醉染图书华为增量绩效法9787111713616

目 录<br />前  言<br />部  企业为什么要做好增量绩效管理<br />章  为什么追求增量绩效 2<br />1.1  企业经营者想要什么 6<br />1.2  管理改进三原则 7<br />1.3  驱动与统合 16<br />1.4  增量绩效法的底层逻辑 22<br />第2章  增量绩效法的基本认识 29<br />2.1  什么是增量绩效 31<br />2.1.1  增量绩效的构成要素 32<br />2.1.2  增量绩效的主要概念 35<br />2.1.3  增量绩效法的潜在效果 39<br />2.2  增量绩效正循环 42<br />2.2.1  增量绩效法的满足条件 42<br />2.2.2  增量绩效正循环的构建 47<br />.  增量驱动力公式 58<br />第二部分  用对方法，轻松做好增量绩效管理<br />第3章  搭框架：三线四区五法则两机制 70<br />3.1  三线 72<br />3.1.1  底线 73<br />3.1.2  基准线 74<br />3.1.3  挑战线 76<br />3.2  四区 80<br />3.2.1  不可接受区 80<br />3.2.2  正常考核区 81<br />3..  挑战冲刺区 82<br />3.2.4  喜出望外区 83<br />3.3  五法则 84<br />3.3.1  问责法则 84<br />3.3.2  考核法则 86<br />3.3.3  激励法则 88<br />3.3.4  特殊法则 89<br />3.3.5  无底线法则 90<br />3.4  两机制 90<br />3.4.1  开关机制 91<br />3.4.2  调节机制 92<br />第4章  资源线：构建以产出为导向的组织和算法 94<br />4.1  划分边界相对清晰的产粮地 97<br />4.2  梳理产粮地的人力配置 100<br />4.3  评估产粮地人力效能 103<br />4.4  系统梳理评估产出的指标 105<br />第5章  定目标：长中短目标与虚实目标的制定策略 110<br />5.1  目标制定需要处理的关系 112<br />5.2  目标制定需要遵循的原则 117<br />5.2.1  目标制定四原则 117<br />5.2.2  目标制定常见误区 120<br />5.3  目标制定的操作步骤 122<br />第6章  重落地：选用、设计绩效管理工具 132<br />6.1  华为为什么没有被绩效主义毁掉 134<br />6.2  绩效管理常用工具 140<br />6.2.1  KPI 140<br />6.2.2  OKR 144<br />6..  360度评估 148<br />6.3  个人绩效承诺（PBC）方法简介 151<br />6.3.1  PBC释义 151<br />6.3.2  考核中的角色及职责 152<br />6.3.3  考核工作推进原则 155<br />6.3.4  PBC目标的设置 158<br />6.3.5  具体实施细则 163<br />6.3.6  PBC考核结果运用 165<br />第7章  强激励：设计增量薪酬结构与激励机制 166<br />7.1  增量薪酬结构设计 168<br />7.1.1  总收入包的构成 168<br />7.1.2  增量激励包 173<br />7.2  打通能力、绩效、薪酬、激励 175<br />7.2.1  以岗定级，建立职位和职级的关系 176<br />7.2.2  以级定薪，界定工资范围 176<br />7..  人岗匹配，人与岗位责任的匹配评估 178<br />7.2.4  薪随岗动，关联职级和绩效 179<br />7.2.5  绩效牵引，完善以业绩提升为前提的奖金分配机制 180<br />7.3  增量薪酬结构与激励机制设计案例 182<br />7.3.1  销售总监张三的工作任务书 182<br />7.3.2  产品总监李四的工作任务书 185<br />7.3.3  项目总监王五的工作任务书 188<br />第8章  全打通：从老板到员工的体系联动 192<br />8.1  从战略到执行 194<br />8.1.1  从战略层到经营层 194<br />8.1.2  从经营层到部门层 195<br />8.1.3  从部门层到员工层 197<br />8.2  增量绩效法落地常见问题与简析 200<br />8.2.1  业务问题 201<br />8.2.2  成本问题 201<br />8..  指标合理问题 202<br />8.2.4  需求变更问题 204<br />8.3  增量驱动体系打通的一些有效做法 204<br />8.3.1  一个组织 205<br />8.3.2  一个库 206<br />8.3.3  一个账本 208<br />8.3.4  一套话术 208<br />第三部分  厚植土壤，让增量绩效管理生根开花<br />第9章  增量绩效法的配套机制建设 212<br />9.1  基于市场规律的资源配置 216<br />9.1.1  让市场和客户说话 216<br />9.1.2  建立相应的资源与管理机制 225<br />9.2  基于支撑业务的能力建设 227<br />9.2.1  任职资格概述 228<br />9.2.2  任职资格建设要领 2<br />9..  任职资格应用 5<br />9.3  基于业务的组织建设 <br />9.3.1  业务讲了什么 240<br />9.3.2  基于业务的组织形态 242<br />9.3.3  几种实战效果出众的组织形式 245<br />0章  培育增量绩效法需要的土壤 250<br />10.1  组织的两种状态 253<br />10.2  保持组织开放 257<br />10.2.1  思考失败 257<br />10.2.2  乐观精神 258<br />10..  去神秘化 260<br />10.2.4  以核心竞争力驾驭不确定 261<br />10.2.5  通过客户和业务拉动管理 263<br />10.2.6  打破平衡，形成张力 266<br />10.2.7  通过核心价值观激发正能量 267<br />10.3  做好增量绩效法的操刀手 269<br />10.3.1  聚焦经营的多面体 269<br />10.3.2  问题解决的特种兵 273<br />10.3.3  掷地有声的铜豌豆 274<br />后记 276