醉染图书异议的力量:为生活和职场中的“捣乱者”辩护9787521706048

前言  一个关于共识与异议的新故事？/？V
部分？“多数派”与“捣乱者”——说服的艺术
章？多数派的影响力和说服力？/？005
第2章？即使只有一个人持不同意见，结果也会大不相同？/？017
就算异议是错误的，也有于思考的独立？/？017
做的特立独行者是需要勇气的？/？021
第 3 章？提出异议是一门艺术，足以改变人的观点和决策？/？027
一场漫长而艰难的战斗？/？031
坚持到底和做出妥协的艺术？/？036
持异议者的“隐”影响力？/？040
少数派如何成功地说服了多数派？？/？043
第二部分？共识与异议——打破常规思维，激发创造思维
第4章？共识让人的思维方式单一化，行动与决策失去理？/？055
通往错误判断和决策的共识之路？/？056
从偏倚的思维方式到糟糕的决策？/？056
专注力有时可能是一个不利因素？/？068
飞机驾驶舱里的致命思维方式？/？069
共识和专注力的另一面？/？072
第5章？异议有于激发发散思维，强化思考能力？/？075
异议可以思考的独立？/？077
异议可以激发发散思维？/？078
两个案例：一部电影和一个真实的故事？/？085
在关注点和不同的策略之间灵活转换？/？089
异议、创造思维和头脑风暴？/？093
第三部分？团体迷思与思考者群体——更明智的决策和更具创新的解决方案
第6章？群体决策：经常出错，但从未受到质疑？/？103
达成共识的、群体极化与隐藏信息？/？109
从失败中吸取教训：建立真正的异议文化？/？118
第7章？如何做出更佳决策：异议、多样与魔鬼代言人法？/？1
多样的虚承诺？/？124
异议是的“解药” /？135
比虚承诺更糟糕的魔鬼代言人法？/？138
结？语？让我们欢迎异议，欢迎“捣乱者” /？151
致？谢？/？167
注？释？/？171

查兰·奈米斯（Charlan Nemeth），美国加州大学伯克利分校心理学系教授，目前住在旧金山。

一个关于共识与异议的新故事

本书主要讨论如何做出判断和决策这个问题，具体来说，就是讨论在做判断时如何应对人的影响。达成共识的多数人与提出不同意见的少数人，会对我们产生截然不同的影响。本书将告诉读者，多数人达成的一致立场，即使是错误的，或者与摆在我们面前的事实不符，也有可能动摇我们的判断。
无论我们同意大多数人的观点，它都会对我们的思维方式产生巨大影响，这是共识的一个隐藏得更深的特点。不知不觉中，我们就会从多数人的角度看待这个世界。无论是搜集、理解信息，或者运用某种策略来解决问题，还是寻找解决方案，我们都会站在多数人的角度，思路也会受到限制——与多数人保持一致。总的来说，如果采
纳多数人的观点，我们做出的决策就不会十分高明，思维也不会富有创造。
少数人发出的不同声音也会影响我们，持不同意见的人也能左右我们的观点。尽管他们需要经过一番艰苦的努力，但有可能让我们同意他们的观点。在说服我们的过程中，持不同意见的人对“为什么”和“如何”这两个问题的回答与大多数人不同。他们的劝说更间接，需要的时间更多，说理时的起承转合也更加微妙。
也许重要的是，异议还会影响我们思考问题的方式，影响我们的立场或决定。面对异议，我们的思维不会像我们面对一致意见时那样狭隘。事实上，异议可以拓宽我们的思路。如果没有异议，我们往往各行其是；与之相比，在面对不同意见时，我们的思维更加开放，可以从多个思考方向中做出取舍。我们会考虑更多的信息、更多的选
择，会使用多种策略解决问题，我们的思维将更具发散和创造。所以，异议对于决策的质量具有重要的意义。总的来说，共识有损于决策的质量，而异议有益于决策的质量。
尽管异议对我们是有益的，但让持有异议的人站出来唱反调却并非易事。当我们的想法或者信念与周围人不同时，我们就不敢确定自己到底对不对。事实上，我们往往认为“真理存在于数字中”，当发现自己属于少数派时，我们就会认为错的人肯定是自己。此外，提出异议常常会遭到嘲笑或拒绝，因此我们担心害怕、犹豫不决，甚至畏
缩不前、三缄其口。但是，有意见却不发表出来，就有可能导致不良后果。如果个人不愿意发表意见，群体就会蒙受损失，错失机遇。更糟糕的是，如果一个群体迫于形势，只从某一个角度考虑问题，并在很短的时间内做出判断，就有可能做出糟糕甚至是致命的决定。
本书将告诉我们，异议的价值并不在于它的正确。即使不正确，异议也可以发挥两个作用，并且都与上面的例子有关。个作用是，它会阻止我们对多数派的盲从。当共识遭到质疑时，人们的思考就会有更强的独立。也许更重要的是第二个作用（这也是本书要传递的核心信息），即异议可以激发发散思维，减少偏见。不同意见促使我们搜集更多信息，考虑更多选择，权衡不同立场的利弊。我冒昧地猜测，如果联合航空公司173 号班机上的某个人，当时对所有人都把注意力集中在起落架的做法提出质疑，也许在他的提醒下，整个机组会考虑到他们可能面临的问题，包括危险的燃料问题。
当我看到同事和朋友面对多数派字斟句酌地表达不同意见，或者干脆保持沉默时，我就会感到不安。当我看到有强烈控制欲的人掌握着团队的领导权时，我也会感到不安。一旦权力与控制欲相结合，就会表现出一副傲慢的姿态，并压制异议。无论是在机构中，还是在初创企业里，无论是在组织中，还是在合作公寓楼管理委员会里，我们都能看到这种现象。这些不会鼓励团队培养一种欢迎异议的文化氛围，而是杜绝不同意见——如果有人提出不同意见，就会受到惩罚。我甚至看到一些管理委员会的合约利用所谓友好的“团队合作”条款，警示新员工“尊重集体的……即使（他们）有不同意见……也不得违背多数人的决定……”。字里行间清晰地表露出他们的态度：不欢迎异议。
本书的观点很宽泛，但我不希望你们把它们视作教条。我也不希望通过讲故事的方式诱使你们凭直觉接受我的这些观点。我更希望用研究事实来说服你们，因为这些事实是从研究中得到的，已受过长时间、多种环境的检验。
但是，我在讨论从研究中得到的一些想法时仍会讲一些故事，不过我的目的是说明这些想法涉及的范围及其适用。这些想法的涉及面广，包括美国联合航空公司的空难、爱德华·斯诺登披露的美全秘密计划、琼斯镇惨案、成功对冲的决策程序等。此外，我还采访了一些企业的管理者。我希望可以帮大家了解我们
所属群体的影响模式，了解它们对我们思想和决策的质量会产生什么效果。本书将探讨群体发挥影响的复杂过程，希望大家在读完本书后能慎重考虑别人的建议，不要高估共识的价值，也不要低估异议的价值。一个关于共识与异议的新故事

本书主要讨论如何做出判断和决策这个问题，具体来说，就是讨论在做判断时如何应对人的影响。达成共识的多数人与提出不同意见的少数人，会对我们产生截然不同的影响。本书将告诉读者，多数人达成的一致立场，即使是错误的，或者与摆在我们面前的事实不符，也有可能动摇我们的判断。
无论我们同意大多数人的观点，它都会对我们的思维方式产生巨大影响，这是共识的一个隐藏得更深的特点。不知不觉中，我们就会从多数人的角度看待这个世界。无论是搜集、理解信息，或者运用某种策略来解决问题，还是寻找解决方案，我们都会站在多数人的角度，思路也会受到限制——与多数人保持一致。总的来说，如果采
纳多数人的观点，我们做出的决策就不会十分高明，思维也不会富有创造。
少数人发出的不同声音也会影响我们，持不同意见的人也能左右我们的观点。尽管他们需要经过一番艰苦的努力，但有可能让我们同意他们的观点。在说服我们的过程中，持不同意见的人对“为什么”和“如何”这两个问题的回答与大多数人不同。他们的劝说更间接，需要的时间更多，说理时的起承转合也更加微妙。
也许重要的是，异议还会影响我们思考问题的方式，影响我们的立场或决定。面对异议，我们的思维不会像我们面对一致意见时那样狭隘。事实上，异议可以拓宽我们的思路。如果没有异议，我们往往各行其是；与之相比，在面对不同意见时，我们的思维更加开放，可以从多个思考方向中做出取舍。我们会考虑更多的信息、更多的选
择，会使用多种策略解决问题，我们的思维将更具发散和创造。所以，异议对于决策的质量具有重要的意义。总的来说，共识有损于决策的质量，而异议有益于决策的质量。
尽管异议对我们是有益的，但让持有异议的人站出来唱反调却并非易事。当我们的想法或者信念与周围人不同时，我们就不敢确定自己到底对不对。事实上，我们往往认为“真理存在于数字中”，当发现自己属于少数派时，我们就会认为错的人肯定是自己。此外，提出异议常常会遭到嘲笑或拒绝，因此我们担心害怕、犹豫不决，甚至畏
缩不前、三缄其口。但是，有意见却不发表出来，就有可能导致不良后果。如果个人不愿意发表意见，群体就会蒙受损失，错失机遇。更糟糕的是，如果一个群体迫于形势，只从某一个角度考虑问题，并在很短的时间内做出判断，就有可能做出糟糕甚至是致命的决定。
本书将告诉我们，异议的价值并不在于它的正确。即使不正确，异议也可以发挥两个作用，并且都与上面的例子有关。个作用是，它会阻止我们对多数派的盲从。当共识遭到质疑时，人们的思考就会有更强的独立。也许更重要的是第二个作用（这也是本书要传递的核心信息），即异议可以激发发散思维，减少偏见。不同意见促使我们搜集更多信息，考虑更多选择，权衡不同立场的利弊。我冒昧地猜测，如果联合航空公司173 号班机上的某个人，当时对所有人都把注意力集中在起落架的做法提出质疑，也许在他的提醒下，整个机组会考虑到他们可能面临的问题，包括危险的燃料问题。
当我看到同事和朋友面对多数派字斟句酌地表达不同意见，或者干脆保持沉默时，我就会感到不安。当我看到有强烈控制欲的人掌握着团队的领导权时，我也会感到不安。一旦权力与控制欲相结合，就会表现出一副傲慢的姿态，并压制异议。无论是在机构中，还是在初创企业里，无论是在组织中，还是在合作公寓楼管理委员会里，我们都能看到这种现象。这些不会鼓励团队培养一种欢迎异议的文化氛围，而是杜绝不同意见——如果有人提出不同意见，就会受到惩罚。我甚至看到一些管理委员会的合约利用所谓友好的“团队合作”条款，警示新员工“尊重集体的……即使（他们）有不同意见……也不得违背多数人的决定……”。字里行间清晰地表露出他们的态度：不欢迎异议。
本书的观点很宽泛，但我不希望你们把它们视作教条。我也不希望通过讲故事的方式诱使你们凭直觉接受我的这些观点。我更希望用研究事实来说服你们，因为这些事实是从研究中得到的，已受过长时间、多种环境的检验。
但是，我在讨论从研究中得到的一些想法时仍会讲一些故事，不过我的目的是说明这些想法涉及的范围及其适用。这些想法的涉及面广，包括美国联合航空公司的空难、爱德华·斯诺登披露的美全秘密计划、琼斯镇惨案、成功对冲的决策程序等。此外，我还采访了一些企业的管理者。我希望可以帮大家了解我们
所属群体的影响模式，了解它们对我们思想和决策的质量会产生什么效果。本书将探讨群体发挥影响的复杂过程，希望大家在读完本书后能慎重考虑别人的建议，不要高估共识的价值，也不要低估异议的价值。

《异议的力量》就是一本智慧指南，引导我们在决策过程中欣然接受异议，适合所有从事决策工作和创新工作的人阅读。查兰对异议与决策的分析价值重大，为我们在群体中挑战多数派意见和发挥异议的力量提供了重要指导。接纳“捣乱者”的做法与我们的直觉相悖，但查兰的结论有科学据的支撑，她通过合理的推理告诉我们为什么这种做法是有意义的。这本书将从根本上改变我们处理危机时的思路，管理者、经理人和所有M程的学员都应该读一读。