[正版]书店丰田模式(精益制造的14项管理原则珍藏版)/精益思想丛书 书籍

在遍及世界各地的工厂中，丰田一直在探索更高的制造工艺，提升产品研发的水准，开创优异的流程。它缔造了一个令世人称奇的商业神话：在价格战中挫败群雄，稳步擒获市场份额，所获利润远远高于其他汽车厂商，赢得了全世界商界领袖的赞颂。

杰弗瑞·莱克教授对丰田的研究已逾20载，从未有人像他那样能够如此近距离地接触丰田在日本和美国的高管与普通员工，他遍访丰田工厂，得以铸成里程碑般的鸿篇巨制。《丰田模式（精益制造的14项管理原则珍藏版）》揭示了这个闻名世界的汽车厂商“精益制造”体系背后的14项根本性的管理原则。你将了解到丰田如何通过以下工具为实施精益制造的技巧创造出一个理想的氛围：培育支持持续改善和学习的氛围；使顾客满意（同时消除浪费）；从最开始便保证质量；从内部提拔领导人而不是从外部招聘管理者；让所有员工成长为解决问题的专家；与供应商和合作伙伴共同成长，实现互利互惠。

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前言

第一部分 世界一流的丰田模式

 第1章 卓越的作业流程

 成功的秘诀：丰田DNA的双螺旋

 丰田生产方式与精益生产

 精益的误区

 永远存在改善的空间

 丰田模式：长期成功之道

 第2章 全球最杰出的制造商：丰田家族与丰田生产方式

 丰田家族：代代都展现一致的领导者

 丰田汽车公司：做对世界有所贡献的事

 丰田生产方式的发展：迈向高质量、低成本、短前

 置期之路

 核心原则：单件流

 改变世界的生产方式

 展现富创造力的精神接受挑战

 第3章 丰田生产方式的核心：杜绝浪费

 八大类未能创造价值的浪费

 传统的流程改进VS.精益改善 ∥

 丰田生产方式架构图：以架构为基础

 以人为核心

 第4章 丰田模式的14项原则：丰田生产方式背后的文化基础

 丰田模式并非只是工具与方法

 第5章 绝不妥协的雷克萨斯 ∥

 一款新车，一个新事业单位

 倾听顾客心声与竞争标杆

 达成无可妥协的目标

 第6章 开创未来的普锐斯

 第一阶段：“普锐斯”车款的蓝图

 第二阶段：新世纪、新燃料、新流程

 21世纪的汽车：重环保，保护自然资源

 来自公司高层的支持

 第三阶段：加速研发计划

 新总裁与新使命：由“普锐斯”当开路先锋

 最后的15个月

 丰田的新产品研发流程

 其他历经实践的原则

第二部分 丰田模式的14项原则

 第一类原则 长期理念

 第7章 原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜

 比赚钱更重要的使命

 做有益于顾客的事

 别让事业决策伤害到信任与相互尊重

 以仰赖自我与责任感来决定自己的命运

 丰田的使命说明与指导原则

 拟定坚定的目标，名留青史

 第二类原则 正确的流程方能产生正确成果

 第8章 原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现

 多数作业流程中，有90％是浪费

 创造价值，还是制造浪费？

 连续流

 传统的批量生产恩维

 为何流程速度越快越好

 节拍时间：单件流的心率

 单件流的益处

 连续流为何不容易实现

 第9章 原则3：使月拉动式生产方式以避免生产过剩

 原则：由顾客拉动进行补货

 日常生活中的拉动式补货

 丰田的看板制度：在必要之处实施拉动

 预定进度表的推动式生产方式

 第10章 原则4：使工作负荷平均(生产均衡化

 均衡化：使生产与流程均衡化

 存货的角色

 按单定制，但同时也均衡化

 服务业的均衡化

 艰难的推销：均街化与连续流的结合

 第11章 原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化

 暂停流程以内建质检（自动化）

 使用对策与防范错误来解决问题

 将质量控制简单化

 服务部门的内建质检

 内建质检是原则，不是技术

 第12章 原则6：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础

 标准化：持续改善与质量的基础

 强制型官僚制度VS.授权型官僚制度

 推幽新产品的标准化工作

 以标准化作为授权的工具

 第13章 原则7：通过可视化管理使问题无所隐藏

 清理它，使它可被看见

 可视化管理制度的目的是改善价值流

 在售后服务零件供应仓库以可视化改善流程

 可视化与办公室工作

 A3格式报告：以一页报告呈现你必须知道的东西

 以技术系统与人员制度促成可视化管理

 第14章 原则8：使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程

 新技术要能支待员工、流程与价值观

 执行工作的是人，传送与流通信息的是计算机

 信息技术如何支持丰田模式

 丰田公司产品研发流程中的信息技术

 适当正确地实施技术

 第三类原则 借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值

 第15章 原则9：培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工

 从内部栽培领导者，而不是自外延揽

 丰田的第一位美国籍总裁

 管理者的第一堂课：顾客至上

 总工程师：创新、领导与顾客满意的关键联结

 丰田公司领导者的共同工作

 第16章 原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队

 团队的形式Vs.团队的运作

 促进卓越的个人业绩，倡导有效的团队合作

 在此美设衅田工厂：只有一次建立正确文化的机会

 丰田如何发展团队：无法以一分钟教导的模式

 工作团队：解决问题的焦点

 丰田公司兼容并蓄所有激励理论

 内部激励理论

 外部激励理论

 人：持续改善的动力

 第17章 原则11：重视合作伙伴与供应商，激励并助其改善

 寻找坚实伙伴，以长期互惠方式共同成长

 福特和丰田对物流伙伴关系采取不同方法

 和供应商形成伙伴关系，但维持本身内部的能力

 和供应商共同努力学习丰田生产方式

 以丰田生产方式挽救“生病的供应商”

 发展一个延伸学习的企业：对供应商授权赋能

 第四类原则 持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力

 第18章 原则12：亲临现场，彻底了解情况（现地现物）

 深入了解并报告你亲眼所见的情形

 “大野圆圈”——观看与自行恩考

 根据亲自证实的资料来思考与陈述

 观察美国，针对美国而设计

 领导者也必须奉行现地现物原则

 Hourensou：高层主管的快速现地现物

 现地现物如何深植干迥异的文化之中

 第19章 原则13：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速

 在决策过程中充分考量

 以多选择同步考量方法广泛考虑各种可能选择

 通过根回以达成共识

 以一页A3纸沟通井做出决策

 充分的最前线学习有助干决策

 第20章 原则14：通过不断省思与持续改善以威为一个

 学习型组织

 找出问题的根本原因，并提出对策

 找出根本原因：问五次“为什么”

 务实的解决问题：七个步骤流程

 反省：责任、自我省恩、组织型学习

 流程导向VS.结呆导向：考核的角色

 方针管理：引导井激励组织型学习

 创造学习型组织：一次漫长之旅

第三部分 把丰田模式应用于你的组织

 第21章 丰田模式在技术型与服务型组织中的运用

 在服务型组织中辨识流程所遭遇的问题

 加拿大邮务公司：重复性服务作业的精益化

 通过改善研习营，绘制并实行价值流程图

 重点在于支持核心价值流程

 第22章 借助丰田模式建直精益的学习型企业

 管理高层致力干从基层建立全面文化

 六西格玛、精益、精益西格玛只是一堆工具吗？

 为何文化变革如此困难？

 13个诀窍帮助你的公司转型为精益企业

参考文献

杰弗瑞·莱克（Jeffrey Liker），密歇根大学工业与运营管理专业教授，莱克精益顾问公司总裁，精益领导力研究院高级顾问与合伙人。

畅销书《丰田模式》作者（该书获得2005年“新乡奖”和2005年美国工业工程学会年度书选奖），他还与他人合著了另外7本关于丰田的书，其中包括《丰田文化》《丰田人才精益模式》。

莱克的卓越研究贡献使他连续多年赢得“新乡奖”。其有关丰田模式与精益生产的研究论述曾刊登于《哈佛商业评论》《斯隆管理评论》和其他知名期刊。2012年，莱克博士入选美国卓越制造协会名人堂。

卓越的作业流程

我们最重视的是确实执行与采取行动。我们尚未了解的事情还很多，因此，我们总是要求员工：何不采取行动，尝试不同的方法呢？当你诚实面对自己的失败时，才会了解自己所知甚少，你可以矫正那些失败，再做一次，在第二次的尝试中，你会发现另一个错误或自己不满意的事，然后，你可以再尝试。干是，借助不断改善，或者应该说是靠不断尝试的行动以获得改善，就会使自己的能力与知识得以提升。

——张富士夫

丰田公司最早引起世界瞩目是在20世纪80年代，当时的情况明显显示，日本企业及其产品的质量和效率确有独到之处，日本制造的汽车比美国车耐用，需要的维护更少。到了90年代，更明显的迹象显示，相较于其他国内同行，丰田公司显然更特别、更突出，这并非指其汽车设计或性能令人赞叹（尽管这是事实），而是丰田公司的工程与制造模式达成令人难以置信的流程与产品一致性。丰田汽车的研发更快速、可靠性更高，同时，即使在日本汽车业薪资水平相对较高的情况下，丰田仍然得以维持极具竞争力的制造成本。令人印象深刻的另一点是，每当丰田出现明显弱点，似乎马上就要被市场抛弃之际，它总能奇迹般地解决问题，并会以更强的姿态卷土重来。

汽车业界的每个人以及许多消费者，都熟知丰田的显著事业成就及其世界一流的质量：

·丰田公司在2003年3月底结束的财务年度，获利81.3亿美元，比通用、克莱斯勒、福特等三家公司的利润总和还要高，同时也是过去十年所有汽车制造商中年度获利最高者。该年度，丰田的净利润率比汽车业平均水平高8.3倍。

·2003年，美国三大汽车厂商的股价下挫，丰田公司的股价却比2002年上涨了24%。截至2003年，丰田的市值为1050亿美元，比福特、通用、克莱斯勒等三家汽车公司的市值总和还要高，这是非常惊人的数字。丰田公司的资产报酬率比行业平均报酬率高出8倍，在过去25年，该公司年年呈现盈利，手中总是维持两三百亿美元的营运资金。

·丰田长达数十年维持日本汽车制造商排名第一，但在北美地区却远远落后美国的三大龙头，排名第四。不过，自2003年8月，丰田在北美地区的汽车销售量首度进入前三名，把克莱斯勒挤出前三名宝座。由此显示，丰田似乎最终还是能够成为称霸美国汽车市场前三的常胜军（2002年，丰田“雷克萨斯”在美国总计卖出180万辆，其中120万辆是在北美地区制造：在美国汽车制造商寻找机会关闭工厂、降低在美国的产能，纷纷把生产基地移往海外的同时，丰田反而在美国快速扩张建立新产能）。

·2003年，丰田汽车品牌在美国的销售量超越过去100年在美国市场销售量独占鳌头的两大知名品牌——福特与雪佛兰，其中，“凯美瑞”在2003年美国小客车销售量中排名第一，在前面几年也曾经五度夺冠，“卡罗拉”的销量则在全球小型车市场名列前茅。

·不久前，丰田以制造小型、传统的交通工具闻名，但在10年间跃居豪华车市场龙头之列，该公司于1989年推出“雷克萨斯”，到了2002年，在美国市场的销量已经连续三年超越宝马、凯迪拉克、奔驰。

P2-3

当今全球的商界人士都希望实施丰田激进的管理制度，以加速业务流程、减少浪费、改进质量。但是，在各种精益管理工具、管理技巧的表象之下，丰田成功的真正根基又是什么？

《丰田模式（精益制造的14项管理原则珍藏版）》诠释了丰田所采用的14项精益管理原则，正是它们驱动丰田形成了专注于质量和效率的企业文化。本书还会使你获得能够应用到所有组织、各种业务流程的极富价值的洞见。你还会了解到如何将长远的企业哲学、流程管理、人员管理以及问题解决之道恰到好处地结合起来，借此帮助你的组织转型成为精益的学习型企业。

我们也需要进一步回归我们的原点，回归这些基本点，重新审视丰田的生产方式。

——丰田章男丰田公司总裁

这本书将使你理解丰田何以如此成功，你可以将其中一些实用的创意变为自己的生意经营之道。

——丰田公司加里·康维斯