译者序
前言
章 精益与精益领导力 1
精益领导力概述与学习方法 1
本书的背景 2
本书与网络课程的学模 3
学习体验“正北”价值：精益领导力的发展模型 5
通过导师实现自我发展 7
定义问题 8
精益原则 8
精益领导力是什么 10
丰田模式的历史 13
TPS真正代表什么 16
什么是真正的丰田生产体系 20
丰田模式2001 20
作为一个体系的精益流程 25
垂直流程与水平流程 26
脱节的流程隐藏问题 27
连接的流程让问题显露 28
因为问题太多，所以我们必须聚焦 30
计划─执行─检查─行动循环是持续改善的发动机 31
通过解决问题培养杰出人才 32
对员工和合作伙伴进行 33
解决问题是“丰田模式中的动力源” 35
精益已被重新定义 36
第2章 解决问题、改进与A3思维 37
通过解决问题迈向理想状态 37
计划─执行─检查─行动循环就是解决问题的流程 39
学习用自己的方式实现目标 41
丰田业务实操：一家公司，一个改进流程 42
PDCA循环解决问题的四个阶段 42
大包大揽的陷阱 44
丰田业务实操（TBP）：计划阶段 44
丰田业务实操：实验与学习 47
执行、检查、行动 47
丰田降低保修费用的业务实践 49
通过问五次为什么深究根本原因 55
五个为什么不是五个谁 56
收窄与聚焦过程 57
问五个为什么时会犯的常见错误：指责他人 58
有效的根本原因分析 59
对策措施与通过解决问题来培养人才 60
“根回” 60
确定和选择改进的选项（计划） 60
计划和实施改善（执行） 61
解决问题是培养人才的方式 61
丰田业务实操：通过解决问题来培养人才 62
行动计划是一种问责制 62
检查是一种学习 63
未来的行动是深刻反思 63
为什么PDCA循环甚少被采用 64
为什么很多公司漏掉了PDCA循环中的PCA 67
通过A3思维放慢解决问题的脚步 70
四种类型的A3报告故事 71
A3报告：计划阶段的关键点 72
A3报告：执行阶段的关键点 73
A3提案故事的目的 73
A3报告故事 75
A3状态故事的目的 75
A3信息故事的目的 76
A3解决问题故事 76
A3报告解决问题故事的目的 77
生产中的A3解决问题故事 78
A3报告范例：为丰田技术中心的工作人员创建采购卡 81
A3报告解决问题故事：减少手部工伤 81
另一种方法：改善套路 87
精益要努力持续改进 91
第3章 标准、标准化作业和可视化管理 93
标准化作业和可视化管理 93
标准和持续改善的理念 93
重复任务或流程的标准化作业 95
非周期工作的标准化作业文件 97
两种官僚主义：强制式和启迪式 98
标准与持续改进 100
寻找差距 101
培养人才 102
“正北”是我们的优选标准 103
精益的核心领导力模型 103
关于标准，我们学习到了什么 104
通过可视化管理看到差距：标准与实际对比 106
一个非传统精益案例：门洛创新软件开发公司 109
门洛创新软件开发公司的协作 110
门洛创新软件开发公司的整体流程 111
客户需要理解什么 112
门洛创新软件开发公司的可视化管理和团队合作 113
工作授权展示板 116
可视化管理支持协作文化 118
我们从可视化管理中学到了什么 120
第4章 致力于自我发展 122
你想致力于哪个方面的自我发展 122
确保你的价值观稳固地扎根 125
西方领导方式与丰田领导方式的对比 125
如何才能成为一名精益 128
领导力自我发展的学习循环 130
精益经理需要学习的内容总结 131
精益该如何发展并获得晋升 133
通过守─破─离三阶段获得专精知识 137
通过守─破─离从新手高 138
高级管理人员仍然需要自我发展吗 139
在很好的企业中成为成功的的重要因素 144
第5章 学习指导与培养他人 147
在自我发展的同时开始学习如何培养他人 147
学习培养他人 149
指导和培养他人需要不同的技能 150
这就是一种好的指导和教学 151
作业指导书培训就是在教练的指导下在实践中学习 151
开始指导和培养他人的步骤 152
必须把自己发展成持续改进的教练 152
成为有效教练的六步法 152
如何在现场指导和培养他人 157
伟大的教练是如何建立常胜团队的 157
伟大教练的特质练习 158
通过10000个小时的练习来掌握复杂的技能 159
实现精益领导力的关键是在现场培养他人 159
运用丰田套路每次指导一个人 160
该如何在你的组织里推行 160
用指导套路来传授改善套路 160
精益必须学习的三部曲 163
精益需要学习的三部曲 163
回顾三部曲：精益需要学什么 164
通过改变行为来改变文化 165
如何在你的组织里运用这个新模型培养他人 166
对组织领导力进行评价 166
你的公司领导力的当前状态 167
获得精益领导力的下一步是什么 170
第6章 支持日常改善 171
把精益领导力带入工作小组 171
回顾自我发展和培养他人 171
把事情做对而不是做快的挑战 173
丰田公司的工作小组是持续改善的中心 174
指标展示板上每天的挑战能有效地帮工作小组 174
可视化控制让问题无处藏身 175
工作小组结构 176
可视化控制与安灯系统支持改善 178
建立缓冲库存使安灯流程发挥作用 178
持续改善是每天变得更好一些 179
造就一位能造就相当大数量精益思考者的老师 181
主管就是一家小型企业的所有人 181
在一个庞大的组织中培养一定数量的关键员工 182
丰田公司B类员工是对工作小组的补充 183
丰田对工厂员工的分类 183
创造材料流的（米诺米案例） 185
米诺米是不带容器的零部件运输概念 185
将米诺米系统移植到肯塔基州乔治城的车体焊接车间 187
米诺米项目的结果 190
米诺米项目的成果 190
标准化作业支持工作小组的改善 191
巴士线路的标准化作业 191
培训需要进一步将工作细分 191
逐步修正偏离标准的偏差 194
标准化作业的任务和职责 195
什么是标准化作业 198
标准化作业是工作中的常规部分 199
标准化作业是在现场 201
工具汇总 203
你所在组织的当前状态是什么 205
第7章 运用方针管理创建愿景、明确目标 208
创建愿景和能力 208
把方针管理融入精益领导力模型 208
什么是方针管理 209
哪个在先 209
方针管理聚焦于与目标一致的学习周期上 211
丰田的方针管理 212
人与企业的共同目标一致的问题 212
丰田方针管理的历史 213
丰田方针管理时间表 214
自上而下一致的可视化指标以改进年度计划 215
全体人员多方面步调统一 218
方针管理和日常管理怎样结合 219
丰田方针管理的年度循环 219
方针管理和日常管理之间的重要关系 221
方针管理和现场管理发展系统发挥工作小组的作用 222
方针管理的理念 224
方针管理的基本理念 224
目的：过程改善×结果×人员培养 225
目标管理和方针管理的比较 226
目标管理已经变为命令和控制 226
目标管理的特点 227
方针管理的特点 228
激进的精益变革：达纳底盘零部件供应商 229
达纳简介 0
怎样在危机时发展精益 2
达纳年采取的行动：重点发展领导力 4
七步流程启动达纳运营体系 5
启动达纳运营体系的阶段
可视化和会议管理标准
每个工厂跟踪每日的KPI
第2～5年：达纳运营体系路线图 241
2009年在优选范围内通过DOS取得的重要成果 243
达纳用于计划和维持改善的工具 243
达纳通过三年转变的结果 244
显著的200年25
有了正确的理念，一切水到渠成 246
反馈：刻意练习不是娱乐 249
精益领导力模型的回顾 249
总复习 250
刻意练习 251
下一年你应该刻意练习什么 251
第8章 连接战略与很好运营：赛昂案例 254
一切改进从挑战开始 254
需要 256
不需要 256
赛昂的市场营销方式 257
小团队（五人）开发品牌 258
丰田提供的附件 258
连接目标与结果 260
赛昂早期的成果 261
赛昂的战略创新与很好运营的关系 262
丰田模式原则在起作用 263
发展精益领导：延伸阅读 265
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