醉染图书好战略,坏战略9787508679303

序1 李叫兽 ？ VII
序2 孙陶然
国外主流媒体、业内专家？ IX
引 言 好战略的力量？ XI
征服各种挑战
部分 好战略与坏战略的差异
章
好战略可遇不可求
史蒂夫？乔布斯拯救苹果公司令人惊奇的商业法则“沙漠风暴” 中施瓦茨科普夫将军的战略为什么“a计划” 会带来惊喜？
第 2 章
好战略之转换视角创造优势
关乎一个小石子的较量发现沃尔玛的成功秘诀迫使苏联付出高昂代价的低成本战略
第 3 章
坏战略防不胜防
美国安全策略仅仅是口号吗？ 怎么识别故作高深的伪装战略？ 为什么不能直面挑战即是坏战略？ 查德？ 洛根的 20/20计划错把目标当战略

第 4 章
为什么坏战略普遍存在？
战略有关选择， 但是 deC公司的经理人却无从选择魅力领导—变革型领导—模块战略之路空洞的愿景无法转化为好战略
第 5 章
好战略的核心
任何好战略的背后都有争论和行动的结合星巴克、 IBM案例分析福特的一致战略措施罗斯福在“二战” 中使用的集中决策战略
第二部分 战略的力量之源
第 6 章
发挥杠杆作用
丰田的预期和伊拉克皮埃尔？ 瓦克怎样预测油荒和油价？ 7-11 的关注点以及勃兰登堡门哈罗德？ 威廉用集中资源的方法拓展了艺术的域
第 7 章
制定近似目标
为什么肯尼迪总统在任时的登月计划是一个近似战略目标？ 一家地方商学院制定的近似目标直升机驾驶员集中精力并协调驾驶为什么不同组织间的近似目标不同？
第 8 章
强化环环相扣的系统
“挑战者”号的Ｏ形橡胶圈以及链条系统通用公司以及发展中困境马尔科？蒂内利解释怎样破除链条困境宜家向你展示走出困境的另一种风景 第 9 章
运用设计的思维
公元前 216 年， 汉尼拔巧设妙计大败罗马军队宝马的设计型号策略制订“旅行者” 号航天计划紧张预算和资源利用之间的讨价还价施乐公司的失败教训让可变成本高于对手——帕卡重型卡车
0 章
寻找焦点战略
包装公司的高成本、 高收益策略从政策到策略的回归特殊形式的政策和“焦点”
1 章
保有效的增长
全面追求规模险些让公司破产意大利电信并购案的毒舌建议者良的发展意味着什么
2 章
发挥竞争优势
阿富汗比美国更具优势雷斯尼克夫妇的接力经营是什么让易趣的优势“有趣” 起来？ 造银机器之谜为什么有了一个竞争优势还是不能富有起来呢？ 砌砖教会我们深化优势扩大迪士尼品牌的影响纯石榴汁掀起红色浪潮美国油田开采的阻隔机制
3 章
秉持动态的视角
在改革的浪潮下抓住制高点让？ 伯纳德？ 列维， 推行结构转变的领路人微处理器改变一切为什么软件是思科系统公司的及公司崛起之路思科公司是如何把握住三个连续改革浪潮的战略转变过程中的路标《纽约时报》 未来的坎坷路
4 章
利用惯
过时的常规抑制着美国大陆航空公司的发展美国电话电报公司的惯现象及革新过程费城储蓄会与数字用户线路业务中的代理惯利拱状图说明登顿公司的现状美国通用汽车公
司内部的协调
5 章
综合运用多种有利因素
在改革的浪潮下， 英伟达公司采用设计型策略从一文不名到成为业内《雷神之锤》 这款游戏是如何阻碍三维图形的预期进程的英伟达公司开发的款产品以失败告终， 公司制定了新的策略推出新产品的周期长短不一， 结果也不同为什么一个像戴尔公司这样实力强大的买家， 有时却对别的公司有益英特尔公司在三维图形领域失败两次， 硅谷图形公司破产
第三部分 像战略家一样思考
6 章
战略的科学含义
休斯公司开始思考战略问题如果一切已知， 推理方法足够对伽利略进行异端审判带来了启蒙运动意大利咖啡馆的昂贵浓咖啡为什么美国人爱喝淡咖啡星巴克的垂直一体化经营
7 章
塑造战略思维和判断能力
15 年之后解开了当时的评论之谜弗雷德里克？泰勒让安德鲁？卡内基列目标清单具备战略眼光在很大程度上意味着要做到比草率的自己更有远见 tiVo与快速判定重新审视自己的思考方式使用思维判断工具： 战略核心要素、 分析问题、 创造毁灭、 求专家组
8 章
保持冷静的头脑
一个人能做到独立而不怪异、 怀疑而不暴躁吗？ 可以想象的糟糕的企业结构 2008 年的经济危机为什么几乎可以确定会发生？ 内在视角和从众心理蒙蔽了人们， 使之看不到即将到来的金融风暴

理查德？鲁梅尔特（Richard Rumelt）

加州大学洛杉矶分校约翰？安德森管理学院教授，在有名的欧洲工商管理学院任教多年。
曾任美国宇航局喷气推进实验室系统，负责木星探测任务的“旅行者计划”。
1966年开始研究战略问题，是全世界战略研究重要的三位先驱人物之一。
《经济学人》评价其为“当今25位具世界影响力的管理思想家之一”。
麦肯锡公司评价其为“战略中的战略家”。

这本书是年度极有趣的商业图书。
《金融时报》
当前竟然还有人这么专注于研究战略，并给出清晰的视角和现实指导意义，我们这个社会将感到多么庆幸。
——《福布斯》
这本书针砭时弊地痛斥了目前滥用和误用战略的现实，并提供了有效的解决办法。
——《华盛顿邮报》
《好战略，坏战略》融合了战略领域的全新理念，贴近优选种种商业现实，理应成为商业经典图书。
——《今日管理》

这是一本极好地还原战略本质的书。
——《战略与经营》
本书介绍战略核心要素的部分极具价值，尤其可贵的是，书中给出了好战略的制定方法。
——美国 Inc 杂志

好战略，坏战略
李叫兽（百度副总裁）

在各种不同的场合，我都被各种人要求几本书籍。
“我是创业者，遇到公司难以破局的问题，给我几本书？”
“我是做的，面临激烈的竞争，给我几本书？”
“我想从0开始，学习一下企业的经营，给我几本书？”
“我在大公司内部，想要获得更快的晋升，有什么书？”
“我在规划自己的职业生涯，有什么书吗？”

我会给不同的人不同的书单，竟每个人需要解决的问题不同。但是在所有的书单中，只有一本书是我必须包含的，就是这本《好战略，坏战略》。

这本书可能并不是极其的商业书籍，也不涉及任何一个具体领域的具体技巧（比如教你写广告的六种套路或者供应链管理的4大步骤），而是及其深刻地讲解了朴素但重要的战略学思想，比如调查分析、扬长避短、连贯行动等。

这些思想，或者我们可以称之为原则，及其简单朴素，但每个人又都极其容易在这里犯错。

比如“扬长避短”

遇到难题或者面对对手，大部分人习惯做的一件事就是：想办法努力应对、跟进对方、补齐差距。但真正应该做的则是找到一个能够扬长避短的领域，放大你的优势，并且限制你的劣势。

2014年我在刚开始写商业分析类公众号的时候，开始的想法就是分享自己的知识见解，拆解一些大家弄不明白的商业问题。当一开始有了一点粉丝的时候，却发现面临挑战：当时很多类似的号更新频率快（因此大部分是摘抄、转载别人的文章）、文章短而易读，持续地获取大量的粉丝。

于是很多人建议我：要缩短文章的篇幅，提高更新速度（当时一般是每周一篇），多抓热点，同时不要光自己写，多转载一些人的文章，这样才能吸引更多粉丝。

听到这个建议的时候，我处于本能的反应就是：说的对呀！之前的确是存在这个问题，很多人都觉得文章太长而且更新频率太慢，也经常不抓热点。

但后来我突然觉得不对，因为想到了之前读过的《好战略，坏战略》，里面讲到一个关键的原则“扬长避短”——你需要设计战略，从而放大你的优势，同时让你的劣势变得不那么重要。

从这个角度出发，如果我当时照搬公众号的做法，肯定会失败——我的劣势是写文章时间少（每周只能拿出）、不擅长搜集信息（专业的编辑擅长到处找到并转载文章），这就意味着如果是紧抓热点、每天更新，我根本不可能取胜。

相反，如果我就是定位为“深度分析的长文”（我相信也一定有市场），反而会极大化发挥我的优势（分析能力、专业的领域知识等），并且让我的劣势变得不那么重要（不需要追热点，不需要每天高频盯着）。

每次遇到任何困境的时候，我都建议所有人重新问一遍自己：我到底应该如何做，才能让我的优势变的更加重要，让劣势变得更加不重要？
记得之前看过一部电影《鸣梁海战》，印象很深，片中的朝鲜舰队以少胜多，竟然以12艘战舰打败日本数百艘军舰。

12艘PK数百艘，表面上难以破局——敌人数量直接碾压你。但朝鲜舰队却有一个关键优势：舰船质量好，水兵经验丰富，单艘舰艇战斗力强。

所以就需要问这样一个问题：如何设计战略，才能让我方优势极大化发挥（单艘舰艇战斗力强），并且限制对手优势（数量多）的发挥？

后来，朝鲜舰队找到了一个可以“扬长避短”的领域——鸣梁海峡。

鸣梁海峡水流湍急而狭窄，可以让朝鲜舰队扬长避短：一方面极大化自己舰船质量的优势（水流湍急，一般的舰船很难航行），同时狭窄的海域创造了更多一对一PK的机会，限制了对方数量优势的发挥。

后来，朝鲜以弱胜强，大败数量庞大的日本舰队。

“扬长避短”，表面上每个人都懂，但是我见过无数的管理者、创业者，经常忘记这个原则。遇到竞争的时候盲目跟进，而不是反复问自己这个问题：如何设计战略，才能极大化我的优势，并且让我的劣势变的不那么重要？

《好战略，坏战略》这本书讲了很多类似的重要原则，这些原则我几乎每个月都会重新审视，这重要。

一直以来，我们认为成功极重要的就是努力、勇气、斗志和全力以赴的决心，好像只要设定了目标并且为此全力以赴，目标就能实现。

因此很多人制定年度战略，就是喊出“今年我们要增长20%”，然后驱动所有的员工一起努力去实现。如果实现不了，那就是努力不够，或者员工能力不强。

但战略工作的本质并不是“设定目标”，而是“解决问题”，是需要通过一系列的调查分析，发现问题的薄弱环节，调用自身优势，并且用连贯的行动去解决，而非简单的设置目标和鼓动行动。

1990年，有个儿童慈善机构想要解决越南的儿童营养不良问题，有个专家斯特恩接受了这个项目。

当时大部分人的分析是：之所以儿童营养不良，是因为越南收入低、卫生系统糟糕、水源不干净、居民缺乏健康意识等等。

如果按照现在一般公司的做法，既然分析出来了，那就设置KPI，调动团队，一步步去改良收入低、卫生糟糕等问题就行了。

但这并不是“战略解决问题”的思路，如果这样，问题可能永远也解决不完。后来斯特恩的做法是，通过调查分析发现问题的薄弱环节，聚焦可用的资源进行解决。

比如他发现一些贫困家庭的孩子也有健康成长的，因为父母的喂食方式等比较特别（相同食物换成多次喂食，并且把田间的小虾米、野菜等加入到孩子的米饭中）。于是他集中所有精力在喂食方式上做突破，教育所有家长采取类似的方式喂食，结果大幅度解决了儿童营销不良问题。

在这个激烈竞争的商业社会，我们经常不得不接到制定战略的任务，但大多数人的做法却是简单粗暴的“设定目标、驱动执行”，好像只要足够努力足够有决心，目标总能达成。

但商业社会是极其现实的，它永远不会单纯因为你渴望某个目标，就帮你得到这个目标。要真正利用有限的资源取得成功，就不得不把资源进行有目的的聚集，而这就是战略的真正作用——通过调查分析、扬长避短，再配合以连贯的行动，你可以有意识地把有限的资源聚焦于关键的位置，从而真正攻克难关，甚至以弱胜强。