醉染图书价值主张设计9787111517993

1. 画布
1.1 客户概况
1.2 价值图
1.3 契合
2. 设计
2.1 创建原型可能
2.2 出发点
. 了解客户
2.4 做出选择
2.5 发现正确的商业模式
2.6 在现有的组织中设计
3. 测试
3.1 测试什么
3.2 一步一步测试
3.3 实验库
3.4 汇集所有片段
4. 发展
达成一致意见
衡量和监测
不断改进
不断重塑自我
：重塑商务
术语表
核心团队
首批读者
作者简介  

亚历山大·奥斯特瓦德博士是靠前书《商业模式新生代》的作者，充满激情的企业家、演讲者。作为联合创始人，Strategyzer是一家专注于战略管理与创新工具和内容的软件公司。奥斯特瓦德博士发明了商业模式画布，作为一种设计、测试、构建和管理商业模型的战略管理工具，被可口可乐、通用电气、 宝洁、万事达卡、爱立信、和3M公司等广泛使用。他经常在很好公司和包括斯坦福大学、伯克利分校、麻省理工学院、IESE商学院、M在内的世界各地的很好大学里发表主题演讲。

导论 如果你曾遭受如下痛苦， 你一定会爱上价值主张设计…… 被真正的价值创造压得喘不过气 有时你感觉： 应该有更好的工具来帮你为客户和公司创造价值。 也许你正在从事一项错误的任务，并且对下一步感到不确定。 掌握客户的真正需求是如此困难。 你从潜在客户那里获得的数据和信息过多，不知道如何组织它们。 具体的产品和特，深入了解客户的需求，进行价值创造是一项巨大的挑战。 就像拼图游戏，你缺少一个总图来把那些杂乱的碎片匹配在一起。 被没的会议和目标不一的团队搞得筋疲力尽 你一定遇到过这样的团队： 缺乏共同的语言和对为客户创造价值的相同理解。 被许多没有很好组织的、无效率的闲谈会议而困扰。 没有清晰的过程和工具来进行工作。 更多地集中于技术、产品和功能，而不是客户身上。 让人筋疲力尽的会议却没有什么清晰的结果产生。 目标不一致。 参与被远远夸大的项目 你一定看到过这样的项目： 投入很大的、赌博质的项目失败，浪费了很多钱。 投入很多的人力、物力来完善一个商业计划，直到认识到，若要真实地投入运行只是一个幻觉。 花了很多时间制作一个详细的表格，都完成了，却被明是错误的。 花费了很多时间来形成和讨论一个想法，却没有同客户和利益相关者一起来测试它。 认为观点比从现场收集的数据更重要。 缺乏清晰的程序和工具来使风险化。 使用过时的流程来运营业务而不是开发新的创意。 为一个好想法的失败而失望 获得“从失败到成功”的海报 价值主张设计将有于你成功…… 理解价值创造模式 以简单的方式整理客户相关信息，以使价值创造模式清晰明了。你将直接以客户迫切、重要的工作为目标，更有效地设计价值主张和盈利的商业模式。 获得清晰明了的模式 平衡团队中的经验和技术 通过策略的谈、创新练习以及行动上的协调一致，使你的团队有共同的语言以克服无效沟通。这将使会议更加友善、充满活力，产生更多给客户和商业创造价值的可行方案，而非仅仅关注于技术、产品和特点。 使团队行动协调一致 避免无效创意的时间浪费 为降低失败风险，测试商业创新潜在的、重要的设，这将使你在追求大胆创新时避免耗尽资源。塑造新的创新过程对你现有的过程将是有用的补充，能帮你运转业务。 降低失败风险 设计、测试和交付客户所期望的东西 获得“从失败到成功”海报 我们的价值主张 每页页边的链接指向在线 手册中的资源。 关注商标 跟踪这些网上链接 练习, 工具/模板, 海报和更多内容。 提示：为能够访问这些价值主张设计的在线资源，你需要明你拥有这本书。将此书放在你附近，以便帮你回答一些隐私的问题来明你确实拥有这本书。 价值主张设计书 + 价值主张设计在线手册 Web App+在线工具和课程 使用工具和课程进行深入学习 价值主张设计的工具和过程 价值主张设计的核心是应用不同的工具寻找客户所需的价值主张，并在后期的搜寻中始终与客户需求保持一致。 价值主张设计展现了你如何应用价值主张画布反复搜寻客户想要的、好的价值主张。价值主张设计是一个永无止境的过程，你需要不断更新你的价值主张以使其与客户相关联。 进展 通过系统地运用适当的工具和流程来管理价值主张设计中混乱、非线的过程并降低风险。 画布 工具 设计 / 测试 搜索 发展 后期搜索 Design Squiggle adapte fo Damien Newman, Central 一套完整的工具 价值主张画布是此书的核心工具。价值主张画布使价值主张有形、显而易见、易于讨论和管理。它完美地与商业模式画布和环境图这两个工具相结合（在《商业模式新生代》中详细讨论了这两种工具），共同奠定了商业工具的基础。 价值主张画布放大了商业模式画布中的两大构件。 ?Business Model Generation, Osterwalder and Pigneur, 2010. 环境图 帮你了解所创造的情景 商业模式画布 帮你创造商业价值 价值主张画布 帮你为客户创造价值 商业模式画布 将价值主张嵌入可行的商业模式中以获取组织价值。如此一来，你能使用商业模式画布来描述你的组织是如何创造、交付和获取价值的。商业模式画布和价值主张画布完美地融为一体，价值主张画布像商业模式画布的一个插件，将放大创造客户价值的细节。 本页的商业模型画布对于本书以及创造好的价值主张来说已足够。如果你想对此进行更深入的了解，请访问在线资源或参见《商业模式新生代》，它是此书的配套书。 客户细分 是公司或组织用定的值主张来获得或为其创造价值的一群人或组织。 价值主张 基于一些能为客户创造价值的产品和服务。 渠道通路 描述通过沟通、分销和销售，价值主张是如何沟通和交付给客户群的。 客户关系 概述与每个客户群建立和维持了何种关系，解释如何获得客户和如何维持客户。 收入来源 指由于向客户群成功提供了价值主张而获得的收益。组织是如何以客户愿意支付的价格获取收益的。 核心资源 对提供和交付上述所描述项目所需的关键资产。 关键业务 组织有效运行所需的重要的活动。 重要合作 外部资源和活动中所的供应商和合作伙伴。 成本结构 描述在商业模式运作中所产生的所有成本。 利润 从总的所有收入来源中减去总成本。 ?Business Model Generation, Osterwalder and Pigneur, 2010. 商业模式画布 下载详细的商业模式画布解释和商业模式画布pdf 价值主张设计是为…… 你正独自白手起家进行创业或你正从业于某家公司？基于你的情况，有些事做起来会难些，有些则会相对容易些。 相对于就职于现有企业的项目经理，一家新创企业的企业家需要应对不同的限制。本书中所列工具适用于这两类情况。基于你所在的起始点，你将按不同的方式来处理以平衡优势和克服不同的障碍。 新企业 个人或团队从零开始着手创建价值主张和商业模式。 主要挑战 出示有效的据，明你的创意在有限的预算下能实施。 管理者（如果你的创意能大幅度扩展）。 在找到正确的价值主张和商业模式前，面临资金短缺的风险。 主要机会 使用快速决策和灵活的优势。 借所有权的动力，作为项目成功的驱动因素之一。 既定组织 现有公司内的团队，着手于改进或创造价值主张和商业模式。 获得“在既定组织内的创新”海报 主要机会 建立在现有价值主张和商业模式上。 借现有资产（销售、渠道、品牌等）。 建立商业模式和价值主张组合。 主要挑战 得到高层的认可。 获有资源。 管理产品相互替代。 规避风险。 克服死板和缓慢的过程。 以巨大的胜利推动变化。 管理创新者职业风险。 使用价值主张设计用于…… 创新和改进价值主张。用于管理和更新价值主张（和商业模式）研究所需的工具，将价值主张和商业模式用于在组织内创建一种创造价值的共同语言。以持续创造和改进价值主张来满足客户的需求，这是永无止境的工作。 创新 运用合适的商业模式创造人们所期望的、新的价值主张。 改进 管理、测量、挑战、改进和更新当前的价值主张和商业模式。 评估价值主张设计技能 完成在线测试，评估你拥有进行成功价值主张设计所需的态度和系统化技术。 在线完成技能测试 创业知识 你喜欢尝试新事物。你未能看到失败的风险，这也是学习和进步的一个机会。在战略和战术方面，你能熟练驾驭。 工具技能 你系统地使用价值主张画布、商业模式画布、工具与程序来搜寻价值主张和商业模式。 设计思维技能 在选择和优化一个特定方向前，你要考察多种方案。你要能够适应价值创造的非线和迭代特征。 客户同理心 你从客户的角度进行考虑，更多聆听客户的心声而非只向客户进行推销。 实验技能 你系统地寻找支持你想法的据，对你的观点进行佐。你在前期的佐过程中能学到哪些是有效的，哪些是无效的。 向你的同事推销价值主张设计 我是…… 担心我们对产品及其特关注过多，而忽略了为客户创造价值。 令人失望的是，在次会议中我们谈了很多价值主张和商业模式但没有实质的结果。 担心在产品开发过程中不能采用以客户为导向的方法。 在开发新产品价值主张时，惊讶地发现产品开发、销售及市场基调不一致。 次对新的价值主张和商业模式所做的介绍不清楚，导致前功尽弃。 我们对研发投入了很多，但对开发正确的价值主张及商业模式投入极少。 担心我们对新的价值主张和商业模式开展过程没有方法进行跟进。 惊讶地知道我们经常做出些没人想买的产品，尽管我们的创意和意图好。 对商业计划中的好想法因未能进行测试而导致其失败时造成的资源浪费感到惊讶。 不能确定团队中的所有成员对什么是好的价值主张有共识。 因此，如果在下个项目中我们尝试价值主张画布（和商业模式画布）会是什么结果呢？ 获得10个论据来论如何使用价值主张和商业模式画布