醉染图书发现利润区9787508681719

序 言 // VII


部分 在变化的商业环境中取胜

章 市场占有率已经过时 // 003
数量增长和价值增长，孰轻孰重？ // 005
无利润区 // 006
错误的企业设计下的增长会更快地损害公司价值 // 008
创新者 // 009
市场占有率永存 // 010
企业设计的创新 // 011
新一轮的创新 // 014
破解利润的密码 // 015

第2 章 以客户为中心的企业设计 // 017
以客户为中心的思想 // 017
以客户为中心的思想何以如此难以实现 // 019
价值链的转换 // 020
调整管理者的时间安排 // 021
解读客户偏好 // 0



隐藏的偏好：破解客户经济系统之谜 // 025
扩展发现客户的视野 // 028
短暂，步入持续 // 029
预测不断变化的客户偏好 // 030
铸就新的企业设计 // 030

第3 章 利润是如何产生的 // 035
以利润为中心的企业设计 // 036
组织文化：盈利心理学 // 048
保护企业盈利能力：为企业创造战略控制点 // 051


第二部分 创新者和他们的成功经历

第4 章 通用电气前董事长杰克？韦尔奇： 为客户提供解决方案的企业设计 // 071
不做，就做第二 // 075
群策群力 // 077
销售解决方案 // 079
应用知识型公司 // 085
为客户提供解决方案的企业设计——问题清单 // 088

第5 章 三位管理者的故事 // 089
美登通信公司 // 090
包装箱公司 // 100
氯氮平病人管理系统 // 102
企业设计之创新启示——问题清单 // 106

第6 章 斯沃琪集团创始人尼古拉斯？哈耶克： 产品金字塔企业设计 // 107
一生都在提问 // 109
解决问题的专家 // 111
铸就时间：永无止境的行业 // 112



确保成功 // 118
宣传造势 // 121
像时钟一样运转 // 124
哈耶克的下一个机会 // 127
哈耶克的经验 // 127
建立产品金字塔企业设计——问题清单 // 131

第7 章 可口可乐前首席执行官罗伯托？戈伊苏埃塔： 管理价值链企业设计 // 133
改变与装瓶商之间的关系 // 137
集中精力于高利润区 // 141
管理价值链 // 142
制定正确的模式，然后推广 // 144
不确定 // 146
百事可乐与未来发展 // 148
建立管理价值链企业设计——问题清单 // 150

第8 章 嘉信理财创始人查尔斯？施瓦布：配电盘企业设计 // 151
特立独行的人 // 153
施瓦布的第二个企业设计：为咨询师提供服务 // 156
一源：配电盘企业设计 // 161
保持 // 170
成功的逻辑 // 171
建立配电盘企业设计——问题清单 // 173

第9 章 英特尔公司前首席执行官安迪？格鲁夫： 两步的企业设计 // 175
早期发展 // 177
征服行动 // 178
追求价值，而不是数量 // 181
做到 // 182
为价值链中的价值而竞争 // 185
拥有客户关系 // 187



建立两步的企业设计——问题清单 // 191

0 章 迪士尼公司前首席执行官迈克尔？艾斯纳： 利润乘数企业设计 // 193
盈利电影制作模式 // 198
卖座大片设计 // 202
利润乘数企业设计 // 207
下一步创新 // 213
制定利润乘数企业设计——问题清单 // 216

1 章 美国热电公司创始人乔治？哈特珀： 分拆型企业设计 // 219
早期发现利润区 // 226
现代分拆型企业设计 // 0
分拆型企业设计的成功 //
建立分拆型企业设计——问题清单 // 5

2 章 B集前首席执行官珀西？巴尼维克： 全球专家网络企业设计 //
全球专家网络 // 241
缔造以客户为中心的组织 // 246
时间、客户和利润：与珀西？巴尼维克的对话 // 249
未来的机遇空间 // 251
创建全球专家网络企业设计——问题清单 // 253

3 章 微软公司创始人比尔？盖茨：行业标准企业设计 // 255
因程序设计语言而制胜 // 259
交叉平台战略 // 261
赢得磁盘操作系统（DOS）// 262 Windows 操作系统 // 265 精心制定行业标准企业设计 // 267 应用软件：Windows // 270



目前的战场：企业计算机信息处理技术与化家庭生活 // 273
创建行业标准企业设计——问题清单 // 279


第三部分 利润区手册

4 章 企业设计创新如何创造出利润区 // 283
企业设计创新推动公司价值增长 // 284
提高利润空间的悖论 // 287
重大错误 // 289
目标锁定 // 289

5 章 利润区手册 // 293
将自己的企业推进利润区 // 293
结 论 // 317

附录 1 企业设计 // 319
附录 2 企业设计和市场价值 // 325
致 谢 // 335

亚德里安？斯莱沃斯基
他是哈商学院工商管理硕士，哈法学院法学博士。美世咨询公司前副总裁，美国知名咨询顾问，书作家。他的著作颇多，包括《发现利润区2：利润模式》等多部书。他经常为《日报》和《哈商业评》撰，也是达沃斯世界经济论坛的知名演讲嘉宾。

《发现利润区》这本书写得如此透彻、高明，充满了睿智，以至几乎所有读过它的经理们都祈祷竞争对手永远都别看到这本书。——理查德？达文尼，达特茅斯学院教授
《发现利润区》是任何企业管理人士都需要读的。作者很有洞察力，而且文笔流畅，很容易读，案例也很丰富。——豆瓣网

自《发现利润区》一书初版问世以来，与以往相比，企业对盈利能 力的渴求日益迫切。互联网大行其道，过剩的风险资本自由流动，权 场日益强势，这些力量综合在一起，产生诸多不合理的企业设计。这 些事实使得企业设计的再创造越来越需要一种约束力，我们将在本书中 对此详细叙述。许多公司和者未能熟谙这种约束力，或者未能将其 基本原理运用于具体的商业行为中，因此付出了沉重的代价。
只需以一个行业为例来分析，我们就会更加清楚，以产品为中心、 以制造为导向的传统商业增长模式已经过时。跌宕起伏，其部分原 因是网络公司抱有不切实际的期望。的动荡已迫使数百万的管理者 和者认识到，许多公司从未制订过长期、可持续的增长计划。实际 上，在崩盘之前，那些曾经以产品为基础的大公司就已经步履维艰 了。短短几个月内，吉列、宝丽来、朗讯、宝洁、美泰克等多家巨头的 市值便跌了 40%~。
高科技领域的崩盘印了市场的低迷。在 20 世纪 90 年代的大部分 时间里，这些领域看上去无异于瓶装，升空的气势恢宏，坠落得却 也轰轰烈烈。大多数公司都生产出了迎合市场、令市场亢奋不已的低成 本数字宽带产品，但是，这样的公司既不赢利也不具备可持续。［英特 尔公司、IBM（国际商用机器公司）、思科与微软似乎是例外，它们依托 高科技，呈现出了强劲的长期增长势头。然而还有企业吗？恐怕很 难再举出例子来了。］这段短暂的高科技时代仅仅是破产的重演，是一种“增长、盈利第二”的无效策略。人们已经按照这一策略实践 了几十年，但始终没有成功。20 世纪 80 年代，日本人试图将他们以产品 为中心、以制造为导向的经济发展为营利经济，但整个 90 年代他们都在为这一错误决策付出代价。“亚洲四小龙”的类似尝试也终结于 1997年的金融危机。 总而言之，我们在《发现利润区》一书中将告诫读者：无利润区的确存在，并且已在全球蔓延，有愈演愈烈之势。它席卷了数以千计的公 司，涉及的行业范围极广，从包装消费品、汽车、电信到互联网等，不一而足。
现在，我们预计成千上万的企业将迎来长达 10 年的持续低利润和低 增长期。这些企业不知道未来的利润来自哪里，也不知道如何重塑已经 过时的企业设计。
当然，这里会涉及重大的经济变动趋势。目前的经济衰退已经使人 们无法再对很多公司内糟糕的结构弱点视而不见了。但是，这并不意 味着这些企业已无可救药，也不意味着衰退期间企业的已无法实 施积极、有效的策略。实际上，企业有可能实现真正的、可持续的盈利 和增长，即使面临现在这样极具挑战的商业环境也是如此。对这方面 的例子，人们只需看看 IBM 公司就会一目了然。这家公司成功地将自己 不具备优势的硬件企业设计进行转型，从而适应了新经济格局下的盈利 需求。在所有我们能想象到的商业领域里，数十家小公司也已经完成了 类似的转型。由此可见，格局是可以被转变的。
企业首先要提出以下几个关键问题：

？ 目前我的企业如何赢利？
？ 在可预见的未来如何实现盈利？
？ 哪些人是价值的客户？
？ 他们的关键偏好会发生何种变化？
？ 我应该如何调整自己的企业设计，从而能够利用新的途径实现 以客户为中心的营利增长？

尽管每家企业都面临这些问题，但不同企业给出的是不同的。 在《发现利润区》一书中，我们分析了一些杰出企业的经验，希望能够 为您提供参考。

亚德里安？斯莱沃斯基、大卫？莫里森
2002 年 2 月于马萨诸塞州波士顿

《发现利润区》是经典管理类图书，长销20年。作者是哈商学院工商管理硕士，哈法学院法学博士。美世咨询公司前副总裁，美国知名咨询顾问，书作家。

追逐利润是企业的天然基因，《发现利润区》的目的就是揭开盈利的奥秘。《发现利润区》为读者提供了22种盈利模式，12家公司案例，帮管理者避免无利润黑洞，始终赢利。