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2010年1月，日航宣告破产。稻盛和夫应邀主持日航的重建工作，缔造了让日航复活的奇迹：DY年创造1884亿日元的利润， 2012年9月，重新上市，至今仍然保持着高收益的发展态势。这些成绩的取得在很大程度上归功于意识改革的成功。 意识改革的ZD实施者大田嘉仁将稻盛和夫的思想传递给了日航的每一位员工，转变了员工的意识，让他们有了“我J是日航”的使命感，团结一致的一体感，全员参与经营的责任感等。 本书是稻盛经营学的实操手册，是能够帮助企业落地意识改革的教科书。作者以稻盛经营学的核心“成功方程式”为线索，介绍日航意识改革的全过程，讲述了如何用稻盛哲学和经营学拯救破产企业。它详细记录了企业意识改革的方法和步骤，具体来说，J是抓住转变领导人的意识这一主要矛盾，之后对全体员工进行哲学教育，由上至下践行稻盛哲学和经营学。
前 言
序 章 日航破产，请求出马 三条大义 DY章 因缘而聚 生在同一街道，长于同一环境 梦想必能实现 投奔激情燃烧的团队 包揽所有责任于一身 海外留学 担任第三次临时行革审秘书 稻盛先生教我怎样当秘书 相信员工 发自善意的日美21世纪WY会
第二章 稻盛经营哲学 成功方程式是什么 用成功方程式实现更美好的人生 把正确的“思维方式”升华为哲学 “热情”将“思维方式”引向实践 “能力”不断提高 看得到的“能力”和看不到的“思维方式”“热情” 稻盛先生的人生和成功方程式 成功方程式可以改变组织
第三章 日航为什么破产 日航的历史与稻盛先生走马上任 冰冷氛围 反对“追求全体员工的幸福” 公司内部充满强烈的不信任 “日航不能盈利”的理由 从旧日航继承的不可思议的文化 缺乏用数字经营企业的思维
第四章 意识改革 逆境中坚定决心 意识改革的基本思路 制定意识改革的具体计划 设置意识改革推进准备室
第五章 改变从领导人开始 领导人和管理者的区别 准备领导人教育 领导人教育的另一个目的 稻盛先生气势逼人地讲课 用数字开展经营 “六项精进” 提高干部一体感的寄宿集训 领导们变了
第六章 提高全体员工的意识，酿成一体感 哲学——神奇的语言 日航哲学的结构 制定全新的经营理念 准备哲学教育 自己企业的文化自己做 让非正式员工感受到“自己也是日航的一员” 打破部门和职位的藩篱 离得越远的员工越要关心 持续改革才能体现经营层的决心 制度要符合哲学 分部门的哲学教育 重视速度 年轻员工掀起举办自主学习会的风潮
第七章 用哲学和数字实现全员参与的经营 举办业绩报告会：用哲学和数字经营 一切工作都要有意义 用数字和现场意识培养领导人 分解公共费用和固定费用 会议J是教育现场
第八章 日航员工的变化 营业利润必须超过10% 通过全员参与追求费用Z小化 称赞一线员工的努力 通过全员参与实现销售Z大化 空中售卖也是一项业务 从本本主义到贴心服务
第九章 爱与认真——稻盛先生的领导力 令人惊讶的一线访问 用“作为人，何谓正确？”判断联盟问题 拒绝咨询公司的推销 稻盛先生写给全体员工的公开信 稻盛先生用真心感动飞行员预备生 相信顾客——以真情应对客户的投诉 用自己的行动显示诚实和认真 必须“时刻”心怀善念 无私的大爱点燃员工的内心之火 要谦虚，不要骄傲，要更加努力
第十章 复苏的心灵 人比什么都重要 为什么日航哲学能改变人心 成功方程式和日航重建 重建迅速成功的原因 何为“善念” 日航重建的普遍性和全员参与经营 复苏的心灵
终 章 盛和塾塾生的善意 善意唤来善意 日航重建的意义
后 记 译后感 附 录 |
大田嘉仁 1954年出生于鹿儿岛县。1982年从立命馆大学毕业，加入京瓷公司。1990年获得美国乔治·华盛顿大学商学院MBA学位。历任京瓷公司秘书室室长、常务执行董事等职务。2010年J任日本航空（JAL）董事长助理兼专务执行董事，2013年3月卸任。2015年12月担任京瓷通信系统公司董事长，2017年4月转任顾问，2018年3月卸任。目前担任稻盛财团监事、立命馆大学评议员、日本产业推进机构特别顾问、鸿池运输公司独立董事，同时担任新日本科学、MTG等数家公司的顾问。 |
自1991年起担任京瓷公司创始人稻盛和夫先生的秘书，在日本航空破产重建的过程中负责意识改革的工作，并在重新上市、调度等多个方面支持了稻盛先生的工作，被媒体称为“稻盛和夫Z信任的人”“稻盛和夫亲信中的亲信”等。
1.作者大田嘉仁J是意识改革的负责人和实施者。本书作为实施意识改革的手册，可以照搬实施。 2.有细节。DJ真实再现稻盛和夫亲自给日航高层上课，说服年轻气盛的飞行员预备生，用 “作为人，何谓正确？”来感化日航高层，化解联盟问题等事件，感受稻盛和夫兼具严厉与慈爱的ZY的领导力。 3. 一本落地稻盛哲学，拯救破产企业的真实案例。感受稻盛哲学是如何使日航全体员工的纯粹的善意之心复苏。 4.呈现意识改革中遇到的困难和解决措施，感受LDZ统帅全局和坚决执行的魄力。 |
自己企业的文化自己做
日航哲学教育的形式是这样的，约50名员工集中在一个教室，一桌坐五六个人，全员对日航哲学进行学习和讨论。一开始我J说过，自己公司的文化自己定，这是基本原则，所以一切都由我们自己来做。但是，3万多名员工的哲学教育要由意识改革团队的5名成员完成，从体力和精力上来说，是不可能的。于是，意识改革团队的成员开动脑筋，让日航集团旗下的各企业、各本部提供了总计10名工作人员。 虽然有1年时间，但他们要负责流程设计和教材的编制，并实际承担哲学教育的推进工作。从各个不同的部门调来的人员，集合到了一起，而且是DY次知道日航哲学，有人甚至没有在大家面前讲过话，但好在他们对意识改革和日航哲学的重要性的理解FC迅速。 当初他们提出，“我们都是外行，又没有时间，所以希望直接使用京瓷的哲学教材”。虽然这么做可能是Z简单、Z可靠的，但是我对他们说：“希望大家仔细思考一下，如果使用京瓷的哲学教材，日航的员工们会有什么感觉？”用稻盛先生的演讲视频也是一样。“如果简单地把京瓷的资料或稻盛先生的视频拿到日航来用，哲学教育的形式或许可以搞起来。但是，日航的员工们会真正心动吗？与其如此，不如由日航员工自己花费心血做视频资料，这样更容易让大家接受。在日航的各个工作现场，有很多YX的员工，他们平时也在践行日航哲学所倡导的内容。所以，希望大家尽可能运用日航工作现场的案例，制作出能让广大日航员工理解和感动的教材。” 这是一个难度很高的工作，需要付出艰苦的努力。但他们欣然接受了这个挑战。由自己来制定日航全新的文化，这种使命感促使他们拼命学习哲学，每天工作到很晚，编制教学流程，制作教学视频。Z后，他们向我汇报，“终于做好了”。 但是，Z初做的东西，不管是流程设计还是视频资料，都达不到我要求的水准。于是我说，“WQ不行，麻烦重做”。他们垂头丧气地回去了，几天后又交给我修正过的东西。这个过程不断重复。Z后，能让日航广大员工真正理解和感动的视频教材终于制作成功了。 接下来，他们开始实际承担日航哲学教育的推进工作。参训员工看到他们精心制定的流程、精心制作的视频，受到很大触动，听课FC认真。 |
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