醉染图书P9787550772

章 从企业顶层设计俯瞰流程体系
企业经营各层次整体上是个金字塔结构，顶层设计是企业的大脑，流程体系是企业的业务骨架。顶层设计决定业务组织方式，流程体系支撑顶层目标的实现。
节 从顶层设计到流程体系的TVP模型
第二节 基于流程体系的企业战略SPS模型
第三节 企业价值模型
第四节 流程体系
第五节 企业流程变革的指导思想
第六节 延伸阅读：华为的价值坚守与成长

第二章 企业顶层设计
作为经营管理的指导方针，企业顶层设计就是对企业未来的发展做系统的规划，即按照“以终为始”的原则，基于对目标市场的理解、对用户需求的把握、对竞争格局的认知，通过系统地分析，设定经营管理目标，把用户心目中理想的产品描述清楚，把实现目标的关键要素和主要挑战罗列出来，预测潜在的问题和风险，从而根据目标去配置资源，缺什么就补什么，倒排时间表，把战略规划解析为业务设计和业务路标规划，指导企业各组织和业务体系的工作。
节 企业经营管理
第二节 企业战略的重要
第三节 小米、华为的企业战略
第四节 任正非谈华为产品战略
第五节 企业战略规划
第六节 延伸阅读：失败的企业战略管理案例

第三章 全面认识P
P集成了业界实践的诸多要素，主要包括：系统全面的客户需求分析、优化组合、跨部门团队、结构化流程、基于衡量标准的评估和改进、基于平台的并行和重用模式、职业化的人才梯队、项目和管道管理。
节 与P相关的常见问题释疑
第二节 从企业战略角度看P
第三节 从商业实现角度看P
第四节 企业价值创造和实现业务流程
第五节 P的基础框架
第六节 与P相关的基本概念和观点
第七节 延伸阅读：P变革该如何动员

第四章 基于P的商业实现过程
从P流程体系来说，商业实现是通过市场管理、SP/BP、路标管理、产品开发等几个流程合作实现的，是通过产品／解决方案／服务等来实现商业目标的整体过程。
节 商业机会分析过程
第二节 商业计划过程
第三节 商业开发过程
第四节 商业兑现过程
第五节 延伸阅读：P的本质是从机会到商业变现

第五章 基于P的产品需求管理过程
需求的高效管理和实现是企业系统化、整体高效运作的本质要求。错误的需求理解和盲目创新，会浪费企业的战略资源，造成大量库存或呆死料。
节 对需求的再认识
第二节 需求管理流程
第三节 需求收集流程
第四节 需求分析方法
第五节 需求分发过程
第六节 需求实现过程
第七节 延伸阅读：开发产品要以客户需求发展为中心

第六章 P流程概要
P流程将管理产品包所需的全部主要活动整合起来，形成结构化的并行业务过程，保计划交付、质量和生命周期管理工作的成功，实现产品开发的业务目标。它使开发、财务、制造、采购、市场和服务等多个业务领域的工作有机集成，并对与产品包相关的主要使能流程进行监管，以保整体业务计划和目标的实现。
节 P流程简介
第二节 P流程的主要内容
第三节 P流程各阶段活动概要

第七章 华为的P变革
华为实行P变革之后，逐渐建立起的研发管理体系，形成了的研发能力，优化了公司的整体运行流程，取得了明显成效。
节 实施P流程能给企业带来什么
第二节 华为为什么从IBM引入P
第三节 华为的P变革之路
第四节 华为的P变革影响

刘选鹏，原华为公司产品研发总监、质量总监、行业管理委员会委员。从2000年起在华为研发体系工作了17年，长期从事产品研发管理、行业技术管理和业务变革工作，历经P关键流程，包括战略规划、业务规划、产品规划和技术规划、解决方案和产品设计、产品和系统测试、新产品导入和生产试制等环节；参与了联合创新项目和业务管理等活动；在三个产品BG负责产品管理、技术管理、行业管理和质量管理工作，负责过多个产品的业务和流程变革，因此对华为的业务变革和P流程衍化过程有着深刻而现实的理解。

华为成功有什么秘密，有什么成功之道？
在我看来，就是花20亿元人民币引入P（integrated product development的缩写，意为集成产品开发，现已成为一套产品开发的模式、理念与方法），并由此建立了世界的研发管理体系。这套体系经过华为19年的消化、吸收以及优化，已经覆盖到华为的各业务体系和产品线，使华为成为竞争力、扩张能力且进入“世界500强”的企业。在华为战略地进入IT（信息技术）产品、手机等新业务领域后，即使华为刚开发的产品竞争力不足，但只要这些业务在华为的P体系中持续运转，多梯次“进攻”，这些新业务很快就会在商业模式、产品竞争力和产品质量上超过竞争对手，而且是在速度、竞争力、技术等方面全面。能让一家大公司规模化地扩展业务，这就是“复制”流程体系的威力。
正如任正非所说，从1998年起，华为邀请IBM（国际商业机器公司）等多家世界著名顾问公司，先后开展了IT S&P（企业信息战略规划）、P、ISC（集成供应链）、IFS（集成财务转型）和CRM（客户关系管理）等管理变革项目。先僵化，再固化，后优化。僵化是让流程先“跑”起来，固化是在“跑”的过程中理解和学习流程，优化则是在理解的基础上持续优化。经过十几年的持续努力，取得了显著的成效，基本上建立起一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系，支撑华为进入了ICT（信息、通信和技术）领域的行列。西方公司自科学管理运动以来，历经锤炼形成的现代企业管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。只有建立起现代企业管理体系，我们的一切努力才能导向结果，我们的大规模产品创新才能导向商业成功，我们的经验和知识才得以积累和传承，我们才能真正实现站在巨人肩膀上的进步。
对于企业来说，只有建立宏观的体系概念，才能让整个P流程处于可控、可调用的状态，才能使流程体系成为企业使命和战略的“使能器”。本书是业界首本从宏观视角透视P流程在公司管理业务体系运作方面的书，也是笔者在华为研发体系管理实践和业务变革实践17年的基础上进行的思考和总结，可以帮研发型企业各级业务管理者（包括在职的业务管理者和将来要从事各级业务管理工作的人员）理解P流程。
书中主要从两个角度来透视世界的P研发管理流程和由P体系“承载”的企业业务体系：
个是纵向角度——从企业顶层设计开始进行透视，从愿景—使命—价值观—企业战略的顶层设计开始，直到程体系的建立和管理。利用自顶向下的层次化分解模型，企业可以依此思路梳理出自己的价值模型（价值实现模型），从而建立与顶层设计致的程体系。
第二个是横向角度——从企业价值实现的角度来透视P流程。对于企业来说，具备流畅的、高效的E2E（端到端）的价值实现流程是重要的。本书通过分析商业实现过程和端到端的需求管理流程，来说明企业价值实现过程，从而帮读者快速理解如何基于P流程来实现企业价值，如何将流程体系作为企业战略实现的平台，并通过企业战略的更新换代来实现企业的商业目标。
理解理论体系需要逻辑思维和系统思维，阅读理论书籍需要耗费大量的精力，但读者如果能从本书两个角度的分析中得到启发，或者因其中某个模型有所感悟，相信读者一定能够举一反三，得到更多的收获。
笔者从2000年起在华为研发体系工作了17年，长期从事产品研发管理、行业技术管理和业务变革工作，历经P关键流程，包括战略规划、业务规划、产品规划和技术规划、解决方案和产品设计、产品和系统测试、新产品导入和生产试制等环节；参与了联合创新项目和业务管理等活动；在三个产品BG（业务集团）负责产品管理、技术管理、行业管理和质量管理工作，负责过多个产品的业务和流程变革，因此对华为的业务变革和P流程衍化过程有着深刻而现实的理解。
华为，是笔者奋斗了17年的地方，也是得到快速成长的地方，在心中更是留下了深深的烙印。在此，对华为表示衷心的感谢，希望华为持续发展，取得更高的业绩！
在华为工作期间，公司的领导和同事在工作上给了我许多支持和帮，在此对他们表示感谢。
朋友和家人启发我深入思考、进行总结，支持我写作，在此也感谢他们。
刘选鹏
2018年3月31日