[正版]供应链运营管理3本套:新物流与供应链运营管理+供应链管理改善咨询+打造集成供应链 管理类书籍管理科学

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本套图书基本信息
1. 9787115524577 新物流与供应链运营管理 69.00 柳荣 著
2. 9787515832296 供应链管理改善咨询：案例·方法·工具 88.00 于晓光 许忠宁 赵玭 著
3. 9787515354910 打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境 118.00 王春强 著

内容简介
《新物流与供应链运营管理》
       随着电子商务、物联网、人工智能、云计算等新技术的普及与迅猛发展，传统的物流与供应链面临着极大的挑战。新零售浪潮的涌现，对物流和供应链提出了高效、敏捷、数据化、智能化、系统化等更高的要求。物流作为供应链中的重要一环，地位举足轻重。如何构建新物流体系，从而做好供应链运营，是现代企业亟待解决的问题。
       《新物流与供应链运营管理》从供应链在新零售时代的表现出发，从传统物流面临的挑战与发生的改变、新物流的变革、物流管理方法、智慧供应链与物流结合策略等层面，阐释了新物流体系的构建、管理策略等相关内容。本书图文结合，通过实操内容展现了新物流管理与智慧供应链运营的全貌，既有理论高度，又具可操作性。

《供应链管理改善咨询：案例·方法·工具》
       随着中国客户需求多样化，产品准时交付和库存控制成为企业面临的重要挑战。
供应链管理围绕核心企业，通过谋求供应链整体最佳化来协调所有供应商环节以使运营总成本最D，让系统处于最流畅的运作中。通过供应链改善可以实现如下目标：
       企业的准时交货率提高15%以上；
       订单满足提前期缩短25%~35%以上；
       企业的库存降低30%以上。
       本书作者均是从事供应链咨询多年管理实战专家。本书覆盖了企业的全供应链流程，包括订单预测、采购管理、库存管理、生产计划安排、生产效率提升及物流管理七个方面，各章节均含有大量的企业供应链改善实际案例。
       本书的另外一个特点是以一家生产橙汁企业的案例为主体，通过系统的数据分析，给读者展示了一种结构化的供应链改善方法。

《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》
       企业的供应链业务本是浑然一体，故供应链管理之理念方法也应本着浑然一体的整体逻辑发展，然业界传统多重视分工后各局部领域的专门方法和经验，难免有见木不见林之失。有鉴于此，本书用力和发挥处在“集成”上，“集成”即以业务前后左右相互联系的观点和方法重构业务之整体。在其外部涉及了供应链与企业商业模式、企业战略、研发、销售的关系，在其内部涉及了需求管理、计划管理、采购管理、制造管理、物流管理等各模块及其彼此依赖关系。
       本书是基于作者近20年自身从事供应链管理工作、供应链管理咨询工作的亲身经历思索、审问、明辨、归纳而来，其集成供应链管理的底色理念源于作者在华为工作时所受，但十多年来在为不同行业、不同规模、不同组织特色企业提供管理咨询服务经历中，遇到无数现实因素的挑战，在不断分析问题、反思问题、解决问题的过程中，作者逐步形成了一套更有柔韧性和多环境适应性的思想方法，也算是实践性与理论性并重。

作者简介
柳荣 Jasun Lau
       采购与供应链专家会顾问
       国内知名实战采购供应链与精益化管理顾问
       采购与供应链OTEP模型国家版权拥有者
       时代智慧TWM（深圳）咨询机构顾问
       清华大学 中山大学 华南理工大学 中国人民大学商学院EDP 浙江大学 暨南大学 上海交通大学总裁班、MBA授课专家

于晓光
       上海交通大学工业工程硕士
       六西格玛黑带、注册CPIM
       国资委央企管理诊断基层行专家组成员
       供应链咨询顾问
       曾任职上海通用汽车、飞思卡尔、诺维信生物从事供应链管理。超过十年供应链咨询经验，服务过徐工、许继电气、东方电气、玫德铸造、常药、合诚、西陇、海尔、美的、九牧卫浴等四十多家大中型企业。
     著有《计划与物流精益改善之道》

许忠宁
       毕业于上海复旦大学，深圳市中信智远管理咨询董事长，曾任世界500强日资企业中高层管理者，多家知名集团企业高层，近三十年企业高层管理和咨询经验，在战略规划、精益管理、供应链体系、人才育成等方面有着深厚的理论和实战经验，曾为吉利汽车及核心供应商、中国烟草、中集集团、玫德集团、深圳安科医疗设备，浙江海亮股份、上海紫江集团等近百家企业行咨询，得到客户广泛好评。

赵 玭
       和君咨询集团合伙人，四川和韬智略企业管理咨询公司董事长
       成都电子科技大学EMBA，MBA导师，国际注册咨询师。曾任台资企业、世界500强工业企业及A股上市公司副总，擅长企业战略规划、工业品营销，精细化管理及供应链物流咨询。服务过中交、中化、中核、长安汽车、传化智联、广汇物流、西陇、安踏、李宁、迪马、陕汽、佛山金控、延长物流、西发股份、绵阳高新区、西部铁路物流园区、拉萨啤酒等知名企业与政府机构。

王春强
       职业管理咨询顾问，自2003年起从事管理咨询工作至今。为几十家企业提供过深度咨询服务，涉及采购与供应链管理、研发管理、人力资源管理、流程再造、组织变革等多个领域。采购与供应链管理是其主要咨询领域，曾作为核心成员参与华为ISC变革项目，后以顾问角色为其提供采购或供应链管理咨询服务的企业有舜宇光电、光宇电池、OPPO、罗莱、方太、中广核旗下多个核电运营公司等。
曾出版著作《规则定成败：突破中国式管理死弯》、《管理：以规则驾驭人性》，提出“基于博弈设计规则，以规则确保协同”的管理思想。

目录
《新物流与供应链运营管理》
第 1章 未来已来：新物流的时代背景
1．1 新零售时代需要新物流2
1．1．1 新零售模式的特征4
1．1．2 新零售时代的共享路径5
1．1．3 新零售时代的物流需求6
图1．1-1 新物流生态6
图1．1-2 线上零售的物流模式7
图1．1-3 物流从业者分类7
1．2 智慧供应链需智能、敏捷的物流支撑8
1．2．1 OTEP模型下供应链模式的选择9
图1．2-1 市场需求的产品种类与数量四象限图10
图1．2-2 供应链模式11
图1．2-3 供应链竞争模型12
图1．2-4 采购与供应链竞争模型13
1．2．2 从敏捷、柔性供应链到智慧供应链14
图1．2-5 新零售时代的智慧供应链与物流智慧化的表现15
1．2．3 智慧供应链对物流提出新需求16
图1．2-6 物流信息系统要满足智慧供应链的需求17
1．3 新零售与新物流的五大价值18
图1．3-1 国家出台各类物流支持政策措施18
1．3．1 物流功能变革：提升物流价值18
1．3．2 物流产业链变革：向上下游延伸扩张19
1．3．3 物流空间变革：行业布局和分布20
图1．3-2 多层次物流体系22
1．3．4 价值重心转移：增强智慧服务22
1．3．5 管理工具变革：聚焦供应链管理22
1．4 人、货、场重构下的新物流与智慧供应链23
1．4．1 人、货、场的关系更迭24
1．4．2 人、货、场的重构逻辑25
图1．4-1 传统零售产业链路结构25
图1．4-2 人、货、场的重构法则26
图1．4-3 新零售的商业模式27
图1．4-4 品效重构逻辑28
1．4．3 新物流与智慧供应链29
第 2章 困则思变：传统物流的挑战与改变
2．1 传统物流面临的五大挑战34
2．1．1 “全渠道”形势下的物流业务愈发庞杂34
图2．1-1 “全渠道”的消费体验34
2．1．2 工业互联网下的物流变革37
图2．1-2 工业互联网平台的架构40
图2．1-3 端到端的全程供应链管理服务平台模型41
2．1．3 大数据化与智能化的挑战42
2．1．4 物流众包与共享44
2．1．5 跨境电商下的物流挑战46
图2．1-4 物流企业在开展跨境物流业务时需要考虑的问题49
2．2 物流平台的现状：多态共生50
2．2．1 物流行业整合重组，谋求综合发展50
2．2．2 末端竞争解决“最后一千米”53
图2．2-1 “最后一千米”配送融合54
图2．2-2 仓库出货的配送路线56
2．2．3 物流拆分，价值提升57
图2．2-3 2015-2018年Q3京D物流基础设施建设情况60
2．2．4 共享物流与众包物流61
图2．2-4 众包物流的优势与劣势64
2．2．5 智能化、绿色化、全球化65
2．3 新物流：更敏捷、更智能、更高效69
2．3．1 什么是新物流69
图2．3-1 物流行业的演变路径72
图2．3-2 新物流系统72
2．3．2 全渠道、全场景、一盘货，实现最Y配置74
2．3．3 借助物联网实现信息化与智能化77
图2．3-3 新物流的逻辑架构79
第3章 变革供应链：新零售驱动下的新物流
3．1 新零售带来的物流变革82
3．1．1 品牌商需求升级82
3．1．2 物流模式升级85
3．1．3 同城配送服务升级88
图3．1-1 同城配送服务的信息化建设方向91
3．2 战略物流下的物流新模式92
3．2．1 电商物流模式92
图3．2-1 我国物流市场格局93
3．2．2 冷链物流模式96
图3．2-2 我国冷链物流市场规模数据及未来预测96
图3．2-3 冷链物流金字塔97
3．2．3 生鲜物流模式100
3．2．4 农村电商与农村物流103
3．2．5 跨境物流模式105
图3．2-4 海外仓模式108
3．2．6 云物流模式109
3．3 新零售下的物流仓储112
3．3．1 物流园与物流地产112
3．3．2 仓储信息化与智能化115
3．3．3 物流仓储成本控制策略117
图3．3-1 精益物流消除8大浪费119
3．3．4 传统仓储与云仓120
3．4 智能物流实施的三大阶段124
3．4．1 标准化124
3．4．2 信息化126
图3．4-1 物流信息系统的服务对象与内容128
3．4．3 智能化128
第4章 融合共生：智慧供应链中的物流管理实践
4．1 供应链竞争与物流成本控制134
4．1．1 供应链竞争分析134
图4．1-1 企业竞争战略逻辑图135
4．1．2 物流成本的构成136
图4．1-2 广义物流成本构成137
图4．1-3 流通型企业的物流成本138
图4．1-4 生产型企业的物流成本139
4．1．3 物流成本的控制要点140
图4．1-5 作业成本导向法141
图4．1-6 物流需求的预测流程142
4．1．4 物流成本的控制策略144
图4．1-7 物流成本控制的3个原则144
4．2 新物流成本控制的八大技巧148
4．2．1 选择交货地148
4．2．2 选择运输方式149
4．2．3 各种运输方式的优缺点分析151
4．2．4 各种运输方式的费用如何计算154
图4．2-1 货物运输的其他费用156
4．2．5 运输批次选择158
图4．2-2 载重量与运输成本的关系159
4．2．6 运输包装探讨161
4．2．7 运输路线设计164
图4．2-3 运输简化路线图165
4．2．8 运输整合研究166
4．3 第三方物流供应商的选择与管理170
4．3．1 第三方物流与自建物流170
4．3．2 第三方物流供应商的选择策略172
图4．3-1 供应商的内因和外因分析176
图4．3-2 发展战略分析176
4．3．3 管理第三方物流供应商的误区176
4．3．4 第三方物流供应商绩效考核要点179
4．4 智能物流系统与产品182
4．4．1 制造执行系统（MES）182
图4．4-1 制造执行系统（MES）的构架183
4．4．2 仓库管理系统（WMS）184
4．4．3 其他系统185
第5章 智能整合：智慧供应链运营的7个目标
5．1 以客户为核心，以市场需求为原动力188
5．1．1 以客户需求为核心188
5．1．2 智慧供应链管理的关键190
5．2 锚定企业核心业务在供应链中的位置190
5．2．1 企业联盟191
5．2．2 供应链业务流程192
图5．2-1 供应链业务流程模型193
5．3 共担风险、共享利益的供应合作关系193
5．3．1 企业内部分析195
5．3．2 供应合作建议195
5．4 智慧系统优化运营效率197
5．4．1 智慧供应链系统197
5．4．2 智慧供应链系统的6个特质198
5．5 实时响应需求，让供应链更智能198
5．5．1 即时响应需求199
5．5．2 如何建立实时响应机制200
5．6 透明化与可视化，供应链自我进化200
5．6．1 透明化与可视化201
5．6．2 可视化管理的作用202
5．7 降低合作成本，提升市场竞争力202
5．7．1 牛鞭效应203
图5．7-1 牛鞭效应203
5．7．2 如何应对牛鞭效应204
第6章 新零售，新物流
6．1 新零售与新物流让供应链自我进化208
6．1．1 产品传递维度208
6．1．2 体验传递维度209
6．1．3 品牌传递维度210
6．2 餐饮与快消品对供应链提出新要求211
6．2．1 树立流量零售理念，革新供应链价值211
6．2．2 认清多元零售市场，推动供应链创新214
图6．2-1 传统供应链模式与创新供应链模式的对比215
6．3 人、货、场重构，新供应关系诞生215
6．3．1 人、货、场216
6．3．2 新供应关系的诞生217
6．3．3 供应链内部关系218
6．4 智慧供应链已成趋势220
6．4．1 智慧供应链的主要特征221
6．4．2 智慧供应链的全渠道整合221
图6．4-1 全渠道供应链一体化运营222
图6．4-2 智慧供应链的人、货、场分解222
附：智慧供应链案例 225

《供应链管理改善咨询：案例·方法·工具》
导读：供应链改善方法论的建立 1
第1章 供应链改善方法概说 8
1.1 什么是供应链与供应链管理 8
1.2 三类典型的制造业供应链的管理重点 11
1.2.1流程制造行业的供应链管理重点 11
1.2.2 批量离散制造企业的供应链管理重点 13
1.2.3 离散小批制造企业的供应链管理重点 14
1.3供应链改善六步法 15
1.3.1 如何分析产业链的上下游五个角色的计划与交付模式 15
1.3.2 品牌制造商如何规划成品交付周期 19
1.3.3 需求计划：根据客户和产品特征，决定预测模式和流程 21
1.3.4 搭建稳定的主生产计划 23
1.3.5物料准时交付管理 25
1.3.5 缩短生产交期与提升关键资源效率 26
第2章 成品交付周期规划与实现 27
2.1 借用供应链参考模型的架构分析成品交付模式与周期 28
2.1.1 理解供应链参考模型的第2层架构 28
2.1.2 制造企业常见的五种成品交付模式与交付周期组成 31
2.1.3 成品采用库存交付模式的供应链管理特点 33
2.1.4 成品采用接单制造交付模式供应链管理特点 33
2.1.5 成品采用接单采购物料制造交付模式的供应链管理重点 35
2.1.7 如何基于数据分析决定成品采用何种交付模式 36
2.2 针对客户订单数据的详细分析方法 36
2.2.1 建立详细的客户订单评审与数据台账 36
2.2.2 客户订单数据分析案例讲解 37
2.2.3 客户ABC分类与应用 40
2.2.4 不同级别的客户的服务策略 42
2.3 产品发货数据的详细分析与应用 42
2.3.1 产品发货数据统计 42
2.3.2 如何进行产品ABC分类 43
2.3.3 产品发货数据处理与产品发货模式分析 44
2.3.4 不同类别产品的齐套交付策略 48
2.4 生产完工数据的分析方法与应用 48
2.4.1 建立完整的生产完工数据台账 48
2.4.2 完工数据的详细分析：当前交期，效率和生产批量 49
2.4.3 产品的月/周销产存分析方法 51
2.5 物料采购交付的数据分析与应用 52
2.5.1 建立完整的采购数据跟踪表 52
2.5.2 如何合理的统计供应商准时交付率 52
2.5.3 供应商交期波动数据分析与原因挖掘 53
2.5.4 物料的月/周采购-到货-使用-库存的报表建立与应用 54
2.6 生成可行的成品交付模式与交期天数 55
2.6.1 生成每一个成品的交付策略 55
2.6.2 生成每一种物料可行的交付策略 56
第3章 需求预测改善方法 59
3.1 需求预测的四个关键问题 60
3.1.1 预测是基于历史数据还是基于客户或市场信息 60
3.1.2 是各区域销售人员分散预测还是总部集中预测 62
3.1.3 预测是在产品族，产品或SKU上 63
3.1.4 预测的计划频次，展望期，时间颗粒度 64
3.2 基于历史数据的需求预测方法 64
3.2.1 统计每个SKU的出货数量，汇总数据 65
3.2.2 如何进行数据清洗，生成用于预测的基线出货数据 65
3.2.3 选择合理的统计模型进行统计预测 67
3.2.4 销售基于市场信息的预测调整 70
3.2.5 产销平衡，基于产能长周期关键物料的供应，生成最终预测，分解到周 70
3.3 如何基于关键客户信息进行需求预测 71
3.3.1 沟通预测的频次，展望期，时间颗粒度 71
3.3.2 关键客户沟通预测与配销客户统计预测结合 72
3.3.3 沟通预测的月度计划流程 73
3.4 需求预测偏差的衡量方法 75
3.4.1 预测精度的几种定义 75
3.4.2 多个产品的预测精度加权 76
3.4.3 如何设定预测考核目标 76
第4章 主生产计划与物料计划改善方法 78
4.1 备库制产品的主生产计划 78
4.1.1 设定合理的备库制产品的订单交期与交付率考核 79
4.1.2 如何设定备库制产品的成品安全库存 79
4.1.3 备库制产品的主生产计划的计算模型 80
4.1.4 建立仿真模型分析成品安全库存，预测，订单与成品交付率的关系 81
4.1.5 物料短缺对主计划排产的制约 81
4.1.6 以橙汁公司为例计算最Y的生产经济批量，设备需求数量 82
4.2 订单制产品的主生产计划方法 87
4.2.1 订单接收与可行的交期承诺 88
4.2.2 订单评审流程 88
4.2.3 紧急周期订单的应对 89
4.3 物料采购计划：合理的安全库存与采购批量来满足生产需求与降低成本 92
4.3.1 物料计划的三种典型模式 92
4.3.3 合理设定物料的安全库存 97
第5章 缩短生产交期与提升关键资源效率 100
5.1 主计划分解为车间的产出计划 100
5.2 车间周期缩短-基于价值流的分析和改善 103
5.2.1 什么是企业的价值流 103
5.2.2 如何区分企业增值与非增值 103
5.2.3 价值流程图的创立与在企业供应链改善的应用 104
5.3 关键资源的全面效率（OPE）管理模式 113
5.3.1 明确可量化的关键指标是企业经营成功的关键 113
5.3.2 效率的关键指标OPE/OEE构成 114
5.3.3 企业如何有效的提升OPE\OEE效率的水平 117
5.3.4 企业有效提升OPE/OEE效率十步法 118
5.4 如何进行人员效率管理 129
5.4.1 什么是人机操作分析 130
5.4.2 人机工程学的思维和发展 130
5.4.3 人机工程学特点 131
5.4.4 人机匹配中人与机工作分配的一般原则 131
5.4.5 人机作业分析的主要过程 132
5.4.6 人机作业分析的用途 133
5.4.7 人机配比案例 133
第6章 成品物流改善方法 138
6.1 成品物流的管理内容，常见问题与改善目标 140
6.1.1 成品销售物流管理的核心内容 140
6.1.2 制造企业销售物流管理存在的常见问题及原因分析 143
6.1.3 制造企业成品物流改善的目标 146
6.2 构建集成的物流组织与多维度的物流绩效 150
6.2.1 构建集成的物流组织 150
6,2.2 五维度的物流绩效测量 156
6.3 物流系统规划 157
6.3.1 成品物流配送网络规划 158
6.3.2 成品运输规划 160
6.3.3 设施和设备规划 162
6.3.4 优化财务管理，推进业财融合 166
6.4 仓储管理提升 168
6.4.1 制造企业与流通企业的仓储管理要求异同 168
6.4.2 自营，租赁和第三方仓储管理的特点 169
6.4.3 仓储作业工时测定与人员需求测算 173
6.5物流服务商管理提升 176
6.5.1物流服务商要素分析 176
6.5.2物流服务商管理要求 177

《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》
引言：体系化才能走出片面、短视的泥淖 5
一章 什么是集成供链 7
一节. 什么是供链 7
二节. 什么是集成 9
一、 专业化分工模式的先天弊端 9
二、 集成就是促协同 12
第三节. 供链上的负效应分析 15
一、 长鞭效应 16
二、 错律效应 19
三、 下游承压效应与倒追效应 19
四、 博急效应 21
五、 鱼拥效应 21
六、 辅责效应 22
七、 职责漂移效应 23
二章 构建集成供链运作框架 24
一节. 产业链分析与战略澄清 24
一、 分析产业链对企业供链特性的要求 24
二、 分析企业商业模式与战略对供链特性的要求 26
二节. 确定供需匹配模式 27
一、 策略库存与安全库存 28
二、 由交付时效演绎出供需匹配模式 29
第三节. 建立端到端的业务流逻辑 34
一、 兼顾业务逻辑中的运筹逻辑与人性逻辑 34
二、 遵从集成思想 36
三、 坚持端到端的业务流程原则 37
四、 构建步骤 37
第三章 供链与研发对焦 43
一节. 控制产品复杂度 44
一、 产品种类复杂的问题 44
二、 产品结构复杂问题 46
三、 控制产品复杂度的思路 46
二节. 供链介入研发 48
第四章 销售管理：正本清源 51
一节. 客户代表与供链代表 51
二节. 管理合同 54
第三节. 管理订单与报价 57
一、 管理报价 57
二、 管理订单与跟单 58
三、 管理订单变更 60
四、 管理客户信用 61
第四节. 管理预测 61
一、 预测是一个综合性分析、判断过程 62
二、 预测问题首先是管理方式问题，然后才是预测方法、预测工具方面的问题 62
三、 预测的方式 66
四、 预测的方法 67
第五章 计划管理：神经中枢 70
一节. 计划组织的定位与分工 70
一、 计划部门的定位 70
二、 计划部门的分工 75
二节. 管理需求 77
一、 事前管理需求 78
二、 事中管理需求 79
三、 事后管理需求 79
第三节. S&OP 81
一、 S&OP运作原理 81
二、 S&OP运作流程 83
第四节. 管理库存 84
一、 库存之外的库存管理 85
二、 常用备料计划模式与计划字典 88
第五节. 知行合一的计划 91
一、 齐套性是计划的灵魂 92
二、 计划工作的流程化 94
三、 过程调度 95
第六章 采购管理：决胜之机 97
一节. 价值采购与集成采购 97
一、 价值采购 97
二、 集成采购 99
二节. 价值采购十大理念 100
一、 视采购为利润中心 100
二、 从关注短期交易到关注可持续性供 101
三、 从关注价格到关注产品总成本 101
四、 从关注*对价格到关注采购竞争优势 102
五、 *大程度*大限度利用量的杠杆 102
六、 充分发挥供商潜在价值 103
七、 发挥采购在公司内部的协调作用 103
八、 采购介入研发 104
九、 策略致胜 104
十、 阳光采购 104
第三节. 采购组织建设 106
一、 两个“一”指导方针 106
二、 战略采购与执行采购分离 107
三、 供商质量管理专门化 108
四、 专家团制 110
第四节. 采购介入研发 111
一、 为什么要采购介入研发 111
二、 采购应该如何介入研发 117
第五节. 采购以驾驭供商为中心 120
一、 什么是驾驭供商 120
二、 供商认证 125
三、 供商选择 128
四、 供商量产导入 132
五、 新物料导入 133
六、 供商日常监管 135
七、 供商改善管理 138
八、 供商绩效管理 139
九、 供商组合管理 141
十、 供商关系管理与发展 143
第六节. 采购执行 146
第七节. 策略化运作 147
第七章 制造管理：五军之战 153
一节. 正格局重于补短板 153
二节. 协同是*一生产力 154
一、 制造部门与工程部门的协同 154
二、 制造部门与计划部门的协同 155
三、 制造部门与质量部门的协同 155
四、 制造部门与仓库的协同 156
五、 制造部门不同工序之间的协同 157
六、 制造与研发的协同 157
第三节. 产线异常管理 158
第四节. 产线物流管理 160
第五节. 制造组织流程体系的建设 163
一、 制造运作流程设计 163
二、 多工厂管理的组织设计 164
第八章 物流管理：循环系统 166
一节. 仓库基本活动管理 166
一、 账实相符是基本原则 166
二、 出入库基本要求 167
三、 物料发放规则 167
四、 物料存储期限管理 167
五、 盘点 167
六、 库存保管 168
七、 为物流动作制定操作指导书 168
八、 借助信息技术手段、物联网技术手段强化物流管理 168
二节. 正向物流管理 168
一、 收货管理 168
二、 领料配料管理 169
三、 发货管理 170
第三节. 逆向物流管理 171
第九章 实施供链变革：知行合一 174
一节. 变革的常见误区 174
一、 技能主义误区 174
二、 标杆主义误区 175
三、 创可贴主义误区 178
二节. 变革的心法 179
一、 既要重视方案的运筹逻辑，也要重视方案的人性逻辑 179
二、 协同是灵魂 180
三、 人与事一体 181
四、 人治与法治的平衡 181
第三节. 变革的步骤 183
一、 正见 183
二、 造势 185
三、 组队 187
四、 设计 188
五、 验证 189