醉染图书华为傻创新9787516413159

篇艰难创业阶段（1987—1995）
章产品创新：从代理走向自主研发
1988年—1990年：代理销售用户交换机
1989年—1991年：散件组装低端用户交换机
1990年—1992年：仿制研发用户交换机
1992年—1995年：自主研发高水平局用程控交换机
1994年—1995年：进入多个通信产品领域
本章小结
第2章经营理念：科技企业发展主要靠人
要成为大公司，才能与大公司竞争
科技企业发展主要靠人，而不是资源
内部机制对企业发展起决定作
一个不善于总结的公司是不会有什么前途的
本章小结
第3章企业文化：坚持“先生产，后生活”
酝酿起草《华为基本法》，统一干部员工思想认识
坚持艰苦奋斗，坚持“先生产，后生活”
奋勇拼搏，形成研发团队“床垫文化”
本章小结
第4章战略管理：实行大公司战略
战略思想：将所有鸡蛋放在一个篮子里，确保活下去
战略分析：站在和产业高度分析行业市场
战略决策：实行大公司战略，赶超国际巨头
本章小结
第5章管理举措：向国际著名公司看齐
研发与创新投入：投入有风险，不投入风险更 客户需求管理：创新源于客户需求洞察
研发组织建设：采用矩阵式组织模式
研发人员招募与培养：四处搜罗人才
研发团队薪酬与激励：让绩效的人先富起来
公司治理：简政放权，充分发挥员工潜能
研发管理体系建设：要建立与国际接轨的研发管理体系
转让技术，拍卖产品代理权，缓解公司资金压力
知识产权管理：成立知识产权部，发布知识产权管理制度
友商兴衰：国内国际冰火两重天
本章小结
本篇总结
附录：华为艰难创业阶段大事记
第二篇国内阶段（1996—2003）
第6章产品创新：由模仿追随走向国际
运营商用户产品研发：从模仿追随走向部分
企业用户产品研发：持续高强度研发投入，抢占思科市场份额
消费者用户产品研发：被动进入，积累经验
本章小结
第7章经营理念：要么，要么灭亡
对企业生死的看法：要么，要么灭亡，没有第三条路可走
对企业成长的看法：不追求企业利润优选化，追求成为
企业
对企业成败的看法：由于，所以死亡
对困难与危机的看法：危机来临时，要想办法活下去
对研发与创新的看法：研发体系要对产品成功负责
对人才的看法：知识经济时代是知识雇佣资本
对公司治理的看法：将管理与服务作为生死攸关的问题抓
本章小结
第8章企业文化：提高“自我净化”自觉
通过核心价值观的有效传承，实现各个层面的自然交接班
艰苦奋斗文化：坚决反对富裕起来以后的道德滑坡
群体奋斗文化：不要个人包打天下
愈挫愈勇文化：烧不死的鸟就是凤凰
英雄文化：要人人争做英雄
屡败屡战文化：败多胜少，逐渐有胜
自我批判文化：不能自我批判的干部将全部免职
服务文化：只有服务才能换来商业利益
高绩效文化：要持续提升人均效益
向以色列学创新：敢于走别人没有走过的路
本章小结
第9章战略管理：纲领是超过IBM
战略思想：纲领是活下去
产品线规划与管理：要敢于走别人没有走过的路
战略并购与合作：适当并购，外包非战略环节
本章小结
0章管理举措：全面构建与国际接轨的管理体系
客户需求管理：坚持理的客户需求导向开发新产品
研发投入与研发资源利用：年度研发费用用不完相关领导要问责
研发组织模式：产品线经理对产品成功负责，跨职能团队对项目
成功负责
研发团队管理：要考核项目目标和成果，而不是加班多少
研发人才培养：要成为科学家商人
对员工的要求：新人要脚踏实地地从基层做起
巨向咨询机构学习研发与创新管理实践
产品质量管理：持续提供符合质量标准和顾客满意的产品
合作研发：掌握核心，开放周边
IT与知识管理：摆脱对重复劳动的依赖
友商兴衰：互联网泡沫破灭，几家欢喜几家愁
本章小结
本篇总结
附录：华为国内阶段发展大事记
第三篇国际阶段（2004—2010）
1章产品创新：从国内走向国际
运营商用户产品研发：强力投入，抢占先机
企业用户产品研发：基于平台提供端到端的解决方案
消费者用户产品研发：手机由客户定制走向自主品牌
本章小结
2章经营理念：深淘滩、低作堰
对企业生存与发展的看法：在过剩时代，要努力争取活下去
研发与创新理念：坚持商业成功导向的持续创新
对竞争的看法：不要把竞争对手赶尽杀绝
对管理变革的看法：变革不要走，要有灰度
任正非个人自评：我的优点是善于反省、反思
本章小结
3章企业文化：开放、妥协、灰度是华为文化的精髓
诚信文化：诚信是华为宝的财富
服务文化：虔诚地服务客户是华为存在的理由
奋斗文化：除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗
自我批判文化：从泥坑里爬出来的人就是圣人
合作文化：胜则举杯相庆，败则拼死相救
开放、妥协、灰度文化：华为文化的精髓
本章小结
4章战略管理：要成为世界通信产业领路人
战略思想：坚持“鲜花插在牛粪上”
系统解读华为愿景、使命和战略
全球化战略：东方不亮西方亮，黑了北方有南方
合作、竞争与并购：要让同盟军活过冬天
本章小结
5章管理举措：基于客户需求导向的企业管理
客户需求管理：把握住客户的关键需求
基于客户需求导向的企业管理
研发组织模式：建立跨职能团队，全球同步研发
研发团队管理：以责任结果导向考核研发人员
员工培养：向新员工灌输“奋斗文化”
对员工的要求：所有奋斗的员工都是我们的英雄
薪酬与绩效管理：对奋斗者与劳动者实行差别待遇
平台与基础技术研发：提高重用与共享
技术并购与合作研发：缩短差距，构筑
IT与知识管理：要把公司建设成而非把IT建成
知识产权管理：未来的企业之争就是IPR之争
友商兴衰：巨头陨落，中华崛起
本章小结
本篇总结
附录：华为国际阶段发展大事记
第四篇全球阶段（2011—）
6章产品创新：从国际走向全球
运营商用户产品研发：营业收入爱立信
企业用户产品研发：部分领域思科
消费者用户产品研发：智能手机跻身全球前三
本章小结305
7章经营理念：追赶容易，领队不容易
华为成功的关键要素：在正确的时点做正确的事
关于管理哲学：需要辩看问题，不能走
关于管理变革：变革就是要做时代的企业
如何：敢于打破既得优势，敢于拥抱新事物
关于创新：越敢于投入，越有可能获得更大的回报
关于开放与合作：推进“全球本土化”运营
关于竞争：要进攻自己，逼自己改进
企业生存与发展辩观：公司越强大会越困难
任正非谈与媒体关系：我一贯不是一个低调的人
任正非谈个人与生活：我优选的问题就是傻、执着
任正非谈教育：要让的人才培养更的人
本章小结
8章企业文化：让华为文化生生不息
服务文化：以客户利益为核心价值观
奋斗文化：华为给员工的好处就是“苦”
自我批判文化：勇敢地去拥抱颠覆创新
开放、妥协、灰度文化：以自己为中心迟早是要灭亡的
宽容失败：需要包容合理的试错成本
工匠精神：精益求精，精雕细琢
本章小结
9章战略管理：始终对准一个城墙口持续冲锋
战略思想：全体员工始终对准一个城墙口持续冲锋
战略目标：要在多个领域做世界
战略要点：坚持主航道的针尖战略
运营商BG战略：高水平地把管道平台做大做强
企业业务BG战略：对于未来的战略制高点要敢于投入
消费者BG战略：在大机会时代，千万不要机会主义
本章小结
第20章管理举措：由国际化走向全球化
事业部管理：不同业务采用不同管理方法
轮值CEO制度：是一种团队接班形式
接班人是为理想接班
创新管理心得：市场成功是对创新的奖励
客户需求管理：客户需求驱动产品研发
基础研究：聚焦在应用层面
合作研发：贴近客户需求，加快研发速度
研发组织建设：吸纳全球端才，实现前沿科学技术突破
人力资源政策：吸引人才共同奋斗，防止怠惰
薪酬政策：利益分配机制从授予制改为获取分享制
员工培养：鼓励基层员工“干一行、爱一行、专一行”
员工考核：对基层员工实行考核
非物质激励：应该让多数人变成
IT与知识管理：面向未来构建IT架构
知识产权管理：依法保护知识产权，创新才会低成本
友商兴衰：强者恒强，弱者恒弱
本章小结
本篇总结
附录：华为全球阶段发展大事记
结语华为会不会一直傻下去？
向华为学什么
华为友商兴衰启示
华为会不会一直傻下去？
附录
附录1创立华为前的任正非
任非的亲母亲
青少年时代的任正非
大学时代的任正非
任正非的军旅生涯
部队转业后的任正非
创立华为
附录2以创新为核心竞争力为祖国科技振兴而奋斗
一、大机会时代，一定要有战略耐
二、用的人去培养更的人
致谢
主要参考文献

成海清，知行信创新咨询创始人，中鹏智创新管理研究院院长，深圳市自主创新大讲堂(企业专场)主持人，深圳市创新方法研究会常务副理事长兼秘书长，深圳市中小企业家联谊会学习与创新专委会，美品开发管理协会(PDMA)会员。成海清先生先后在东北石油大学(原大庆石油学院)、浙江大学和天津大学获得机械制造学士、管理工程硕士和管理学博士。2007-2009年在浙江大学进行创新管理博士后研究。成海清先生具有10年以上科技创新型企业基层、中层和高层管理经验，2006年开始致力于创新方法研究、咨询与培训服务。10年来，成海清先生主持科技创新型企业创新管理咨询项目50个以上，接受过成海清先生创新管理培训的学员人数超过5000人次。成海清先生现为多家科技创新型企业创新顾问，多家商学院创新管理客座教授。成海清先生专注于创新管理体系建设、创新管理人才培养、创新标杆学习等领域研究与服务，是研发与产品创新管理体系(RDIMTM)提出者，是创新行动学习法(IALTM)提出者，出版的著作有《产品创新管理——方法与案例》(2011)、《创新辞典》(2015)等。