醉染图书瞬时竞争力9787220107146

主编的话
序 快经济时代的制胜法门
前言 踏上瞬时竞争优势的浪潮
01 竞争优势的终结
传统设，企业衰落的根本原因
竞争战略新逻辑
竞争场合：竞技场思维，而非行业思维
竞争方式：瞬时竞争优势，而非可持续竞争优势
制胜法门：踏上瞬时竞争优势新浪潮
新战略手册
瞬时竞争实践 你的公司受限于落后的竞争优势
02 持续重组，在稳定与敏捷之间寻求平衡
持续转型，而非大规模裁员或结构重组
摆脱竞争优势的陷阱
高展的超凡增长企业
稳定的来源
宏大目标
身份认同感与企业文化
持续人才培养
稳定的战略与领导力
稳定的合作关系
敏捷的来源
转型，而非重组
快速灵活的资源配置
提高企业的可塑
创新是常态，而非例外
“投石问路”的市场开拓模式
稳定和敏捷：持续重组中的矛盾组合
瞬时竞争实践 HDFC银行如何抢占新市场
03 良割舍，终止衰退的现有优势
洞悉衰退的早期迹象
创新收益减少
同类产品竞争加剧
边际收益递减
由谁决定割舍
何时决定割舍
6大割舍战略
有序转移：新方式满足客户需求
背水一战：核心业务面临直接威胁
标价拍卖：对他人有价值的旧业务
低价出售：仓促变逐渐剥离：衰退但仍为人所需的技术或能力
一站到底：获取价值的割舍
瞬时竞争实践 GDCA如何从陈旧过时的设备中获益
04 资源配置，提高企业敏捷
资源不是“筹码”，夺回管理权
用不可转让旧资产提高效率
淘汰老旧资产提升竞争力
埃森哲公司如何释放资源
什么是资产负债
企业适应机遇，而不是相反
特拉循环公司用业思获得资源
安德玛公司，节约资源的典范
使用但不占有资产
利用外部资源，而非单打独斗
瞬时竞争实践 安德玛的预算模因论：捍卫阵地
瞬时竞争实践 按需就业是未来的工作模式05 培养创新能力，瞬时竞争优势的核心
什么是创新能力
如何从零开始培养创新能力
步：评估现状，确定差距
第2步：获得高管支持及资源承诺
第3步：建立创新管理流程
第4步：建立体系并引入组织中
第5步：从具体事情开始实施
第6步：建立持续创新的企业结构
布兰博集团如何系统培养创新能力
创新是战略核心
瞬时竞争实践 思佳公司如何凭借瞬时优势实现创新
06 领导力和思维模式，优势转换的重要驱动力
既有优势能否保持，柯达公司的关键时刻
忠言逆耳
重振贝立兹公司的核心产业
寻求反，而非确认
决策快速准确，而非缓慢精准
持续部署，从固有模式中学习
企业即校园，领导即教师
靠近悬崖：美国铝业公司领导新思维
思维模式决定企业命运
07 个人影响，掌握瞬时竞争力迎接未来挑战
竞争优势，关键在人
个人成功的旧轨迹不再适用
面对瞬时经济，你有多脆弱
即便失业也早有准备，知道下一步要做什么
过去两年内，至少在5家公司担任过重要职务
过去两年，我学到了一项新的重要技能
过去两年，我曾参加实体或网上课程
瞬时竞争实践 竞争优势衰退的早期觉察
瞬时竞争实践 在CSEP创建学习社区
瞬时竞争实践 选择培训课程时要考虑些什么
后记 快经济时代，迎接瞬时竞争的挑战

丽塔·麦克格兰斯（Rita Gunther McGrath），2013年度优选很具影响力50大商业思想家排行榜（Thinkers 50）战略奖获得者。哥伦比亚大学商学院管理学教授，长期致力于研究不确定时代下的企业战略。曾出版《引爆市场力：驱动企业持续增长的关键》等著作。

踏上瞬时竞争优势的浪潮管理战略已然陷入僵局。如果你参与过一次董事会讨论或管理团队会议，可能会听到很多战略思考，这些思考所依托的理念和框架是在不同时代提出的、为不同的时代服务。其中，迈克尔· 波特（Michael Porter）的“波特五力分析模型”、波士顿咨询公司（BCG）用于分析企业产品的“市场增长率- 相对市场份额矩阵”，以及加里· 哈默尔（Gary Hamel）与普拉哈拉德（C.K.Prahalad）提出的“企业核心竞争力”，都是很好重要的理念。时至今日，很多战略的制订仍然得益于这些理念的启示。然而，今天我们所使用的所有战略框架和工具，几乎都建立在一个理念之上，即制订战略是为了创造可持续竞争优势。这是制订战略基本的概念。对每个企业而言，这一概念都如同“圣杯”一般至关重要，但是对越来越多的企业来说，现实状况已非如此。在本书中，我将论述可持续竞争优势这一理念，并论管理者不应再以此为基础制订战略。在这种情况下，我基于瞬时竞争优势，就战略制订提出了自己的观点：想要在多变且不确定的环境中取胜，管理者需要学会迅速果断地利用瞬时机遇。我认为，管理者追求从竞争优势中获取优选价值，他们所依赖的结构和体系，也就是责任，在如今竞争激烈、瞬息万变的大环境下已经过时，甚至相当危险。这一点似乎是众所周知的，但是，为什么基本的战略实践仍未改变呢？因为大多数管理者即使认识到竞争优势是瞬时的，还是会采用特定的战略框架和工具，以获取可持续竞争优势，而非迅速抓住机会、实现优势转换。本书将就这一问题进行探讨，并基于瞬时而非可持续竞争优势，提出一套全新的实践方法。通过本书，你能够掌握战略制订的新方法，这种方法是基于一系列对世界运转方式的全新设想。此外，你还能了解到在竞争优势稍纵即逝的情况下，成功的企业是如何运用这套新方法在竞争中取胜的。竞争战略的演变为什么可持续竞争优势理念的核心地位能够一直根深蒂固呢？下面，我将回顾这一理念的演变过程，同时阐述我在学术与管理实践两方面的成果又是如何促成本书的。可持续竞争优势在研究和实践中，战略和创新曾经一直被认为是两个独立的学科。战略就是在一个明确的行业中寻找有利地位，发掘长期竞争优势。创新则关乎开发新业务，被认为是从企业的一系列核心活动中分离出来的。初，我研究企业创新的过程，其中大部分成果在我之前与他人合著的书中已有论述。当时，除了鲍勃·伯格曼（Bob Burgelman）、凯西·艾森哈特（Kathy Eisenhardt），以及我的良师益友兼合著者伊安·麦克米兰（Ian C. MacMillan）之外，鲜有学者研究“企业创投”，而我在博士阶段的很多同学都忙于研究各行业内的态势变化，以期了解如何获得可持续竞争优势。那时，我的学术研究主要与在大型企业内培养创业行为相关。我获得的一大启示是：当你尝试进入自身经验不足的领域时，也就是当你需要做的设远多于拥有的知识时，就需要采用一套全然不同的方法。我和麦克米兰在《发现导向型规划》（Discovery-Driven Planning）一文中提出过摆脱这一窘境的方法，这篇发表在《哈商业评论》的热议文章，也因此成为创业精神和创新课程的重要教材。当时，我们并没有意识到自己的做法为一种新的战略方式奠定了基础，而在这种方式中，可持续竞争优势不再是重点。传统战略与现实世界的差距在帮客户发展创新能力的过程中，我曾有机会将这些理念付诸实践，也正是在这个时候，我们逐渐注意到，与我们合作的大多数公司都在核心业务竞争的基本战略上遇到了困难。越来越多的客户，如杜邦、3M、诺基亚、英特尔和IBM 等公司都开始意识到，传统的战略方法和创新方式已跟不上竞争市场的发展速度。尽管帮企业跟上竞争步伐的管理工具增加了不少，这些工具却并未被企业管理者们充分利用。他们在提交给贝恩咨询公司（BAIN）的报告中称：“新型经济的快展，让人和企业都觉得自己没有使用工具的时间。”而企业越是深感“人手不足”，就越依赖自己已经熟悉的工具，这一现象在北美地区尤其明显。具有讽刺意味的是，虽然管理工具和管理方法的创新颇多，很多公司对旧有战略工具的依赖却有增无减。所以尽管他们说采用了日渐优选的方法，但如果你对此一探究竟就会发现，他们还在使用SWOT 分析、行业分析，以及相当传统的竞争分析方法。管理者意识到自己需要新的战略方法却仍固步自封，使用旧的战略或者干脆什么也不用。随着实践中差距的不断扩大，学术界的一些学者开始质疑可持续竞争优势的理念。伊安·麦克米兰是早梳理战略意义的学者之一。他认为，应该以波浪式的方法思考竞争优势，同时，战略制订者应与时俱进、推陈出新，抓住每个战略的契机。他和理查德·达韦尼（Richard D’Aveni）创造了一个新名词——“超强竞争”（Hypercompetition），来描述企业竞争优势可能瞬间被淘汰的市场。无论在商业界还是学术界，人们都逐渐意识到，现存的战略框架难以帮应对不断加快的竞争速度。随着互联网和知识经济的出现、贸易保护条例的减少以及技术的进步，世界发展越来越快，那些你认为能应对这些变化的公司，却出于某些原因失去了竞争优势。我的已故挚友·博伊索特（Max Boisot）曾归纳出了知识密集型产业优势不稳定的意义。他认为，在优势的演变过程中，企业获利多的间点也正是脆弱的时间点。20世纪90年代末，随着“颠覆式创新之父”克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）的《创新者的窘境》（The Innovator’s Dilemma）一书的出版，创新与战略之间的关系成为主流话题。该书指出，发现导向型规划对企业战略者不断创新大有益。瞬时竞争优势呼唤“新战略手册”竞争战略、创新和组织变革这三个领域开始相互融合。这就意味着，我们需要在波特五力分析模型、波士顿矩阵等根深蒂固的框架和工具中，加入实施战略所需的新框架和新工具。这些年，我在早期著作、《哈商业评论》、期刊、访谈和咨询中，已经大致总结出实施战略的全新方式。例如，期权推理（Options Reasoning）将是未来的一种方式，无须冒巨大损失的风险；智慧型失败（Intelligent Failure）能够有效促进学习；机会识别（Opportunity Recognition）也是一种能够通过系统学习得到提高的技能；资源配置流程（Resource Allocation Process）或许是影响组织事务及分工的有效的方法。我们需要把客户想象成“待办事项”，而不是仅受供需影响的僵化市场。商业模式的创新与研发及产品创新同样重要，而且，在不同的商业成熟阶段，应采用不同的领导行为。我把这些想法全部集中在这本书里，称之为“新战略手册”。本书基于对世界运作方式的全新设，这一系列设与过去几十年带给我们实用框架和工具的设截然不同。如今，新战略手册需以瞬时竞争优势为基础。也就是说，当竞争优势不再持久时，竞争场合、竞争方式及制胜法门都会截然不同。即使你知道基于新的设制订战略是正确的，但要真正作出改变，也会令人望而生畏。更具挑战的是，你要将自己战略的目标，从追求可持续竞争优势转变为追求瞬时竞争优势。除非你已经深入探索新的竞争优势，否则将无法从现有的竞争优势中挤出更多利益。尽管如此，正如你将从本书讲述的来自优选的企业与，凭借瞬时竞争优势取得了成功的案例那样，一旦采纳了本书的全新战略，改变竞争优势便没有那么令人生畏了。我访谈过的一些甚至还乐在其中，没有丝毫抗拒和抵触，也没有为此疲劳不堪，反而通过追求瞬时竞争优势来积极号召同人采取行动、刺激创新。迅速变化的战略也对管理者的职业生涯具有重要启示。我有一位朋友在一家巴西公司工作，他提出了一个有点儿违背常理的观点。他说：“在巴西，我们经历了通货膨胀、腐败、不可预知的监管，等等，你能想象到的我们都经历过。这样你就明白了，慢慢地你也能处理好这类问题。”他指出，只经历过温和竞争的管理者，当需要面对并处理新一代巴西带来的某些挑战时，即便经验丰富，也常常会感到不知所措。显而易见，如果没有准备好动态竞争力，将可能会导致企业损失惨重，但在我看来，我们还应认识到其带来的好处。当面临真正的竞争威胁时，企业僵化、无效的情况反而会好转。举例来说，还有人愿意回到那种价格和选择都由国有电话公司操控的年代吗？在找寻新机遇的过程中，企业会越来越善于发现人们真正需要且愿意购买的产品；越来越善于设计更好的用户体验；越来越善于利用现有资产来提高效率。在多数情况下，普通人用同等的美元、日元或欧元所获得的价值，远高于10年或20年前所能获得的价值。新思想和新公司蓬勃发展的机会也比以前更多。在这里，我要感谢那些帮过我的人，因为他们，本书才得以完成。埃森哲公司的吉尔·戴利（Jill S. Dailey）是很好难得的才智兼备的合作伙伴，他提出了一些新理念以及将这些理念付诸实践的方法，领域竞争和行业竞争的理念是我们精诚合作的结晶。伊安·麦克米兰是一位良师益友，会直言不讳地批评他认为无意义的观点。此外，我还要感谢那些接受我的采访并针对本书给出意见和建议的人，感谢艾莉森·诺曼（Alison Norman）、张希（Xi Zhang）和索瑞恩·李（Sooreen Lee）在研究中给予的鼎力协，感谢梅林达·麦瑞诺（Melinda Merino）和哈商业评论出版社的编辑团队协整理书中的理念。我认为，本书中介绍的人物和企业，即使现在他们的竞争优势已不复存在，也能代表部分很的战略新思想和新行动。当然，他们并不总是正确的。事实上，就算那些关于瞬时优势和从失败中学习的观点真的适用，也几乎不可能保企业次次都能作出正确的抉择。然而，当面临突发状况或陷入困境时，接下来采取的措施才是重要的。很的企业会坦然看待发生的一切，并思考下次如何更好地应对，然后继续前进。这有点像冲浪，你可能会从冲浪板上摔下来，然后自己尴尬地回到岸边，但很好的冲浪者会重新踏上冲浪板。很好的企业也是如此。他们会踏上一波又一波竞争优势的浪潮，尽量不在某一波浪潮上停留过久，因为每一波浪潮都会消退。他们总在寻找下一波浪潮。了解这些企业也是一件很好有趣的事情。