醉染图书绩效:淘汰KPI的3A目标管理9787504769480

"目  录
PART 1  绩效管理的定义及现状
章  绩效管理的概念和意义…………………………………………… 2
    一、绩效管理的定义………………………………………………… 2
    二、绩效管理的本质………………………………………………… 5
    三、绩效管理的三大环节…………………………………………… 7
    四、绩效管理的三个作用…………………………………………… 9
    五、绩效管理的目的和意义………………………………………… 12
    六、绩效管理的三大类型…………………………………………… 15
第二章  绩效管理体系的概念和作用…………………………………… 18
    一、绩效管理体系的定义…………………………………………… 18
    二、绩效管理体系的目的…………………………………………… 20
    三、绩效管理体系的四大原则………………………………………
    四、绩效管理体系的三大成功因素………………………………… 26
第三章  绩效管理存在的常见问题……………………………………… 29
1
    一、战略目标不清晰………………………………………………… 29
    二、角色分工不明确………………………………………………… 31
    三、不重视绩效流程………………………………………………… 34
    四、缺乏绩效沟通…………………………………………………… 38
    五、“” 与“强制执行” ………………………………… 39
    六、没有绩效结果的评估与反馈…………………………………… 42
    七、缺少绩效管理体系的诊断……………………………………… 44
第四章  绩效管理丢失的三个关键点…………………………………… 48
    一、指标不等于目标………………………………………………… 48
    二、考核不等于管理………………………………………………… 50
    三、兑现不等于改善………………………………………………… 53
PART 2  KPI 考核法的定义和存在的问题
第五章  KPI 考核法的概念和特点……………………………………… 58
    一、KPI 考核法的定义……………………………………………… 58
    二、KPI 考核法的特点……………………………………………… 60
    三、KPI 考核法的作用和价值……………………………………… 63
    四、KPI 考核法的分类……………………………………………… 66
第六章  KPI 考核法存在的问题及现状………………………………… 69
    一、KPI 考核法存在的五大问题…………………………………… 69
    二、KPI 考核法是“失效” 的考核法……………………………… 72
    三、KPI 考核法让管理者“左右为难” …………………………… 74
    四、KPI 考核法是“僵化” 的考核法……………………………… 77
2
    五、KPI 考核法阻碍科层制改革…………………………………… 79
    六、被抛弃的“KPI 主义” ………………………………………… 82
PART 3  为管理指明目标方向的3A 绩效体系
第七章  3A 绩效目标管理体系的定义和特点…………………………… 86
    一、3A 目标管理体系的定义……………………………………… 86
    二、3A 目标管理体系的三大特点………………………………… 88
    三、五大要素分解法之“人” ……………………………………… 91
    四、五大要素分解法之“机” ……………………………………… 93
    五、五大要素分解法之“料” ……………………………………… 96
    六、五大要素分解法之“法” ……………………………………… 99
    七、五大要素分解法之“环” …………………………………… 101
    八、十分钟搞定3A 指标“三条线” ……………………………… 104
第八章  3A 绩效目标管理的工作技巧………………………………… 107
    一、绩效指标转化的方法………………………………………… 107
    二、绩效指标分解的技巧………………………………………… 109
    三、绩效指标衡量的方法………………………………………… 112
PART 4  为管理提供考核标准的3A 绩效体系
第九章  3A 绩效核程控制的要点和方法………………………… 116
    一、绩效核程控制的重要………………………………… 116
    二、绩效核程控制的错误方式……………………………… 119
    三、绩效核程控制之“沟通” ……………………………… 121
3
    四、绩效核程控制之“收集信息” ………………………… 124
    五、绩效核程控制之“关键节点” ………………………… 127
    六、绩效核程控制之“跟踪” ……………………………… 130
    七、绩效核程控制之“辅导” ……………………………… 132
    八、绩效核程控制之“责任强化” ………………………… 135
第十章  周会与质询会的管控技巧……………………………………… 138
    一、让绩效管理更加有效的“绩效会” ………………………… 138
    二、“绩效会” 里的三类角色……………………………………… 140
    三、“绩效会” 主持人控制技巧…………………………………… 143
    四、“周会” 的管控技巧…………………………………………… 146
    五、“质询会” 的管控技巧………………………………………… 148
    六、“绩效会” 效率低的六大因素………………………………… 151
十章  绩效差距与常见的管控接口………………………………… 154
    一、绩效差距的五大根源………………………………………… 154
    二、绩效与奖罚制度对接………………………………………… 157
    三、绩效与年终奖金对接………………………………………… 159
    四、绩效与职位晋升对接………………………………………… 162
    五、绩效与福利对接………………………………………… 164
第十二章  绩效管理法律风险的评估与防范…………………………… 167
    一、绩效管理存在的法律风险…………………………………… 167
    二、绩效管理法律风险的评估…………………………………… 169
    三、绩效管理法律风险的防范…………………………………… 172
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PART 5  为管理呈现改善要素的3A 绩效体系
第十三章  改善要素的3A 绩效体系…………………………………… 176
    一、没有改善的绩效管理都是“耍流氓” ……………………… 176
    二、有效的绩效管理: 绩效=结果……………………………… 178
    三、员工辅导改善过程的四步法………………………………… 181
    四、改善绩效管理的十大方法…………………………………… 183
    五、改善绩效管理的“三步走” 策略…………………………… 186
    六、绩效记录: STAR 关键事件法………………………………… 189
    七、绩效管理的“提升方案” …………………………………… 191"

"周子人，AYM管理理念创始人，时代光华商学院特邀咨询师，卡耐基教育集团不错签约咨询师，中石油TTT专用老师，持不错营销咨询师， 持中级法务咨询师， 多家企业特邀管理顾问。曾出版图书《管理者自我修炼》《基业再造》等多本图书。 周玮 老师
薪酬绩效体系专家
人力资源管理师
薪税师
5s现场管理专家
培训体系专家
翊尧企管特邀管理顾问

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"前  言
随着时代的发展, 企业、组织对优选的管理方法有着更加强烈的追
求。国内某知名企业董事长认为: “21 世纪, 企业之间的竞争并不是产品
和技术的竞争, 而是管理的竞争。哪一家企业能够拥有更很好、更具生
命力的管理模式, 哪一家企业就能立足市场。” 这句话的意思, 并不是告
诉大家产品、技术、服务不重要, 只是特意强调管理在企业发展中的重
要地位。有些企业引入“阿米巴管理” 取得了不错的经营效果; 有些企
业借“精细化管理” 解决了管理不到位的问题; 还有许多企业则是通
过绩效管理的方式提高了绩效, 破解了迟迟不能打开管理局面的难题。
在这些管理模式中, 绩效管理是一颗耀眼的明星。
绩效是什么呢? 事实上, 绩效并不是“高大上” 的东西, 如果我们
把“绩效” 二字拆开, 就是“绩” 和“效”, “绩” 就是、业绩,
“效” 就是效率、效果、疗效; 如果把两个字结合起来, 就是追求“高效
率、好”。因此, 绩效体现的是很好的、出色的营销结果、高效
的运营、激励人的奋斗目标、极具活力的用人机制等。但“绩效” 不是
“鸡汤”, 而是实实在在的东西。绩效管理团队并不容易实现, 或许要费
尽心思才能做到。如今, 绩效管理模式各种各样, 但每一种方式都有自
己的优缺点。
当前, 常见的绩效管理模式有四种, 分别是KPI、BSC、OKR、
1
KSF。KPI 也叫关键业绩指标, 这是一种“具体量化” 的绩效指标管理模
式, 它的关注点是“关键指标” 和“二八定理”, KPI 绩效管理法看上去
很美, 实际上却难以落实; BSC 也叫平衡计分卡, 它主要强调“四个维
度” 的动态平衡, 缺点是它不能单独运行, 需要KPI、KSF 的辅; OKR
也叫目标与关键成果模式, 是一种“目标管理” 法, 缺点在于“缺乏激
励”; KSF 是关键成功因子法, 也叫薪酬全绩效管理模式, 但是该绩效管
理方法只适用于中小型企业。以上四种绩效管理模式中, 名、应用
面广的恐怕还是KPI, 但是业内逐渐形成了一种共识, KPI 已经过时
了, 它除了“” 之外, 接近“一无是处”。许多企业总是重视
“硬指标” 的东西, 却忽略了“绩效改善”。事实上, “绩效改善”
才是绩效管理的核心。
3A 绩效目标管理是一项的、侧重操作方法而不纠缠理论的绩效
管理方法, 它以实用和规范为导向, 更加符合企业现实, 它将从3A
(Aim: 目标; Appraise: 考核; Ameliorate: 改善) 三个角度, 解析绩效
管理, 将绩效目标与改进相联结, 考核与改进相挂钩。3A 绩效目标管理
抢先发售把绩效作为绩效目标的重要组成部分, 并纳入考核标准, 实现“目
标—考核—改进—目标” 的良循环, 解决空设指标没有计划, 空
有考核没有改善的困境。3A 绩效目标管理系统是一种能够“落地” 的绩
效管理系统, 它不仅拥有现代管理基因, 而且易于操作, 十分钟就可以
“落实”, 是一种很好值得推广的绩效管理新方法。
在本书中, 我们还会多次提到“复盘” 与“萃取”。复盘是一种
“过程思维”, 通过回顾事件、发现问题、总结经验、付诸实施并改进过
程的方式对绩效管理进行升级。“萃取” 则是对“复盘” 工作的进一步
细化, 并形成新的管理经验。“萃取” 的优选目的是内化吸收, 让人们掌
握一项提升绩效的“技能”。“复盘” 与“萃取” 是3A 绩效目标管理的
好帮手。
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本书采用简单易懂的语言, 把3A 绩效管理系统的“精髓” 传达给读
者, 让读者了解并掌握这种绩效管理方法, 从而能将其熟练运用到实际
管理经营中。同时, 作者还要感谢出版社同人的鼎力支持, 在他们的帮
下才得以让本书与读者见面, 与此同时也希望该书能够给广大读者和
企业管理者带来帮。"

"一、本书实用强，简单通俗易懂的语言对3A目标管理进行了阐述，方便相关企业和企业负责人进行组织管理搭建。
二、本书包含了大量案例，从实战出发，有很好好的指导作用。
三、本书特别指出了企业在绩效管理体系中所遇到的问题，并给出了详细解决方案，让企业远离无效的KPI和急功近利的KPI。
四、本书适用于广大的企业管理者和对绩效管理感兴趣的广大读者。
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