醉染图书卓有成效的组织管理9787111451914

序
章  企业管理的职责 / 001
组织存在的意义 / 002
企业管理的三个职责 / 003
确保组织的生存 / 004
明确应该取得的成果 / 005
发挥优势，弥补劣势 / 006
促进组织与个人成长 / 006
共同使命使组织得以凝聚 / 007
管弦乐队是明天组织的楷模 / 008
指引方向而非发号施令 / 009
合理运用既存知识 / 010
不可能拥有的企业特技 / 011
医院不可能拥有的企业特技 / 012
第2章  企业的定义 / 013
成为基础的企业定义 / 014
我们的企业是什么 / 015
企业面临危机的原因 / 016
怎样才能使企业的定义发挥作用 / 017
重新考虑企业的定义 / 018
达成目标之时 / 019
急速成长背后的陈腐 / 020
失败的启示 / 021
成功完成企业重新定义的人的思维方式 / 022
第3章  战略计划 / 0
何为战略计划 / 024
针对战略计划不得不提的问题 / 025
为了明天，今天必须做什么 / 026
动荡时代的战略计划 / 026
已经发生的变化 / 027
既成事实意味着什么 / 028
把握形势 / 029
创造愿景 / 030
将愿景当成事业来实现 / 031
战略计划需要合理分配资源 / 032
第4章  核心竞争力 / 033
把握机遇/发挥优势 / 034
优势是具体的、特殊的 / 035
分析自己公司的优势 / 036
优势分析告诉我们什么 / 037
从内部看不到的优势 / 038
通过与公司比较，认识自身的优势与劣势 / 039
通过顾客认识自身的优势与劣势 / 040
组织的优势是什么 / 041
成功路上必不可少的卓越 / 042
第5章  顾客 / 043
企业的目的在于创造顾客 / 044
顾客决定企业 / 045
顾客的价值 / 046
创造顾客的两个职能 / 047
熟知市场与顾客的只有一人 / 048
顾客关心什么 / 049
产业的产品成为竞争对手 / 050
凯迪拉克的竞争对手 / 051
顾客是合理的 / 052
重要的是非顾客的情报 / 052
只注重顾客的百货商场的失败 / 053
走出公司，去了解非顾客 / 054
第6章  市场营销 / 055
市场营销不是&bsp;/ 056
不以产品而是以顾客为宗旨 / 057
市场营销不等于&bsp;/ 058
消费者权益保护所要求的市场营销 / 059
市场营销的耻辱 / 060
市场和流通渠道是产品两个必不可少的因素 / 061
市场和流通渠道不可控 / 062
产品和流通渠道恰当的关系 / 063
迅速变化的流通渠道 / 064
应该重视顾客的支出分配 / 065
支出分配是战略的基本资讯 / 066
支出分配的两个变化 / 067
抓住市场趋势 / 068
市场份额下降的企业危险 / 069
在业绩上升之时采取措施 / 070
垄断者的错误 / 071
垄断者丧失领导地位的理由 / 072
垄断者的业绩不理想 / 073
优选的并不是合的 / 074
第7章  创新 / 075
寄托于企业家精神 / 076
何为创新 / 077
创新存在于企业的各个方面 / 078
将焦点集中在市场 / 079
创新的机会 / 080
应该系统地探索创新的七个机会 / 081
创新的认知力 / 082
现有的事物是过时的 / 083
更新和更与众不同 / 084
第8章  生产率 / 085
生产率是体力劳动无法实现的 / 086
提高生产率的六个条件 / 087
探索提高劳动生产率的原因 / 088
排除“打杂” / 089
让劳动者承担责任 / 090
知识要求继续学习 / 091
创造一个教学组织 / 092
呼吁学习多种知识 / 093
把焦点放在何处 / 094
将知识融会贯通是提高生产力的关键 / 095
指派能产生成果的工作 / 096
第9章  利润 / 097
利润不是目的 / 098
利润是一种衡量企业稳固的尺度 / 099
如果天使是经理人的话 / 100
利润是规避风险的保险费 / 101
弥补发展风险所带来的损失 / 102
为什么必须增加利润 / 103
以利润为目的的企业容易产生内部矛盾 / 104
强调以利润为目标的错误 / 105
利润的规划 / 106
0章  成本 / 107
在企业的内部产生的事物 / 108
利润和成本不形成循环 / 109
成本倾向于不产生成果的活动 / 110
成本与作业量成正比 / 111
削减成本的方法 / 112
事前宣布的无效宣言 / 112
将企业综合考虑 / 113
集中优选的成本 / 114
消费者关心的是总成本 / 115
成本化的汇率 / 116
变成投机者的保守派 / 117
国内企业被迫接受国际化管理 / 118
国际化融资 / 119
具备成本变化的企业形态 / 120
1章  决策 / 121
决策源于事实依据 / 122
要从问题的定义和分类开始 / 1
战术决策 / 124
战略决策 / 124
寻找之前先找到问题 / 125
真正的问题在别处 / 126
锁定问题需要花费时间 / 127
没有对立就没有决策 / 128
促成意见对立的原因 / 129
制定多个解决方案 / 130
不采取任何行动的解决方案 / 130
选择的解决方案的四个标准 / 131
应参与讨论的人 / 132
2章  目标管理 / 133
主动制定目标 / 134
明确目标 / 135
由贡献决定目标 / 136
理解目标所追求的成果 / 137
从支配到自我管理的转换 / 138
依据自我管理的目标管理的有效 / 139
经营的哲学 / 140
自我管理需要信息 / 141
信息不是管理下属的工具 / 142
寻求目标的错误 / 143
企业需要多个目标 / 144
3章  人员管理 / 145
不应将人视为成本，而应将人视为资源 / 146
将人员作为同事而不是作为下属对待 / 147
志愿活动需要动机形成 / 148
将工作营销化 / 149
相对于部分的简单加总更应创造出大整体 / 150
组织的DNA存在于实务部门 / 151
使人事明确化的管理特质 / 152
人事以强项为中心 / 153
工作状况以外的评定就是权力滥用 / 154
不能认可平凡的工作 / 155
从来不犯错误的人的缺点 / 156
不公正人事安排的弊端 / 157
对于不合理人事安排的处置方法 / 158
不可过分强调晋升 / 159
取得成果的人的待遇 / 160
一个人取得的报酬体现出他的价值 / 161
建立合理报酬制度的难度 / 162
4章  组织结构 / 163
组织结构是业绩的前提条件 / 164
将组织的基本活动置于组织结构的中心 / 165
组织结构应服从组织战略 / 166
战略变更需要全新的分析 / 167
组织应遵守的原则 / 168
劳动者容易理解工作 / 169
能否用较短时间将组织运作起来 / 170
每增加一个小圈子就会增加一倍的杂音 / 171
从现在开始减少中转点 / 172
应解决年龄结构的差别 / 173
各个组织结构的优点和弱点 / 174
组织的目的不是均衡 / 175
轻易进行组织改革的危险 / 176
5章  社会责任 / 177
企业如果得不到社会的承认就无法存在 / 178
业绩才是首要责任 / 179
将公益作为企业的利益 / 180
赋予愿景和使命 / 181
组织所承担的两项社会责任 / 182
自身给社会带来的影响 / 183
企业管理者须承担给社会带来影响的责任 / 184
用野兽原则就能理解企业管理者的责任 / 185
消除给社会带来的影响 / 186
针对导致成本增加情况的对策 / 187
社会自身问题的影响 / 188
对企业管理的挑战 / 189
社会创新才是优选的机遇 / 190
由能力限定社会活动 / 191
由价值观决定社会活动 / 192
不要明知故犯 / 193
编译者后记 / 194

彼得德鲁（Peter F. Drucker）
管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，他的思想传播影响了130多个；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
1909年彼得德鲁生于维也纳的一个书香门，931年获法兰福大学靠前法博士，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。
在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，莱蒙特大学的管理院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，靠前慈善机构“救世军”授予德鲁救世军优选奖项“伊万婕琳布斯奖”。
他曾连续20年每月为《日报》撰写专栏文章，一生在《哈商业评论》上共发表38篇文章，至今打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实务》《旁观者》等几十本著作，以30余种文字出版，总销售量超过600万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为优选管理者阅读经典。
他曾7次获得“麦肯锡奖”；2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的优选荣誉。
20世纪80年代，德鲁思想被入国；2004年，德鲁管理学全面进入中国的管理教育。
2005年11月11日，德鲁在加州莱蒙特的家中溘然长逝，享年95岁。