醉染图书关键绩效指标9787111564683

译者序
前言
部分准备
章关键绩效指标基本概念释疑
关键成果指标
成果指标
绩效指标
关键绩效指标
关键绩效指标的7个特征
关键成果指标和关键绩效指标、成果指标和绩效指标的不同
超前指标和滞后指标的混淆
所需的评价指标数目：10／80／10规则
及时评价指标的重要
关于绩效评价指标的内容，你掌握了多少
注释
第2章绩效指标的认识误区
误区1：大多数评价指标都会提升工作绩效
误区2：所有评价指标在任何公司、任何时间都有效
误区3：所有的绩效评价指标都是关键绩效指标
误区4：将关键绩效指标同薪酬挂钩会提高绩效
误区5：我们可以确立相关的年终目标
误区6：评价绩效比较容易，合适的评价指标显而易见
误区7：关键绩效指标既是财务指标又是非财务指标
误区8：你可以将绩效管理项目委托给一家咨询公司
围绕平衡计分卡的思维误区
注释
第3章无心结果：评价指标的阴暗面
迪恩·斯皮策著作中的实例
绩效工资
失效的绩效评价指标检查表
注释
第4章振兴绩效
5个基石
绩效管理的诸多要素
注释
第5章战略以及战略与绩效评价指标的相关
清晰表述企业的使命、愿景、价值观和精益管理原则
制定员工能够理解的企业战略
确保企业战略平衡
监测企业战略的实施
创造未来
注释
第2部分关键绩效指标方法
第6章关键绩效指标方法的背景及变迁
原来的12步模型
新的6阶段流程
关键绩效指标方法及其变迁
6阶段模型概述
第7章执行关键绩效指标的基本条件
基本条件1：“企业同员工、工会和第三方建立合作关系”
基本条件2：“将权力转移至基层”
基本条件3：“仅评价和汇报关键事务”
基本条件4：“关键评价指标来源于关键成功因素”
基本条件5：“放弃那些无法交付成果的流程”
基本条件6：“任命一位企业内部的首席评价官”
基本条件7：让全体企业员工理解关键绩效指标的定义
注释
第8章让首席执行官和不错管理团队做出承诺，
投入变革（阶段）
获得不错管理团队的承诺
就时机、资源和方法达成共识
实施这一阶段的好处
模板和检查表
注释
第9章培训内部资源来管理关键绩效指标项目（第2阶段）
建立一个关键绩效指标团队，全力以赴投入项目
建立一个“相信自己，尽力而为”的文化氛围和相应的制度
实施这一阶段的好处
模板和检查表
注释
0章领导与推介变革（第3阶段）
约翰·科特的《领导变革》
通过调动买方的情感驱动因素来进行推介
为使项目顺利推进需要的销售辞令
向企业员工推介关键绩效指标
实施这一阶段的好处
模板和检查表
注释
1章确立企业内部运营的关键成功因素（第4阶段）
企业内部关键成功因素与外部结果
企业内部关键成功因素：缺失的一环
确定企业内部关键成功因素的规则
关键成功因素的特点
确立企业内部关键成功因素的4项任务
替代方法
实施这一阶段的好处
模板和检查表
注释
2章确定适合公司的评价指标（第5阶段）
如何获取评价指标：概览
确定团队绩效评价指标
将评价指标录入数据库
分清良莠，去伪存真
确定需要向董事会汇报的关键成果指标
寻找关键绩效指标
评价指标展览会
实施这一阶段的好处
模板及检查表
注释
3章用评价指标驱动绩效（第6阶段）
构建能够向所有层级报告评价信息的框架
推动关键绩效指标的使用
精炼关键绩效指标以保持其相关
实施这一阶段的好处
模板及检查表
注释
4章绩效评价指标的汇报
史蒂芬·福尔在数字可视化领域的著作
将关键绩效指标向管理层及员工汇报
向管理层汇报绩效评价指标
向员工汇报绩效评价指标
向董事会汇报绩效评价指标
团队绩效评价汇报
如何将各种绩效指标汇报组合在一起
基于现代技术设计汇报
注释
第3部分首席评价官工具箱
5章首席评价官的资源
首席评价官需要一群导师
关键绩效指标外部促进者的指导方针
记住基本原则
资源
组织工作研讨会
实施经验
模板和检查表
注释
6章关键成功因素工作研讨会的案例研究
私营部门案例研究1：一家亚洲企业集团
私营部门案例研究2：医疗公司
私营部门案例研究3：林业公司
私营部门案例研究4：汽车制造商
私营部门案例研究5：木材公司
私营部门案例研究6：银行
非营利会员制机构案例研究1：高尔夫俱乐部
非营利会员组织案例研究2：冲浪救生协会
部门案例研究1
部门案例研究2
专业会计机构案例研究
慈善团体案例研究
7章常见的关键成功因素及其相应的评价指标
8章与方法的比较
平衡计分卡与关键绩效指标方法的主要区别
斯戴西·巴尔的PuMP
保罗·尼文的平衡计分卡著作
注释
9章首席执行官的工具箱
致首席执行官的一封信
评价指标的领导力必须来自首席执行官
注释
附录A绩效工资制度的基石
附录B首席评价官的工作职责描述
附录C发表无懈可击的陈述汇报
附录D陈述汇报模板
附录E绩效评价指标数据库
致谢

戴维·帕门特，开发关键绩效指标的专家，他在关键绩效指标领域的著作被靠前认可为具有突破的实践指导意义。他在世界各地举办过研讨会，与会者数以千计。帕门特曾为安永靠前会计师事务所、英国石油有限司、达信会计师事务所和普华永道会计师事务所工作，是英国注册会计师协会委员，他还是许多专业和商业杂志的专栏作家。

前    言为什么要阅读本书无论是跨国公司、部门还是非营利机构，绩效评价指标在世界各地的企业中都出现过失败。许多公司采用的评价指标只靠凭空设想，与企业的关键成功因素丝毫不相关。这些指标通常按照每月、每季度的频率进行评价。管理部门评估这些指标时只能得出这样的结论：“这个季度的情况不错”，或者“这个月的情况很糟糕”。    绩效评价指标有于将企业的日常活动和战略目标相联系。本书将帮企业开发、实施和应用关键绩效指标，而这些绩效评价指标将对你的企业产生深远的影响。    采用关键绩效指标的几大好处我们可以将关键绩效指标的优点进行归类，分以下3个标题进行讨论：    1.将企业的日常活动与关键成功因素密切关联，有利于及时调整企业活动。    2.提高绩效。    3.大幅度员工的主人翁意识和满足感，权责分明。    将企业的日常活动与关键成功因素密切关联，有利于及时调整企业活动。如图P- 1所示，即使公司制订了战略计划，各个团队的工作方向也常常偏离预期轨道。制定绩效评价指标应该建立在认真研究企业关键成功因素的基础之上。关键成功因素能够帮企业员工调整各自的日常活动，使之与企业关键成功因素的方向保持一致，如图P-2所示。这样的行为调整往往正是一般企业和企业相比缺失的那个环节。    图P-1  偏离公司战略图P-2  与公司战略方向保持一致迪恩·斯皮策（Dean Spitzer）在其著作《改革绩效评价指标》1（Transforming Performance Measurement）中指出，管理层扮演的重要的角色之一就是向员工传达公司对他们的期待。他进一步解释说，“员工会按照管理层检查的标准（即评价指标）展开工作，而并不一定按照管理层期待的标准去展开工作。”按照这个逻辑，我们需要正确的评价指标。关键绩效指标是将工作场所的日常绩效同企业关键成功因素真正挂钩的评价指标。一些人认为，年度计划建立在中期展望（图P-3中称之为发展计划）的基础上，而中期展望与企业的战略规划相关，因此企业战略也就与日常活动相关。这个推理虽然在理论上说得过去，在实践中却是无效的。企业战略是一个很宽泛的概念，包含方方面面的内容，而年度计划只是单的程，所以会导致许多问题。    图P-3  关键绩效指标与公司战略目标挂钩提高绩效。绩效评价指标能够也应该能够对绩效产生重大影响。评价指标如下：    推动工作进展，有于人们看到目前的工作进度，刺激采取进一步行动。    更加直观、更加平衡地展示绩效情况，让人们将关注的重点放到重要的工作上来。    提高客观——迪恩·斯皮策2指出，员工事实上喜欢评价制度，甚至喜欢被评价，但他们不喜欢主观的评价。    提高管理者的理解力、决策力和执行力——斯皮策指出，如果一直没有评价指标，管理者就无法进行优良的管理。评价指标可以改善管理者对业务的直觉，并大大提升决策成功率。    提高绩效的连贯——斯皮策指出，真正的成功是指长期来看始终如一的成功。    有于对目前工作的进展情况提供及时的反馈信息，尽早向企业管理层发出警示信号。    通过鼓励及时反馈、展望未来活动（例如，首席执行官应该每周阅读未来两周内安排的庆祝活动、表彰活动的清单）、鼓励创新、摒弃坏的管理习惯、支持成功的管理习惯（如表彰、培训、辅导等），为公司未来的健康发展做准备。    大幅度员工的主人翁意识和满足感，权责分明。彼得·德鲁克3（Peter Drucker）曾将比作一个管弦乐团的指挥。只需确定总体方向和时间，剩下的执行工作可以交给专家们（管弦乐团的演奏者）去做。绩效评价指标既可以将“需要做的工作”传达给管理层，又可以帮员工了解公司对他们的期待和要求。有了绩效评价指标，负责确立总体方向，员工每天可以以这些指标为基准，监测自己的工作取得了进步。丰田公司采纳了注重培训、相信员工的管理模式。任何不正确的决策都被视为培训的失误，而不是个人的失误。将权力委托给一线员工是关键绩效指标的一个重要基石（参阅本书第7章）。彼得斯和沃特曼在其著作《追求卓越》4（In Search of Excellence）中对这个问题进行了详尽的探讨。    至今为止,我还没有遇到过喜欢失败、觉得失败会带来回报的人。只要公司制定了合适的评价指标，员工的积极一定会被激发出来，每一个员工都会努力去争取成功。    日本企业哲学的“持续改善”理念（Kaizen）与本书日本企业哲学秉承“持续改善”的指导原则，认为创新源自日常的活动。从这个意义来说，《关键绩效指标》第3版正是我为管理的持续改善而做出的进一步贡献。本书包括我的一些的思想和管理理念，我的关键绩效指标白皮书5中也记录了不同版本的发展情况。    本书旨在帮那些即将实施关键绩效指标项目的管理者以及公司的不错管理层，让他们意识到重新斟酌其评价指标的必要。第3版中新增了许多内容，如表P-1所示。    表P-1  第3版中新增的内容关键绩效指标的阻碍因素有关关键绩效指标的认识误区无心行为：绩效评价指标的阴暗面职位描述、绩效工资和服务水平协议中对关键绩效指标的误用传统的平衡计分卡方法失效的原因关键绩效指标方法与平衡计分卡和企业战略的契合点拓宽视野：为企业未来做好准备振兴绩效管理，参考一些管理大师（德鲁克、柯林斯、韦尔奇、哈默尔、彼得斯、沃特曼、 霍普等）的著作将关键绩效指标与绩效工资分离关键绩效指标方法的一些变化更强调确立关键成功因素的重要提供更多例子，帮你找出你所在企业中的关键成功因素关键成功因素关注的是企业实际运营情况简化的6阶段法包含了之前版本中12步的内容更多引用一些思想的观点对关键绩效指标项目的基石部分进行了大幅改动（包括任命企业内部关键绩效指标专家的重要意义，首席评价官）工具箱私营经济和公共行业的实例分析关键成功因素与绩效指标匹配的范例常常被误认为关键绩效指标的评价指标首席评价官的职位描述和工具箱相对的绩效评价指标销售变化更强调销售流程PowerPoint 模板阻碍关键绩效指标发挥作用的因素在我撰写《关键绩效指标》版时，我就已经意识到了关键绩效指标失效的一些原因。在第3版中，我尝试将这些因素进行归纳。这些因素限制了关键绩效指标的效力，令许多企业无法为未来发展做好充分的准备。    有关关键绩效指标的一些认识误区在我们正式进入实施关键绩效指标的讨论之前，我们首先需要弄清楚，你的公司到底为什么需要绩效评价指标。你可能有很多原因，而其中一些却会导致失败。人们对关键绩效指标的认识还存在很多误区。 在本书中，我列出了有关绩效评价指标的一些常见的认识误区。    正如6个世纪前，人们相信世界是平的，这一认识误区阻碍了科学的进步。而如今，许多企业仍然将一些旧思想盲目地应用到企业的评价、监控和绩效改善的实践中。所以，必须理清概念，革新想法，走出这些误区（参见本书第2章）。    无心行为：绩效指标的阴暗面企业的管理人员常常将一些评价指标随意拼凑到一起，对企业绩效进行评价。他们不了解企业的关键成功因素，也不了解每一个评价指标导致的行为后果。本书第3章说明，每一个评价指标都有一个阴暗面，即负面的后果。关键是管理者要了解这些阴暗面。其实，在一家企业采用的评价指标中，一半以上都可能造成无心的负面影响。本书将反复强调理解评价指标的阴暗面、少选几个评价指标、选择那些负面影响的评价指标的重要。本书第3章介绍的火车服务和医院的故事说明了绩效评价指标的负面影响。    绩效工资对关键绩效指标的误用绩效工资的合同中经常使用关键绩效指标。这种做法将关键绩效指标变成了“关键政治指标”，变成了一个可以纵的指标。在本书第2章中，我将进一步阐明，本书定义的关键绩效指标应该是“比赛的入场券”，而绝不是薪酬结构的一部分。    附录A列出了我对绩效工资基石的一些想法。    传统的平衡计分卡方法失效的原因卡普兰（Robert S. Kaplan）和诺顿（David P. Norton）在平衡计分卡绩效评价方面所做的工作。他们使用平衡计分卡来保企业精心设计战略规划，实现平衡，并对实施情况进行监控和管理。    他们在哈商学院发表的堪称经典杰作，后来的著作《平衡计分卡：化战略为行动》（The Balanced Scorecard:Translating Strategy into Action）也是句句箴言。身为一个作家，我能体会他们的艰苦劳动。在短时间内收集到那么多实例分析的材料，付出的努力可以想象。    然而，十几年来，我一直在思考这样一个问题：当我们大家都已经广泛接受实施公司战略、平衡绩效的理念后，为什么那么多应用平衡计分卡的实践却无法实现其预定目标呢？本书中，我将首次对应用关键绩效指标和应用平衡计分卡这两个方法进行区分。我还将讨论平衡计分卡失效率高的原因，并提出平衡计分卡需要对其方进行更新（见本书8章）。    关键绩效指标方法上的一些变化我们对关键绩效指标方的研究取得了巨大的进展，我希望这些新进展能够促使更多企业采纳关键绩效指标，实现公司的繁荣发展。    更强调确立关键成功因素的重要为澳大利亚工业部（AusIndustry,澳大利亚的一个部门）撰写关键绩效指标手册的人员向我介绍了关键成功因素的概念。那是我首次接触到这个概念。他们将关键成功因素定义为“能够决定企业健康、活力和发展的事件或者方面”。本书第2章中强调，认为绩效评价指标主要是为了帮管理者实施公司战略项目的想法是一个认识误区。在我看来，绩效评价指标的主要目的是保公司员工将工作时间花在企业的关键成功因素上。如果员工不了解企业的关键成功因素是什么，就好比不带守门员或者带个差劲的守门员去参加世界杯比赛一样。你可以参加比赛，但会取得成功。    本书1章将讨论确立企业关键成功因素的流程。    提供更多例子，帮你找出你所在企业的关键成功因素多年来，我与客户召开了多场企业内部的研讨会。通过讨论和观察，初让我困惑的一些有关关键绩效指标方的问题迎刃而解。我也了解了许多客户通过修改具体方法，使关键绩效指标适合公司具体实践的例子。在新版本中，我有机会学习并分享他们的智慧，让更多读者从中受益。我十分感激他们的分享。    关键成功因素关注的是企业内部