醉染图书成本制胜9787508667720

第二版序 /Ⅴ
版序 / Ⅸ

部分  成本趋势
走向策划与控制的耦合管理时代
节 /房地产成本管理三大阶段及趋势
一、成本核算阶段——关注造价，强调算得快、算得准 /５
二、成本控制阶段——关注目标，强调目标成本控得住 /７
三、成本策划阶段——关注收益，强调成本结构的不均衡分布 /９
四、房地产成本管理的趋势 /９
第二节 /成本策划的不均衡策略
一、成本的两大策划：项目策划与产品策划 /１２
二、成本投放的二次不均衡分布 /２０
第三节 /三大成本管理模式比较
一、核算型（Ｚ企）：强调成本算得快、算得准 /３２
二、控制型（Ｌ企）：基于目标成本进行管理，强调控得住 /３３
三、策划型（Ｘ企）：强调前置管控的管理思路，先策后控 /３５
四、三种成本管控思路对比分析 /３７
本章小结 :给成长型房企成本管理的实战建议

第二部分  五大加速站
第１站：目标成本站
节 /目标成本的形成
一、目标成本形成的两大原则 /４６
二、成本测算的要点：聚焦价量原则，关注系数和综合造价 /４８
三、目标成本合理：基于项目收益与不均衡分布两大视角 /５０
第二节 /目标成本的编制
一、成目是目标成本的载体 /５３
二、概念设计阶段重策划，强调货值优选化 /５６
三、规划方案设计阶段重指标，限额设计是关键 /５９
四、扩大初步设计阶段重体验，客户价值要彰显 /６１
第三节 /目标成本的调整
一、严格目标成本调整的审批流程 /６４
二、基于项目收益视角进行调整 /６５
本章小结 :给成长型房企做好目标成本管理的实践建议
第２站：合约规划站
节 /合约规划 ——连接成本与合同的桥梁
一、合约规划的内涵 /７３
二、合约规划的位置 /７６
三、合约规划的三大价值 /７７
第二节 /合约模板的梳理与应用
一、合约模板的推行原则 /８２
二、总部： “３招 ”定模板，框定合约数量及范围 /８６
三、项目：灵活变通、因地制宜落地 /９３
第三节 /合约规划的落地应用新模式
一、成目为的合约规划应用模型 /１０６
二、合约管理为主线的合约规划应用模型 /１１０
本章小结 :给成长型房企合约规划管理的实战建议
第３站：采招管理站
节 /优化项目整体采购计
一、加快建立项目整体采购计划 /１１８
二、优化项目整体采购计划 /１２１
第二节 /重视单项招标前端的协同与交底
一、单项目招标前端交底的内容 /１３０
二、单项目招标前端交底的价值 /１３１
第三节 /做好供应商入围的规范管理
一、供应商遵循的三大原则 /１３６
二、明确入围考察的职责分工 /１３７
三、严格审核入围名单 /１３７
第四节 /加强对项目整体采购计划的异常监控
一、加强对关键合同采购进度异常的监控 /１４０
二、加强对招标责任主体变更的监控 /１４２
三、加强对招标方式变更的监控 /１４２
四、加强对采购控制价变更的监控 /１４３
五、加强对内外部投诉的监控 /１４３
本章小结 :给成长型房企采购管理的实战建议
第４站：合同管理站
节 /合同标准化管理三步走
一、步  范围规划 /１５１
二、第二步  模板编制 /１５３
三、第三步  应用控制 /１５４
第二节 /精细化分析合同成本的营改增影响
一、总包单位的税负变化分析 /１５７
二、上游单位的税负综合分析 /１６３
三、精细化分析上游企业的税负变化利于合同成本控制 /１６４
第三节 /变更黑洞，如何有效设堵
一、界定变更权责，明确管理职责归属 /１６７
二、梳理变更原因，确保改进有章可循 /１６８
三、推行三大原则，保障变更整体受控 /１６９
四、强化三大举措，化解合同变更难题 /１７０
五、加强台账管理，实现变更可知可控 /１７４
第四节 /资金计划，“预”与“卡”的平衡
一、卡资金：“４把尖刀”硬卡住资金需求 /１７６
二、预资金：资金计划滚动预测，对执行力要求偏高 /１７８
三、成长型房企资金计划应寻求“预”与“卡”的平衡 /１８１
本章小结 :给成长型房企合同管理的实战建议
第５站：动态成本站
节 /动态成本的概念
一、动态成本的定义 /１８８
二、动态成本的计算公式 /１９０
第二节 /如何有效管控动态成本
一、管控重心——待发生成本 /１９２
二、管控手段——过程预警和强控 /１９３
三、监控方式——动态成本月报暴露成本异常 /１９５
第三节 /建立回顾机制，保障动态成本不失真
一、谁来回顾——从单纯“成本经理”向“全员”转变 /１９７
二、回顾内容——重点关注待发生成本及异常变动 /１９７
三、如何回顾——规范动态成本回顾流程 /１９９
四、回顾要点——动态成本的过程“三控” /２０１
第四节 /管好规划余量，保障目标成本不被突破
一、规划余量的价值——成本控制松紧度的晴雨表 /２０６
二、规划余量的形成——三级储备的层层抽取 /２０７
三、规划余量的应用——“三级储备”做好成本蓄水池 /２１０
第五节 /营改增对于地产成本管理体系的新要求
一、目标成本制定环节的价税分离 /２１３
二、动态成本管理细化 /２１７
三、关注成本数据的沉淀 /２１９
本章小结 :给成长型房企动态成本管理的实战建议

第三部分  两大加油库
第１库：供应商资源库
节 /搭建规范、统一的供应商信息库
一、信息库搭建两大原则：整合与细分 /２３０
二、供应商类别划分与责任归属 /２３０
三、建立供应商库信息化平台 /２３１
第二节 /选、用、育、留实现供应商有效管控
一、选——阶梯式发展思路，有序补充供应商资源 /２３３
二、用——建立优胜劣汰长效机制，强化过程管控 /２３６
三、育——培育供方两步走，实现供企共同发展 /２５１
四、留——两大激励方式，留住优质供应商 /２５３
第三节 /战略供应商圈定
一、步——识别战略采购范围 /２５５
二、第二步——制订战略供方发展计划 /２５８
三、第三步——快速圈定战略供应商 /２５８
四、集采执行保障 /２６２
第四节 /供应商管理的新技术应用
一、供需直连创新，从“信息对称”到“信用对称” /２６６
二、新型技术帮企业实现高效协同与互联 /２７１
三、新型流程帮企业实现创新业务模式的标准化 /２７４
本章小结 :给成长型房企供应商资源管理的实战建议
第２库：成本数据库
节 /企业需要什么样的成本数据库
一、成本数据库的积累，以满足应用为导向 /２８２
二、成本数据库的积累，以支持测算为目标 /２８３
第二节 /如何沉淀成本数据库
一、建立“含量指标库”，精准测算工程量 /２８６
二、建立“单方指标库”，合理控制单方造价 /２９３
三、建立“材料价格库”，把握招标采购主动权 /２９７
第三节 /成长型房企如何构建“简易型”成本数据库
一、抓难点，七大专项工程数据库快速构建成本数据库 /２９９
二、强关联，专项数据库与主材数据库绑定沉淀 /３００
三、专人日常维护，实现数据库“零存整取” /３０２
第四节 /规模化房企如何构建标准成本数据库
一、建立“含量指标”的“限额指标库” /３０３
二、建立“单方指标”的“指导价格库” /３０４
本章小结 :给成长型房企构建成本数据库的实战建议

第四部分  成本保障篇
成本管理的铁三角——组织、流程、绩效
节 /组织——界定清晰的组织分工与权责边界
一、组织分工的基础——匹配企业管控模式，满足企业管理诉求 /３１２
二、职责设计的依据——基于当前管理水平，满足成本发展目标 /３１４
三、Ａ企业成本职责边界的设置案例 /３１７
第二节 /流程——成本流程优化的三大依据
一、以业务增值为流程优化的核心 /３２４
二、解决集分权问题，平衡效率与风险 /３２６
三、从决策视角提供科学数据，解决决策质量问题 /３３０
第三节 /绩效——重点聚焦成本及采购关键ＫＰＩ
一、标杆房企成本与采购的常用ＫＰＩ /３３２
二、如何选择匹配企业自身的ＫＰＩ /３３６
本章小结 :给成长型房企的成本管理组织、流程优化的实战建议

明源地产研究院

致力于推动中房地业管理创新
成立于2009年，以做“中房地管理创新的引擎”为愿景，立足于明源云（地产ERP、明源云客、云采购、云社区）与全数千地产企业持久深入的合作，聚焦房地产管理研究、咨询服务、专业培训以及管理很好实践研究四大领域，持续推动中房地管理创新。目前，研究院已聚集了一大批有着10多年实战经验、深谙房地产业务与管理的专家顾问，形成了覆盖房地产战略、运营、成本、采购、绩效、客户关系管理、移动互联网变革等业务领域的研究小组。

持续推出“中房地业管理研究成果”
创办《明源地产研究》季刊，面向房地产业中高层管理者，单期发行量近5万册；2013年，开通“明源地产研究院”号，目前粉丝量已突破32万，后续还将努力向更高目标突破。

"历经行业名企锤炼，分享业界实践宝典
？ 2 000多家大中型房地产企业成本管理精髓
？ 50多家标杆房地产企业成本管理经典案例
？ 200多张专业图表形象化解读

2013年推出《成本制胜：微利时代再造房企核心竞争力》版，至今已加印9次
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