醉染图书找对首席人才官 企业家打造组织能力的关键9787111642985

序一CH30：站在组织的高度解决组织的问题

序二每个创始人/CEO都需要找到自己的“组织合伙人”

前言帮企业家找对首席人才官

致谢

章让企业家辗转反侧的CHO1

人的问题已经成为企业家关注的首要问题2

“人的问题”名列全球CEO面临的十大挑战之首2

中企业私董会讨论的主题60%是“人的问题”3

企业家需要依靠CHO解决“人的问题”4

企业家对CHO的“三大困惑”6

现有的不胜任7

外面找不到好的16

的又太贵17

企业家对CHO的“三不知”18

一不知CHO的作用和价值19

二不知CHO的胜任标准20

三不知CHO到哪里找21

企业家找对CHO的成功路径21

关键发现

第二章CHO是打造组织能力的关键24

组织能力是企业持续成功的关键25

组织能力的乘法效应28

组织能力是企业持续运转的“钟”35

组织能力是企业难被的护城河38

打造组织能力：CEO是舵，CHO是桨40

CHO应保持与CEO的思维共41

CHO应保持与CEO的紧密协同44

CEO与CHO何时携手45

CEO在哪些方面更多地发挥价值46

CHO在哪些方面更多地发挥价值47

CEO与CHO何时互相支持49

关键发现50

第三章首先是领导岗位，其次才是专业岗位51

成功的CHO首先是一个成功的52

放宽冰山上，坚守冰山下54

成功CHO的五项领导能力模型55

先公后私56

坚定信念57

战略思维59

推动

组织智慧66

五项领导能力缺一不可70

CHO领导能力行为量表70

选择冰山下，培养冰山上72

关键发现73

第四章先内后外寻找CHO75

空降CHO的成功率不足5%77

空降CHO的四大风险78

风险一：破坏，内怨声载道79

风险二：僵化复制方法，变革纹丝不动82

风险三：能力不足，团队人才流失83

风险四：高额年薪，投入产出不成比例85

为什么总想去外部找CHO85

误区一：外部的CHO总量多86

误区二：外部的CHO更好用88

误区三：内部培养太慢89

内部选拔更容易成功90

优势一：业绩突出，大家信服91

优势二：认同文化，大家信任92

优势三：熟悉业务，风险较低93

优势四：相互了解，选拔精准93

内部找到CHO的三大方式94

从TOP5的高管中选拔94

培养具有业务思维的HR管理者98

培养具有领导力的业务管理者105

内部人才盘点找出胜任CHO110

360°评价与访谈和考察110

人才盘点九宫格锚定候选人111

关键发现113

第五章迫不得已的空降CHO115

降级招聘法是空降CHO的方式116

降级招聘可选人才范围广117

总监/经理级的HR管理者更易融入117

降级招聘CHO风险小118

降级招聘也能选到能力强的人选119

空降CHO的成功条件119

企业选对人胜于培养人122

企业不要让CHO负重空降125

CHO要卸下原有光环126

CHO要花50%以上的时间融入环境126

绕开烟幕弹，找到价值区127

关键发现131

第六章CHO打造组织能力三部曲132

，将个人能力复制成组织能力133

复制创始人精神134

复制优势群体的能力141

第二，将短期增长塑造成长期增长145

洞察快展的陷阱146

推动组织变革148

第三，将一代人的成功传承为持续的成功151

找到合适的接班人152

CHO还要找到自己的接班人155

打造传递文化的合伙人团队159

打造企业的卓越飞轮162

组织能力就是卓越飞轮162

CHO的使命是让企业走向卓越163

关键发现164

第七章成为共同事业的终身战友166

被忽视的伙伴关系167

阶段一：缺乏信任的上下级关系168

阶段二：基于目标的工作关系169

阶段三：值得信赖的合作关系170

阶段四：共同事业的终身战友关系170

被传颂的终身战友故事172

中政赵刚172

布道牧师康纳狄176

心灵伙伴彭蕾177

为终身使命奋斗180

共启愿景181

信任支持182

关键发现185

附录ACHO领导能力行为量表和CEO

与CHO的关系自测表186

参考文献191

李祖滨，德锐咨询董事长，“人力资源靠前战略”提出者，中欧靠前工商管理学院EMBA，亚利桑那州立大学凯瑞商学院金融工商管理在读博士，伟事达私董会总裁教练，《人力资源》杂志专家委员会领衔专家，南京大学兼职导师。曾在中国民营500强担任执行总裁。先后为龙湖、中国化工、中国传动、正和岛等企业提供管理咨询服务。译有《人力资源转型》，著有《聚焦于人》《精准选人》《股权金字塔》《345薪酬》《重构绩效》。

刘玖锋，德锐咨询不错合伙人，荷兰马斯特里赫特管理学院工商管理硕士，南京大学靠前EMBA。曾在大型上市公司从事人才招聘、人才培养和企业文化建设等工作。曾为徐工集团、白山云科技、众能联合、金斯瑞生物医药、链家等众多很好企业提供组织变革、人才招聘体系建设、薪酬、绩效、企业文化等多方面的管理咨询服务。著有《精准选人》。

帮企业家找对首席人才官
——李祖滨
南京德锐企业管理咨询有限公司 董事长
企业CHO告急
“我公司马上启动上市计划，你有好的人力资源总监（HRD）吗？”
“我们公司这两年业务翻倍增长，人才已经成为发展瓶颈，我们需要一个的HRD，能帮我们介绍一个吗？”
“我的人力资源负责人理念和能力跟不上企业发展了，帮我们找个的人力资源总监吧。”
近5年当中，我几乎每个月都会收到3～5个企业家朋友这样的电话、或者当面的求。
一段如何找对CHO的“收藏”文字
对于以上这样的高频率问题，我已经准备了一段文字保存在的“收藏”里，每当遇到这种让我人力资源负责人的求问题时，我都会发出这段文字。
如何找对CHO
方法一：空降CHO。
这种方法需要满足三个苛刻的条件：
1.要从比你公司规模大5倍以上的行业标杆企业。
2.候选人需要有标杆企业人力资源负责人5年以上的成功经验。
3.你几乎完全认同他就职过的这家标杆企业的业务模式、管理体系和企业文化，并且是你正在学习效仿的榜样。
只有在符合这三个苛刻条件的情况下，空降CHO才可能成功。正因如此，空降CHO成功的概率不高，通常在5%以下，空降CHO的成功难度不亚于空降CEO。虽然空降CHO一旦成功可以为组织创造巨大的价值，但需要投入大量的精力去寻找，往往可遇而不可求。
方法二：从公司内部选择CHO。
选择人品正直、价值观匹配、认同公司文化、在员工中有威信、人际敏锐度高、能担当、带团队能力强、有过突出业务贡献的高管，在公司高管中排在前五位，让他负责或分管人力资源工作。他可能是公司的生产一把手，也可能是销售一把手，还可能是研发一把手。千万不要舍不得让他离开原来的岗位，因为很多公司人力资源管理问题的严峻程度都已经超过了生产、研发、销售对公司的影响，人力资源管理上存在的问题已经成为很多公司亟待解决的首要问题。
有人担心，这些“转行”的高管没有人力资源管理经验怎么办？
其实，人力资源一把手首先是领导岗位，其次才是专业岗位，要用他的忠诚度、领导力来创造价值。招聘有专业能力、有标杆企业工作背景的HR管理者负责具体执行，解决专业问题。
从内部选择CHO的成功率比较高，只需要克服“CHO必须是HR专业背景出身”的认识误区。很多企业都在寻找CHO的道路上犯过错误。过去，我在帮客户企业、招聘人力资源总监时也犯过同样的错误，在帮企业面试挑选或者外部人力资源总监方面，我的成功率不超过20%。相反，我帮企业从内部挑选的人力资源负责人90%以上都是成功的，这些人力资源负责人原来的身份可能是企业的生产负责人、销售负责人、质量负责人、行政负责人、事业部负责人，只要这些人在原有岗位上是成功的就行。
中国企业CHO的严重缺位
中国企业人力资源管理能力偏弱的问题近十年已经得到改善，但是这个问题依然困扰着许多持续快展的企业。
“公司的业务机会很多，人员老是跟不上。”
“公司IPO（首次公开募股）后并购了很多企业，就是派不出人去管理。”
“公司规模在扩大，能胜任的人却总是捉襟见肘。”
很多次在中企业论坛上演讲时，我都会提出两个问题让大家回答，大多数情况都与以下结果相近：
（1）我公司在发展中遇到的优选瓶颈是人力资源问题。
  A．是（91%） B．否（9%）
（2）我公司人力资源负责人（除董事长和总经理之外）在公司高管中排名在前五位。
  A．是（16%） B．否 （84%）
91%的企业家认为公司发展的优选瓶颈是人力资源问题，但是将人力资源负责人排在公司高管前五位的只有16%。
许多参加私人董事会（以下简称私董会）的企业家都发现一个现象，私董会讨论的话题一半以上都是有关人力资源的话题。在我主持和参与过的近百场企业家私董会中，遇到讨论人力资源管理跟不上公司发展的问题时，我都会对案主提出前面提到的两个问题。
问题一：“影响你公司发展的优选瓶颈是什么？”
绝大多数企业家对问题一的回答是：“是人的问题。”
问题二：“你公司的人力资源负责人在公司所有管理者中排名第几位？”
有的案主回答：“我公司人力资源负责人排名第8位左右。”
有的案主回答：“我公司人力资源负责人排名第十几位。”
有一位案主摸着头自嘲说：“我公司人力资源负责人排名快到第30位了。”
中牌营销大师叶茂中认为，绝大多数痛点都来自“”。我认为许多企业人力资源管理跟不上公司发展的痛点，就缘于这样一个“”：
人力资源成为阻碍企业快展的优选瓶颈，与企业并没有将人力资源管理工作放在重要的位置、没有将人力资源工作交给能力的人去做之间的。
企业存在上述瓶颈与的根源在于，企业CHO严重缺位，导致无法从根本上解决人力资源支持企业发展的问题。
越来越多的企业家在寻找CHO
越来越多的企业家在寻找CHO，原因有三：
其一，企业规模增长的“做大”需求，需要更多的人才。
其二，企业高质量发展的“做强”需求，需要企业不断提高管理能力，加强内部协同，提升人均效能。
其三，企业持续发展的“做久”需求，需要企业培育组织能力。
在整个中国经济与社会的变革转型期，大量的中国企业仍然保持着持续增长的势头。在这样的背景下，企业“做大、做强、做久”的需求，需要强大、专业的人力资源部支撑，而一个企业能否拥有一个强大、专业的人力资源部，取决于企业有没有一个胜任的CHO。
这么多的企业在寻找CHO，表明找对CHO已经是企业面临的相当普遍和急迫的问题，而企业家在寻找CHO的道路上却被许多认识上的误区所羁绊，盲目地不合适的CHO，给企业造成了诸多损失和伤害。
企业家需要一本关于CHO的书
面对我的管理咨询客户、企业家朋友，面对他们对CHO的渴求，面对他们对CHO的困惑和认识误区，我感到用一个“收藏”的信息简单回复是不够的，即便是通半小时电话或者当面交谈也是不够的，无法根本解决大多数企业家找对和用好CHO的问题。于是我萌生了一个想法——写一本帮企业家找对并用好首席人才官的书。
《找对首席人才官》的写作目标
在写书之初，我和我的同事，确定了这本书的6个目标：
目标一，提升企业家对CHO岗位的重视程度。
目标二，纠正企业家对CHO的价值、寻找和使用上的认识误区。
目标三，指导企业家正确理解寻找CHO的有效途径。
目标四，给出中国企业CHO精准画像和识别方法。
目标五，指导企业家如何与CHO共同塑造企业组织能力，实现持续发展。
目标六，为中企业提供一本系统认识和发挥CHO作用的实践指导书。