[正版]海底捞你学不会(百万册纪念版)(精)/中企书系

《海底捞你学不会》是一部管理案例书。2009年，黄铁鹰教授关于“海底捞的管理智慧”的案例发表后，成为《哈佛商业评论》中文版进入中国八年来影响力最大的案例，本书是在此案例的基础上扩展而成，它揭开了海底捞成为中国餐饮新生力量的终极原因，为什么一句“把人当人对待”能够成为海底捞的成功要诀。本书2011年出版至今热销100万册以上，此版本为更新升级版。

自序 我写海底捞

推荐序1 海底捞的机制 宁高宁

推荐序2 幸福成就海底捞 王石

推荐序3 他人幸福，自己幸福 张维迎

引子

 “低素质”的农民工

 火锅很赚钱！

 挖不动经理，就挖服务员！

第一章 把他们当人对待！

 客人是一桌一桌抓的

 把员工当成家里人

 我的第二个家

 敢拼命的杨小丽

 人不仅需要吃和爱

 并不是所有人都值得信任

 无人看管的面包圈

 信任让人笑

 “奖杯车”

 青出于蓝

 把他们当人对待

第二章 双手改变命运

 用麻将精神去工作！

 双手改变命运

 坚持就是人民币

 天助自助者

 “高龄”干部谢英

 猎头公司找挨骂！

 海底捞的“三无产品”

 使人成熟的不是岁月，而是经历！

 海底捞的“嫁妆”

 什么人需要公平？

 员工是一个一个吸引的！

 是善良，还是聪明？

 员工也是顾客

 腹有诗书气自华

 村看村，户看户，群众看干部！

 海底捞大学

 海底捞的花木兰

 海底捞的宿舍长

第三章 不要丢了西瓜

 什么是职业精神？

 那一刻我哭了

 最讨厌的客人是同行！

 占小便宜的顾客

 你是这样的顾客吗？

 “我最讨厌别人叫我服务员！”

第四章 海底捞的危机

 张勇的担忧

 师徒制的弊端

 海底捞的危机

 流程和制度的弊端

 世界是灰色的

 海底捞不考核利润！

 绩效考核是锄头

 能下蛋的鸡才值钱！

第五章 张勇其人

 张勇其人

 第一次融资

 两次“流产”的生意

 爱上当的张勇

 “菩萨”施永宏

 海底捞的DNA

 “暴君”张勇

 善有善报

第六章 海底捞你学不会！

 韩国人眼中的海底捞

 会计师行向海底捞学习

 IT工程师学海底捞

 MBA学海底捞

 首都机场学海底捞

 海底捞你学不会！

跋 捞起“海底捞”

参考资料

黄铁鹰，2000年前担任香港华润创业董事总经理，深圳万科公司和北京华远公司董事。

2001年起担任北京大学光华管理学院访问教授，专门讲授和研究商业案例。2010年被《哈佛商业评论》授予中国最佳商业案例研究奖。

2009年创立管理实战交流平台——“找同行网”（www.zhaotonghang.com）。

2011年出版管理畅销书《海底捞你学不会》。

挖不动经理，就挖服务员！

其实，全国有很多比海底捞大的火锅连锁店。我问张勇：“海底捞生意这么好，为什么不多开一些店？”

张勇说：“我们不多开店，不是因为没有钱，而是缺少合格的人。大街上招来的人，要经过培训，才有可能成为符合海底捞标准的人。海底捞的火锅店必须由符合海底捞标准的人管，才能有这样高的回报。我们每年开多少店，首先是看能训练出多少合格的干部和骨干员工，然后才看手里有多少可开新店的钱；这么多年我们手里的钱总是绰绰有余。”

我问张勇：“什么是符合海底捞标准的人？”

张勇说：“标准很多，但原则很简单，就是不怕吃苦的好人。比如，海底捞的员工要诚实肯干，要能快速准确和礼貌地对客人服务；要能发现顾客的潜在需求，不仅会用手，还要会用脑去服务；不能赌博，还要孝顺。”

成为正式的海底捞员工，要作如下宣誓：

我愿意努力工作，因为我盼望明天会更好；

我愿意尊重每一位同事，因为我也需要大家的关心；

我愿意真诚，因为我需要问心无愧；

我愿意虚心接受意见，因为我们太需要成功；

我坚信，只要付出总有回报。

可是四川是麻将大省！有人戏称：“飞机还没在机场降落，就能听到四川人在底下打麻将！”上万名海底捞员工，至少有三分之一来自四川。我问张勇：“赌博和孝顺你们也管?”

张勇说：“不仅管，而且是铁律！赌博就要开除！不孝顺父母的，不忠于家庭的，不能当干部！我们的干部在接受任命时都要宣誓。”我问：“为什么？”

“很简单，一个人自私到不管父母，工作起来一定会斤斤计较，也不可能与人为善；面对诱惑，很可能会铤而走险。好赌的人都是喜欢走捷径的人，不可能对餐馆这种又苦又累的工作全情投入。”张勇说。

嘿！张勇有点像德育老师。

“培养人说起来容易，做起来难，因为人是活的。这个问题到现在也是我们最头疼的问题！黄老师，你说，现在有没有什么流程和方法，能向制造汽车那样源源不断地培养符合标准的干部和员工？”张勇问我。

我想了想，说：“我相信没有。按理说，大学就是制造人才的工厂。可是世界上最好的大学，也达不到世界上最差的汽车工厂的质量标准。人不是机械零件，毕业生之间的差距太大！”

尽管海底捞目前没有解决这个让张勇最头疼的问题，但在海底捞干过的人已经不一样了。海底捞火锅一枝独秀后，很多餐馆到海底捞挖人。挖人自然先挖店长；店长挖不动，就挖大堂经理；经理挖不动，就挖领班；领班挖不动，就挖服务员。

我曾经问一个挖过海底捞服务员的餐厅老板：“人家挖人都挖经理，你挖服务员干吗？”

她说：“他们店长我挖不动，海底捞服务员的脑袋也灵活，在我们餐馆都能当领班。我们去吃了几次海底捞，每次不论怎么挑剔，愣是没挑出毛病。有一次，我们一个经理要把一盘羊肉称一称，看够不够分量。人家服务员不仅没烦，还说，哥，你是用我们厨房的秤，还是我给您到外面买个电子秤？结果，我们那个经理扑哧一下笑出来，然后坦白说是同行，故意来挑毛病的。结果那个小丫头说，我早就看出你们是同行，是同行我们更欢迎，因为你们逼着我们做得更好。我问那个小丫头，在海底捞干了几年，结果，她说才8个月！”

海底捞的人是怎么炼成的？

张勇是海底捞的第一个员工。1994年，在四川拖拉机厂当电焊工的张勇，在简阳县城支起了4张桌子，在父母的帮助下，利用业余时间卖起了麻辣烫，这就是海底捞的雏形。

张勇说：“我不会熬汤、不会炒料，连毛肚是什么都不知道，店址选得也不好。想要生存只有态度好，客人要什么，快一点；客人有什么不满意，多赔点笑脸。刚开的时候，不知道窍门，经常做错；为了让人家满意，送的比卖的还多。结果，客人虽然说我的东西不好吃，却又愿意来。”

半年下来，一毛钱一串的麻辣烫让张勇赚了第一桶金—一万元钱。一个年轻人捡一万元，或者父母给一万元，同卖20万串麻辣烫挣的一万元，是不同的钱。前一个一万元是洪水，会一下把小苗冲走；后一个一万元是春雨，春雨润物细无声。

卖了20万串麻辣烫的张勇悟出来两个字—服务。张勇说：“如果客人觉得吃得开心，就会夸你的味道好；如果觉得你冷淡，就会说难吃；服务会影响顾客的味觉！”

如果说所有餐馆都需要好的服务，火锅店就需要更好的服务。因为火锅不同于别的菜，吃火锅时每个客人都是半个大厨，不仅自己要调料，还要亲自在沸腾的汤里，根据自己的喜好和口味，煮各种食材，因此吃火锅的人比吃其他菜式的人需要更多的服务；特别是四川火锅浓重的麻辣刺激，吃到最后大多数人实际上已分不出不同火锅店的不同口味；因此，在地点、价钱和环境差不多的情况下，服务好坏是顾客区分火锅好坏的最重要因素。

什么是好的服务？就是让客人满意。什么是更好的服务？就是让顾客感动。

怎么才能让顾客感动？就是要超出顾客的期望，让顾客感到意外，让他们在海底捞享受到在其他餐馆享受不到的服务。这样，海底捞与其他火锅店的差别才能体现出来；于是，当顾客要吃火锅时，才能想到海底捞。

管理真是实践的艺术。技校毕业的张勇，在偏僻的四川简阳火锅店里竟然摸索出商学院教授奉为神明的竞争差异化战略。

然而，张勇比教授们多一样本领，那就是他不仅懂得差异化战略，还能把差异化做出来。

P8-12

黄铁鹰的《海底捞你学不会》讲的是海底捞的故事，它的经营之道、管理之道、人才之道以及成功之道。

如本书所展现的，海底捞的成功，在于它总是把顾客的幸福和员工的幸福作为赚钱的前提，把声誉放在第一位。在海底捞，顾客才是真正的“老板”，员工工作的满意程度是顾客评价的；而员工能快乐地工作，是让顾客真正感到满意的重要保证。

本书由50多篇短文组成，每篇讲的都是小故事，但微言大义，读来引人入胜。

有三件事都不是铁鹰告诉我的，一是听说铁鹰为了调研海底捞派了北大学生去餐厅打工做卧底，几个月才拿到这些第一手资料。二是听说海底捞也送火锅外卖到家里，人家吃完了，服务人员连垃圾也收走。三是在偶然机会下遇到要出这本书的策划《中国企业家》杂志的编辑，他说宁总你的序写了吗？快写吧，我们编辑部的人看了书稿都哭了！

——宁高宁

每个员工都是管理者的餐馆，显然就具备了不可复制的核心竞争力。这就是一些餐馆使劲从海底捞挖人，试图抄海底捞的模式，却抄不出结果的真正原因。真正的核心竞争力是难以复制的。

——王石

在海底捞，顾客才是真正的“老板”，员工工作的满意程度是顾客评价的；而员工能快乐地工作，是让顾客真正感到满意的重要保证。这话说起来容易，但真正做起来并不容易，它依赖于一整套的管理办法和企业文化，也依赖于企业领导人的经营理念和胸怀。海底捞做到了！

——张维迎