的方式方法135

五、给予支援的方式方法与示例.136

六、计划调整流程与示例139

七、计划调整跟踪.142

八、直到计划目标达成.143

九、建立全新的目标观.145

第九章计划执行结果奖惩方法与示例147

一、按计划执行按结果奖惩147

二、把计划奖惩纳入绩效管理体系148

三、计划事项终结即时奖惩148

四、周小结奖惩兑现方法与示例.149

五、月度奖惩兑现方法与示例.149

六、年度奖惩兑现方法与示例.150

七、项目奖惩兑现方法与示例.150

八、业绩提成兑现方法与示例.151

九、企业利润分成方法与示例.151

第十章计划总结改善方法与示例.152

一、分类提高效率，归纳提高能力

二、日计划日小结方法与示例.153

三、周小结方式方法与示例155

四、 月度小结方式方法与示例.156

五、阶段总结方法与示例159

六、半年总结方法与示例161

三、四季度工作计划.165

七、年度总结方法与示例166

八、绩效面谈方法与示例170

九、年度述职方法与参考格式.174

5、《领导这样点燃你的下属》

目录

导读1

序言1

上篇 愿跟你干，是感觉到被懂得10

章 启发员工主动性的前提：知晓人性11

节 谁在主宰员工的行为13

第二节 员工的价值观：'孤独的心秤'17

第三节 员工的潜能期待被唤醒24

第四节 少在难以改变的地方费功夫29

第二章 改变他人必须认知自我32

节 领导行为的障碍：不善知己32

第二节 如何才能认知自我35

第三节 自我认知的陷阱41

第三章 沟通：使心灵间隙成为坦途43

节 要精准理解沟通44

第二节 什么影响了与员工的沟通效果46

第三节 高效沟通的基本原则50

第四节 的沟通目标54

中篇 启发员工主动性的根本法则：感受价值59

第四章 启发主动性，打开信念的枷锁59

节 什么是企业人的'信念'60

第二节 信念的力量64

第三节 如何打破员工信念的枷锁66

第五章 培育激发员工行动力的梦想72

节 帮员工筑梦：不应被淡化的领导职能74

第二节 培育员工梦想的三步曲79

第三节 规划员工的职业生涯82

第六章 应该明示并放大期待84

节 应清楚自己真正的期待85

第二节 要发自肺腑地肯定期待87

第三节 永远不要否定90

第七章 释放动能的利器：放权93

节 为什么要留恋权力93

第二节 让员工积极起来的利器：放权96

第三节 要明晰自己的职责98

第八章 情感是启发员工主动性的条件99

节 情感：有待深度开发的激励资源99

第二节 揭开员工情感的面纱106

第三节 用情感影响与导引员工的积极心态111

第九章 以'问'启发员工主动性115

节 一问一答助力主动行为116

第二节'问'的方法与技巧118

第三节'问'的原则127

下篇 创造让员工积极主动的条件129

第十章 造就激情向前的组织个性129

节 企业文化是激励斗志的根本132

第二节 企业文化就像'大力水手'137

第三节 从理念到积极主动的行为138

第十一章 使积极成为习惯146

节 应当养成什么样的习惯146

第二节 培育员工习惯该从哪里入手152

第三节 如何培育员工的习惯156

后记161

6、《用好骨干员工》

D一章关键人才决定企业成长4

一、案例：后发优势4

二、关键人才价值5

1.成功因素是什么5

2.人才的二八定律7

3.重视关键人才9

第二章谁是关键人才11

一、价值链模型：倾向有价值的环节11

1.案例：该不该给她股权11

2.关键人才界定12

3.价值链模型13

二、产品制胜：重视研发人员15

1.案例：为什么同岗不同薪15

2.产品领*15

3.创新类人才17

三、贴近客户：重视市场人员18

1.案例：为什么仍然用18

2.小米和咪蒙18

3.市场类人才20

四、运作制胜：重视运营人员21

1.Dell21

2.沃尔玛22

3.麦当劳23

4.运营类人才24

五、不同时期关注点不同24

1.案例：职能人员不干了24

2.企业生命周期25

第三章如何选拔关键人才28

一、选拔比培养更重要28

1.奥数与谷歌的启示28

2.乔布斯法则29

3.大胆用人、谨慎选拔30

二、三有人才：一看能力31

1.案例：为何人人满分，企业目标仍不达标32

2.一只蓝花瓶的故事33

3.看功劳不看苦劳34

三、三有人才：二看潜力35

1.案例：提拔谁当行政经理35

2.TCL如何选拔外派人员36

3.人才冰山模型37

四、三有人才：三看态度38

1.所有的长久来自一致的价值观38

2.价值观与人才流失40

3.价值观的重要性41

4.态度说明一切43

第四章如何培养关键人才44

一、专心、专注才有专家44

1.案例：怎样提高小A的专业能力44

2.专业的力量45

二、螺旋上升47

1.适当多样化47

2.*优成长路径48

3.中小企业也可以49

三、领导力来自分享与开放50

1.案例：导师制为何推行不下去50

2.管理的一半是沟通52

四、7-2-1法则：干中学54

1.案例：持续8年的管理提升54

2.团队学习56

五、自我成长：要我学变我要学59

1.北大纵横“逼迫”我成长59

2.成就自我学习的能力61

六、分层分类：开展人才测评62

1.能力素质模型的3个层次63

2.能力素质模型的应用64

第五章如何激励关键人才66

一、公平激励66

1.公平感*重要66

2.员工的三种类型68

3.怎样做才不让雷锋吃亏69

二、打开天花板71

1.因天花板而倦怠71

2.聚焦发展72

三、有愿景的团队*74

1.双因素理论74

2.物质激励与精神激励75

四、有竞争的地方进化*快77

1.活力激发77

2.某服务公司的做法

7、《高绩效团队：4个步骤点燃团队的隐性动力》

01准备阶段：夯实基础

第一章 团队建设

第二章 团队合作：应对不确定性

第三章 高绩效团队的OPUS方法

02步骤1：明确组织模式

第四章 前端带领

第五章 中端协同

第六章 后端推进

03步骤2：激发团队活力

第七章 提升团队幸福感

第八章 激发团队能量

第九章 提高沟通效率

04步骤3：增进互相理解

第十章 加深自我认识

第十一章 提高关系认识

第十二章 形成系统认识

05步骤4：重视潜意识思维活动

第十三章 把握心理边界

第十四章 做出假设

第十五章 明确意图

06打造团队战斗力

第十六章暴露影响团队绩效的隐性互动因素

马队成员介绍

致谢

后记 生死与共的团队