醉染图书财务视角下的房地产运营管理:.管控.赋能97871245066

上篇
章 让业财共舞 002
节  遇见未来，业财融合东风渐进 / 002
第二节  遇见美好，业财融合春暖花开 / 003
一、大运营部门要洞悉经营业务的逻辑与财务指标的关系 / 003
二、财务需要在思维观念和组织创新方面不断迭代 / 004
三、实现财务和运营的高效对话 / 008

第二章 全面预算管理 011
节  坐而论道，年度战略规划的沟通 / 011
一、运筹帷幄，制订年度战略规划 / 011
二、“三通一平”，以现金流为核心进行对话 / 019
三、“三思后行”，确保预算的资源分配和战略的适配 / 029
四、纵横捭阖，以业务思维做好预算擘画 / 035
第二节  起而行之，全面预算管理的落地 / 037
一、“望之俨然”——设置和分解KPI要保科学严谨 / 037
二、“即之也温”——以同理心进行有温度的沟通 / 041
三、“听其言也厉”——对KPI指标的预警和强考核 / 041

第三章 经营计划 043
节  此心不动，项目经营计划的监控 / 043
一、考核版经营计划 / 043
二、日常监控 / 046
三、重大节点监控 / 047
四、集团层面的监控 / 049
第二节  随机而动，经营计划的过程纠偏 / 052
一、管控 / 052
二、赋能 / 054

中篇
第四章 为ROE加油 062
一、从横向上看，需要不断提升经营能力、融资能力与运营能力 / 062
二、从纵向上看，时代变迁，核心竞争力在ROE中切换 / 066
三、ROE指标为大运营提供了新的管控思路 / 069

第五章 精准 077
节  顺天应时，在什么时候拿地 / 077
一、把握行业大周期 / 077
二、把握城市小周期 / 079
第二节  崛地而起，在什么样的地方拿地 / 082
一、区域深耕与全国布局的对比 / 082
二、一二线城市与三四线城市的对比 / 088
三、城市与区位的对比 / 091
第三节  谋事在人，拿什么样的地 / 094
一、拿地标准化 / 094
二、测算精细化 / 095
三、集团专业赋能 / 098
四、成立精干的团队，给压力、给动力 / 103
五、收并购方式拿地，是房企拿地水平的集中体现 / 103
第四节  以投促变，提升拿地综合竞争力 / 108
一、提高战略眼光能力 / 108
二、保持战略定力 / 109
三、提高战略应变能力 / 110

第六章 合作开发 111
节  以小博大，轻资产运营 / 111
一、合作开发 / 111
二、小股操盘 / 113
三、代建 / 115
四、轻资产模式 / 116
五、提升轻资产运营能力 / 118
第二节  相向而行，以合作促共赢 / 120
一、法人治理结构层面 / 120
二、建立顺畅的沟通机制 / 121
三、关键事项管控 / 1

第七章 投融协同 125
节  积极有为，融资要坚决服务于 / 125
一、高周转、高杠杆的房企成为行业“领头羊” / 125
二、杠杆推动企业规模的上升，为继续低成本融资铺平道路 / 126
三、积极打造高效协同的价值创造型融管理体系 / 127
第二节  举重若轻，化解融资风险 / 129
一、对财务指标的变化保持高度警觉 / 129
二、非财务指标 / 134

第八章 高周转 137
节  大象无形，掀起高周转的盖头来 / 137
一、利润率（f1） / 138
二、杠杆率（f3） / 139
三、周转率（f2） / 139
第二节  知止不殆，拿能高周转的地 / 141
第三节  慎终如始，将高周转做到 / 144
一、“道生之”——明确项目经营定位 / 144
二、“德蓄之”——确保有品质的高周转 / 145
三、“物形之”——提高效率，提前每 / 147
四、“势成之”——打造强势的高周转文化 / 148

第九章 激发潜能 166
节  上下同欲，激发组织活力 / 166
一、简政放权 / 166
二、放管结合 / 171
三、优化服务 / 178
第二节  利出一孔，打造适配的绩效激励机制 / 181
一、激发员工潜能，践行项目跟投 / 181
二、项目跟投机制的核心要素 / 182
三、做好跟投机制的顶层设计 / 188

下篇
第十章 让IRR（内部收益率）奔跑 192
一、IRR是房地产企业对项目运营监控的核心指标 / 192
二、内部收益率IRR与净现值NPV / 193
三、项目IRR与股东IRR / 195
四、经营现金流回正与资金峰值 / 196

十章 多收 199
节  求田问舍，追求货值优选化 / 199
一、充分重视总图定位 / 200
二、不断提升产品溢价能力 / 208
第二节  谋而后动，货值的动态管理 / 212
一、“先谋”，建立货值管理系统 / 212
二、“后动”，动态管控项目总货值 / 216

第十二章 少支 222
节  进退有据，向成本精细化管理要效益 / 222
一、成本策划 / 222
二、成本控制 / 226
三、大运营部门要通过流程设计、指标设计介入成本过程管控 / 2
第二节  利析秋毫，向费用精细化管理要效益 /
一、通过人均效能管控，加强管理费用控制 /
二、通过精细化管理，实现营销费用受控 /
三、通过资金使用价值控制，降低项目财务费用 / 243
四、通过合法纳税筹划，降低税费支出 / 244

第十三章 早收 246
节  全情投入，加快销售端的回款速度 / 246
一、早开盘、早蓄客 / 246
二、快速销售 / 248
三、提高首开货量和去化率 / 250
四、灵活使用付款方式 / 251
五、确保整体推盘节奏行云流水 / 251
六、加大过程专项激励力度 / 252
第二节  全力以赴，加快按揭回款 / 254
一、早起跑 / 254
二、串改并 / 256
三、控周期 / 256
第三节  全始全终，对回款相关指标的管控 / 259
一、销售指标管控 / 260
二、回款指标管控 / 261
三、以高周转的视角统筹价格策略 / 264

第十四章 缓支 266
节  **，强化供销存管理 / 266
一、货值的动态盘点 / 266
二、供销节奏的动态平衡 / 270
第二节  以道御术，强化资金计划管理 / 276
一、资金管理之“道” / 276
二、资金管理之“术” / 280

后记 一个非典型财务人员的自我修养 284

郭仕明
南京大学MBA，不错会计师、注册会计师、注册税务师、靠前注册内部审计师。历任中海地产某城市公司副总经理、绿都地产集团副总裁，现为成都朗基地产集团总裁理，分管财务、运营管理中心。
多篇发表于《财务与会计》、《靠前商务财会》等学术刊物，并著有《房地产营销实战兵法：思路·案例·工具》一书。

我和仕明的相识，缘自2006年年初启动的中国建筑工程总公司整体重组改制上市工作，需要从下属公司遴选人才加入上市工作小组，共襄盛举，时任中国建筑第八工程局有限公司某子公司副总经理的仕明脱颖而出。在之后的五年多时间里，仕明所展现出来的敏而好学、勇于任事的工作能力，简单务实、富有激情的工作作风，赢得了同志们的交口赞誉，也给我留下深刻的印象。
在竞争日趋激烈的行业背景下，众多房企对通过运营管理提升组织竞争力寄予了更高的期待，运营管理也正在从传统的计划运营迅速向经营运营迈进。在运营管理职能升级的过程中，业内提出了“大运营”的概念，试图以更宏大的格局去统筹推进公司战略目标的达成，筑起公司竞争的“护城河”。但业内对“大运营”的概念莫衷一是，具有营销、运营、等领域丰富实战经验，兼具深厚财经背景的仕明，对“大运营”也提出了自己的看法，即“财务+运营”的深度融合，以财务来、驱动运营管理，以运营的管控、赋能等手段来支撑财务目标的达成，即为“大运营”。
仕明的新书《财务视角下的房地产运营管理：·管控·赋能》，体现了他一以贯之的行文风格，简洁明快，大开大合，对大运营如何落地进行了全面的解读，总体来说，有四个特点。
一是先策后控，策划先行。即充分运用现有管理工具，将全面预算管理和项目经营计划作为大运营的两大策划抓手。全面预算管理通过资源分配来承接公司战略目标，而项目经营计划对全面预算的主要指标进行承接。两者的协同运用可以实现从战略到执行再到考核的管理闭环。同时，这两个管理工具已经被大多数人所了解和接受，推行起来将事半功倍。
二是化繁为简，指标管控。书中提出以ROE、IRR指标来统领整个大运营的过程。首先，大运营要为ROE服务，仕明从和融资节奏把控、合作开发、高周转、激发潜能等方面提出了改善ROE的具体措施；其次，项目运营要牵住IRR“牛鼻子”，通过多收、少支、早收、缓支等措施来提高项目静态、动态收益水平进而提高项目IRR；，在ROE、IRR两个总体指标下，通过对业务逻辑的抽丝剥茧，形成了大量的业务指标来监控运营过程，通过对业务指标的把控来实现对运营结果的把控。
三是列举了众多房企的运营管理实践案例，这些房企对运营管理“高山仰止，景行行止”的不懈追求，成为其从走向卓越的重要原因，相信读者会从中汲取营养，有所启发。
四是诗词典赋的巧妙运用，既是点睛之笔，有于读者加深对枯燥专业概念的理解，同时，也使得全书形象生动，读起来齿颊留香，毫无晦涩之感。
相信此书对、营销、运营、财务等地产管理者会大有裨益。也期待仕明今后在业财融合的道路上，有更多的收获与我们分享。

曾肇河     
2019年2月15日

在竞争日趋激烈的行业背景下，众多房企对运营管理提升组织竞争力寄予了更高的期待，运营管理也正在从传统的计划运营迅速向经营运营迈进，运营管理人员越来越多的以经营组织者的姿态，通过动态管理计划、货值、利润、现金流等手段，以确保公司战略目标的达成。在运营职能升级过程中，业内也提出了大运营的概念，试图以更宏大的格局去统筹推进企业内部问题解决及运营效率的提升，筑起公司竞争的“护城河”。但业内对大运营的概念莫衷一是，本书作者郭仕明具有营销、运营、等领域实战经验，兼具深厚的财经背景，对大运营提出了自己的看法，即“运营+财务”的深度融合，以财务来、驱动运营管理，以运营的管控、赋能等手段来支撑财务目标的达成，就是大运营。
本书对于地产企业、地产服务机构、地产策划机构等组织的管理人员，以及地产行业研究人员具有良好的参考作用。