醉染图书Aaker On Branding9787521710038

【书摘与插画】

第三章缔造品牌愿景
消费者必须要认识到你所代表的内涵。——霍华德·舒尔茨，星巴克创始人
尤吉·贝拉是美国扬基棒球队的球手和经理，是个传奇人物，他曾经指出：“如果你不知道要去哪儿，那你一定不会到达目的地。”品牌也是如此，你要首先为它们确定一个目标。
任何品牌都需要一个品牌愿景：清晰描述品牌所具有的远大抱负，以及想让品牌在消费者及相关人士（比如员工和合作伙伴）眼中代表什么。品牌愿景、品牌价值或品牌支柱*终会推动营销计划中的品牌建设，并对企业经营的方面产生深刻影响，它应该是企业战略计划中的核心之一。在之前的著述中，我曾将其称为品牌识别（brandidentity），但品牌愿景表达了这一概念具有战略和远大抱负的本质，而且避免了概念的混乱，因为品牌识别有时指的是品牌的图像设计。一个恰如其分的品牌愿景会反映并支持商业战略，区分自己和竞争者，从而与消费者产生共鸣，也会激励员工和合作伙伴参与营销计划创意的产出。当品牌愿景缺失或过于粗陋草率时，这个品牌就会漫无目的地漂移，就连营销计划也会不协调，更谈不上起作用了。
品牌愿景模型为品牌愿景的发展提供了结构框架，并从以下几方面对自己和品牌进行区分。
*， 一个品牌不仅仅是几个字，而是基于6~12个愿景要素构成的，许多品牌不能被定义为一个单独的概念或短语，试图找到一个*的品牌概念可能*终会做无用功。更糟的是，有时品牌愿景由于缺少一些相关的愿景要素而显得很不完整。*为重要和*区别的愿景要素一般有2~5个，它们被称作“核心愿景要素”，这些核心要素一方面反映了品牌诉求的战略方向，另一方面则推动品牌建设计划的发起与进行。而那些次要的品牌愿景要素则被称为“延伸愿景要素”。
第二， 第二，品牌的延伸愿景要素也能发挥作用，它们不但为品牌愿景增添“质感”，而且还可以让很多战略分析师就计划符合品牌做出更好的判断。延伸愿景或许不值得成为一个核心愿景要素，但为品牌的一些重要构成因素提供了基础，比如品牌个，还有一些要素，例如“优质”，虽不具有区别特征，但对成功至关重要，这些要素也会影响品牌计划。在品牌愿景创建的过程中，因为有些要素并非核心要素而通常在被提及的时候就直接被忽视，只有当我们把它作为延伸要素保留时，讨论才可能继续。而且有时一个延伸要素也会被渐渐发展为核心要素，但是如果这个要素没有在整个过程中一直被保留下来，那么这种发展就不可能发生。
第三， 品牌愿景模型并不是一个预先指定的“放之四海而皆准”的维度框架，且所有品牌在任何情况下都可套用这个框架，不管这个框架显得多么不适合。品牌也可以选用没有“框架”的模式，更确切地说，应当选择与当前环境*为相关的维度。环境多种多样，企业价值观和企划对于服务企业和B2B企业可能很重要，但对于日用消费品企业则影响不大；同时，创新对于高科技品牌的影响也远远大于一些日用消费品牌；而个对于耐用品来说，比企业品牌更重要。愿景中所采用的维度可能会包括市场、战略、竞争、消费者、企业组织结构和品牌。
第四， 品牌愿景要有远大的抱负并可以让品牌脱颖而出。愿景的意义在于，它是品牌在当前和未来的战略背景下要努力形成的联想的集合。通常在制定品牌愿景时，品牌总裁总是对制定一个品牌目前实力的愿景感到不安。但大多数品牌都需要在愿景的某些维度上进行改进以促进竞争，或者为创造新的增长平台增加一个维度。例如，如果一个品牌有延伸至新领域的计划，那么它就必须要制定目前能力的品牌愿景。
举例来说，2005年时的联想集团，在中国之外仍是个不知名的企业。它的愿景是成为“*的品牌”、一个为全世界所认知的行业。对于他们当时的品牌形象和市场地位来说，实现这一点是个巨大的跨越。通过实施积极的成长策略，包括大规模的收购（例如收购IBM的个人电脑业务和摩托罗拉移动业务），以及一个面向全世界而非仅仅面向中的牌策略，联想跻身世界*个人电脑品牌之列。
第五， 品牌精髓是体现品牌愿景的中心主题，但并不是必要的。当找到正确的品牌精髓时，就可有效促进内部交流，激励员工和合作伙伴，并品牌计划。伦敦商学院的品牌精髓为“改变未来”，松下的是“创意生活”，迪士尼乐园的则是“家庭”。在这些个案中，品牌精髓都为其愿景追求提供了保护伞，因此，找到精髓所在是当务之急。然而，有时对精髓的寻找会阻碍品牌发展，所以*好省略。例如B2B品牌美孚（现为埃克森美孚），领导、合作与信任是其核心品牌要素。固执地寻找一个品牌的精髓是愚蠢的，如果品牌精髓不适合品牌愿景或并非必要，就会消耗精力，此种情况下，核心愿景要素是更好的品牌驱动力。
第六， 品牌定位起到对短期营销的引导作用，它的逻辑通常体现为向什么目标受众传达什么信息。当前的品牌定位，通常会强调那些当前*有吸引力、*值得信赖而且*容易实施的品牌愿景要素，但随着公司组织能力或计划的呈现、市场的变化，定位信息也会改进或改变。品牌定位的中心通常会是一句对外宣传的口号，所以无须而且通常也不会和对内宣传的品牌精髓完全一致。
制定品牌愿景的流程
*步，品牌愿景的开发流程始于背景和战略分析，包括对消费者、竞争对手、市场趋势、环境因素、目前品牌的优劣势和商业战略发展的深入分析，而包括产品市场计划、价值主张、支持资产和技以职能计划等在内的商业战略也是必要的，因为品牌战略既受商业战略的推动，也是商业战略发展的推动者。如果商业战略很模糊或根本不存在，那么我们通常不得不将它作为品牌愿景开发的一部分来进行建立和阐释。
第二步，要明确所有具有远大抱负的品牌联想，这些品牌联想的属通常有50~100个。把这些联想分组归类并给每个组贴上标签，虽然很困难，但至关重要。你可能需要花数周时间进行正确分组并找到合适的标签。
联想有多种形式，包括产品属、功能利益、应用、使用者形象、产品个、企业计划与价值、自我表达利益、情感利益及社会利益。
品牌联想应当具有支持价值主张的差异点，或者至少代表在某个方面不输给竞争者的“均势”。尽管找到差异点，甚至形成一些“特征”重要，但是在主要维度达到与竞争者实力相当的均势也重要—有时这样的均势会对形成消费者相关和取得市场成功有决定的作。形成均势的目标就是形成“足够好”的感知度，这样消费者就不会完全把你的品牌排除在考虑范围之外。在第十五章我们还会讲到，获取均势的对等地位是抗衡由于愿景的某一维度缺失而导致相关受到威胁的一种有效方式。
品牌愿景对公司的员工和合作伙伴应具有激励作用，要能引起他们的重视。第五章要讲的企业价值观会展示高级使命是如何发挥作用的；第十四章要谈到的企业内部品牌化会描述一些把高级使命加以实践的故事。同时，出类拔萃的品牌愿景会引发品牌建设的创意，事实上，这些创意会自然涌现。如果基于品牌愿景的品牌建设创意不明显，就说明这个品牌愿景还不到位。
以Ajax为例，这家全球公司是在一系列兼并的基础上建成的，每一个组成部分的运行在一定程度上都是自主的。但市场清楚地表明，消费者越来越喜欢那些具有一条龙式统一运行能力的公司。Ajax新的企业战略应运而生，它要求子公司提供的产品和服务以向消费者提供广泛的解决方案和实现各功能单元之间无缝隙衔接为导向。这个战略标志着Ajax在企业文化和企业运行方式上的一个巨大升级。而从品牌愿景的角度，Ajax新的品牌愿景“以消费者为伙伴”“定制方案”“协作”“贴近消费者”，同属一个范畴，所以将其命名为“团队解决方案”，是图3–1显示的八大愿景核心要素之一。相应地，品牌建设的目标则是为企业提供与此新战略相匹配的面对消费者的品牌形象。
第三步是给予核心品牌愿景要素优先投入。核心愿景要素是*重要的，也是*有可能产生影响力的，是品牌建设计划的主要推动者。以Ajax为例，其核心愿景包括“卓越的精神”、“适合的技术”和“团队解决方案”，而其余五个则成为延伸愿景要素……
加州大学伯克利分校哈斯商学院的品牌愿景
加州大学伯克利分校哈斯商学院建立的品牌愿景激发了学校的广泛变革，帮提升了学生、教师的素质， 改善了研究计划和课程大纲。下面是四个核心品牌愿景。
质疑现状。“我们一直以拥护大胆创新、尝试明智的冒险和接受合理的失败为导向，这意味着即便是挑战传统我们也敢于说出自己的想法，我们正茁壮成长在世界革新的中心。”这一要素反映了对伟大创意的渴求和创新进程的生命力。
自信但不自大。“我们的决策基于事实和分析，这给 了我们行动的自信而不是自大，我们通过信任与协作来 领导这一切。”这一点具有高度的差异化。
以学生为中心。“我们这一团体充满好奇，一生追求 人格与智力的发展，这里不是为那些想要学什么就学什 么的人准备的。”加州大学伯克利分校哈斯商学院把 生与企业执行计划联系在了一起。
自我。“我们通过道德感和责任感的来影响 世界。即便我们是企业的一名普通员工，在决策和行动中也要具有长远眼光，这通常意味着我们要有更广泛的 兴趣。”这为我们描述了一个高级使命。
四大核心要素的精髓是“我们培养那些重新定义商业模式的商业”。对于创新和领导的不同理解在于对商业模式的重新定义而不是简单改进。
第四步是建立品牌的精髓，即通过一个*的、简洁的想法来反映品牌愿景的核心。如图 3–1 中的“追求卓越—随时随地，不惜一切”就是 Ajax 所追求的核心愿景的独特精髓。
*后一步是品牌定位。Ajax 的品牌定位也是围绕一些相关的联想和诉求做出的艰难选择。比如，Ajax 应该围绕着“团队 解决方案”进行定位，即使公司现在还没有能力去实施这一点。 提出超前于现状的目标可以激励员工，给他们发出这样一个信号： 未来的商业战略成功与否取决于能否实现那些颇有野心的承诺。然而，更保守的选择是推迟把那些颇有野心的承诺作为品牌定位的一部分，直到可以确信公司具备实现这些承诺的能力。比起强调另外两个核心要素，这样做更安全。
调适品牌愿景
在所有环境下使用相同的品牌愿景会有巨大优势，可以有效协调跨产品、跨市场的品牌建设，实现品牌建设计划的规模经济化，以及让品牌概念在内部愈加清晰。但是，我们追求的目标是极力打造强势品牌，而非制造一般品牌，所以根据实际情况调适品牌愿景极为有益，而且有时也是十分必要的。
通常，跨产品、跨市场的品牌会反映出一些重要区别，比如品牌的市场占有率（大众在德国占地位，但在英国不是）、品牌形象（一些品牌的某个产品或在某个是优质品牌，但在地方只是平价产品）、消费者动机（玉兰油针对印度想让肤 看上去更白皙而不是更年轻的想法，开发出专门迎合印度消费者 的产品）、分销方式（冰激凌在某些不是批发销售，而是插上棍或以方式单独出售）、当地文化（法国和德国的文化差异会关系到一些产品的）、竞争定位（可以抢先取得一个称心如意的定位，比如含一杯牛奶的巧克力）。如果差异确实存在，品牌愿景或定位就应该做出适当的调整。
我们面对的挑战是，如果没有一个流程来引导，对品牌愿景的调适就会混乱无序，并且不能与市场计划协调一致。品牌愿景模型由于具有丰富的内容和极大的灵活，可以适应不同的调整战略，所以对于一个核心要素，可以选择强调，进行不同阐释，或予以。
强调品牌愿景的不同要素
一个品牌的核心要素一般有 2~5 个，我们可以进行挑选，力 求对独立经营的市场产生*影响。一家大型金融服务公司所发 展的一项借贷计划*终在多个得以采用，其品牌愿景包括 “易于合作”、“有求必应”、“灵活”与“速度”。在对三个代表 定量和定研究中发现，市场对这些品牌愿景做出的反应 各不相同：在美国，“易于合作”“有求必应”*受欢迎；而在一 些东欧，“易于合作”“速度”是*影响力的；但在亚洲的 一个发展中，“灵活”、“易于合作”和“速度”则受到推崇。 因此，即使面对相同的品牌愿景，不同关注侧重点也会有 所不同。
为当地市场编写品牌故事
同一集团下不同的独立经营机构可以采用相同的愿景，但是可以在不同的市场环境下对其做出不同解释。一家酒店的友好、 互动风格在不同可以有不同的呈现；社会责任在一个现为节约用水，但在另一个却现为改善工人工作环境；一 家家用电器公司的创新在新市场可集中在价格合理的简单小型电器，但在成熟市场则可集中于具有电脑辅功能的电器。
雪龙 – 德士古的核心品牌愿景包括四个方面—清洁、安 全、信赖和优质。同一或地区的负责人和产品部门通过研讨会来决定如何根据当地情况对品牌愿景进行调适。技巧之一就是结合当地市场情况对核心要素进行解读。例如在便利店的背景中“品质”意味着什么？而在润滑油业务上“品质”又有何指？因此，所有独立经营的品牌单元均应在整个品牌战略限定的范围内具有一定的灵活。

本书作者戴维·阿克（David A. Aaker）生于美国北达科他州，在麻省理工学院斯隆管理学院取得管理士学，在斯坦福大学取得统计学硕士和工商管理博士，目前是先知品牌战略咨询公司（Prophet Brand Strategy）的副总裁、美国加州大学伯克利分校哈斯商学院营销战略学的名誉教授、日本电通广告公司的顾问，是品牌和品牌资产领域*影响力的学者之一，当前美牌界的领军人物，被《品牌周刊》誉为“品牌资产的鼻祖”。 戴维·阿克在《哈商业评论》、《营销学》、《加州管理评论》等著名专业类媒体上发表过100余篇专业，其中有三篇曾赢得*奖。他先后出版了15本专业书籍，其中《管理品牌资产》（1991）、《创建强势品牌》（1996）和《品牌领导》（1998）被喻为“品牌三部曲”，并全球，对全球企业界产生了广泛、深远的影响。他的作品被译成18种语言，超过100万册。

1. 世界品牌战略研究、“品牌资产”理论、品牌营销领域“教父”、“五大*重要的营销/商业大师之一”、加州大学伯克利分校哈斯商学院荣誉教授戴维·阿克的总结之作，解决你关于品牌的各种困惑。
2. 如果你是门外汉，这本书可以让你快速“入路”；如果你是专业人士，这本书将让你的职场和事业如鱼得水。这本书提炼的20条原则，可以说是销售策略分析师、市场策略分析师和品牌策略分析师的基本知识。
3. 微软、IBM、可口可乐、宝马等知名世界500强企业都在践行的品牌策略，多家企业高管联袂；
4. 现代营销学之父菲利普·科特勒在这本书时说：对于营销天才来说，真正的考验不是生产一种成功的产品，而是缔造一个成功的品牌，戴维·阿克比人更能够让我们了解何为品牌建设。

无论发展什么品牌，关键在于如何建立并实施品牌愿景。在内容上，这本书将告诉读者如何让品牌在强大的竞争对手和动荡的市场环境中永立不败之地，如何提升品牌实力以及有效管控品牌组合，使其更加协同、清晰、平衡。在方法上，这本书提出的20条品牌法则是对众多有效品牌观念和实践的精炼与凝缩，会让我们深入了解品牌、品牌战略、品牌组合以及品牌建设等内容，这些都是销售策略分析师、市场策略分析师和品牌策略分析师的基本知识，为品牌的创新、优化以及调节提供了蓝图。