[醉染正版]任天堂哲学 (日)井上理 七代游戏主机,以及口袋妖怪、马里奥兄弟 游戏电竞经济书籍书籍小说 类似华为管理法

2017年，随着新一代游戏机Switch正式发售，任天堂的股价创出历史新高，让各行业管理者和全世界玩家重新把目光聚焦在了这个老牌游戏公司身上。

任天堂是游戏界的传奇，令全世界为之着迷。体感游戏机Wii是奥巴马带进白宫的**件家用电器，也让英国女王和威廉王子爱不释手；加入了现实增强技术的作品“口袋妖怪GO”，让无数人走上街头捕捉“小精灵”，成了全球话题。在创意产业的世界，“任天堂”是一个不可替代的存在。他不断地打破人们的认知，重塑着整个行业，也激发着每个人的好奇心、想象力和创造力。

商业领域瞬息万变，曾经叱咤风云的柯达、诺基亚等老牌企业被颠覆，更多企业经过早期的爆发增长后陷入了停滞的困境。然而，任天堂身上却看不到沉沉暮气。

一家百年企业如何经受住时间的考验，历经沉浮却仍然充满？正如美国商业周刊所言，作为世界杰出公司，任天堂致力于创新，在固化的领域另辟蹊径，它拥有强大的领导力和清醒的未来视野。《任天堂哲学》多角度记录了任天堂的发展轨迹，解读保持热情与活力的创意商业哲学，呈现了一家百年企业关于梦想、创意、格局、管理、技术的深入思考。

◎美国《福布斯》杂志“世界有价值品牌”

◎美国《商业周刊》“世界杰出公司”

◎连续两年获技术与工程艾美奖

从小纸牌工坊到全球游戏产业霸主，任天堂走过了130年，依然充满活力。凭借对市场的敏感和创意，任天堂不断地推出划时代的产品，新一代游戏机Switch被美国《时代》杂志评为“2017十大科技产品”之首，排名超过苹果iPhoneX。

一家百年企业为何始终**着世界娱乐产业的发展方向？本书QFW呈现了任天堂以创意为先导的核心价值观，解读伟大的构想如何帮助企业抢占先机，占领市场；如何获取灵感，将天才创意变成产品；如何通过管理创新JH组织和员工，提高经营效率。

序立于金融危机中岿然不动1

DY章游戏旋风和危机感

挑战：人手一台NDS8

社长力推的“脑锻炼”14

扩大游戏玩家队伍战略与Wii20

任天堂与索尼的10年竞争25

危机感——被抛弃的游戏29

第二章NDS与Wii的诞生

在餐馆诞生的NDS36

Wii的“母亲至上主义”40

让人感到亲切的游戏手柄46

每天都有新的内容51

第三章岩田聪与宫本茂——“禁欲”式的管理

胜不骄58

游戏迷岩田聪63

属于世界的宫本茂70

宫本茂的秘密武器——“背后的视线”76

“搬走饭桌”的精神83

打破部门壁垒的“宫本主义”89

“空降”的社长和个人面谈97

科学的管理102

第四章创造笑容的企业

娱乐主义108

守望任天堂114

任天堂的“惊”与“喜”121

苹果与任天堂126

通过做“没用的东西”培养起来的实力132

焦黑的GameBoy136

第五章从Game&Watch开始

对于“过时”技术的当下思考144

游戏天才横井军平151

“过时”技术的巨大胜利——GameBoy156

永远的横井军平164

第六章依靠软件属性生存

山内溥的LX魅力与“直觉经营”172

ZH的决断179

以软件为核心183

用新颖的创意贯彻娱乐的精神187

第七章从花札工厂到SJJ企业

京都的纨绔子弟与扑克192

成王败寇196

失意泰然，得意淡然200

“纸牌职人”的冒险之魂203

第八章新的创意和惊喜

一项新计划212

扩大游戏创作队伍战略217

占领客厅224

来自业余队伍的“刺客”230

跋惊喜还在继续237

致谢243

附录244

有创造性，懂得灵活变通。从某种意义上说，这也是任天堂的指导思想。要把用户的快乐当作自己的快乐，也就是要拥有服务精神。

——岩田

守望任天堂

任天堂把自己的业务领域集中在“娱乐”上，对于扩大组织机构非常谨慎和保守。关于这个问题，社长岩田聪解释说：

“任天堂应该把精力放在最能发挥自身优势的地方。山内社长是这样指导我的，我自己也这样认为。在我们最擅长的领域中，哪怕是很少的人也能做出惊人的成就，否则任天堂不可能在同索尼、微软这些超大型公司的竞争中占有一席之地。对于任天堂来说，决不能把精力分散。在这个前提下，如果碰到我们不擅长的事，ZH的方法就是寻求合作，让专业人士来解决，而不是自己勉强去做，得到一个马马虎虎的结果。”

也就是说，任天堂要紧紧把握自己的核心竞争力——电子游戏，除此之外，借助外界力量即可。

其实，就算是和电子游戏相关的游戏机硬件制造，也被任天堂看作是自己核心业务以外的事。

早在Famicom时代，任天堂就把游戏机的硬件制造工作外包了。任天堂认为，游戏机硬件和软件的研发是自己的强项，掌握核心技术就掌握了一切，亲自去做低技术含量的制造、组装工作，完全是增加公司的负担。

可以说，任天堂是公司运营的经典范本。不过，它有一个奇怪的倾向——反对扩大公司的规模。

开发NDS和Wii时，任天堂上上下下忙得不可开交，全公司长期满负荷运转。

岩田说：“我们的开发人员经常能想出很多YY的创意，如果要一一试做，任天堂必须拥有数倍于现在的开发人员。我和宫本商量的结果是维持现状，只对我们两人都非常感兴趣的创意立项，这样公司现有的规模就足够了。”

关于软件的创意不可能全部实现，因此也就没有扩大公司的必要了。渴望加入任天堂工作的人非常多，但任天堂始终没有扩大公司规模，员工人数长期以来一直保持稳定。

2002年3月末，岩田就任社长之前，包括子公司在内，任天堂的员工总数是3073人。6年之后，2008年3月末，员工总数仅仅增加到了3768人。

在这6年间，任天堂的营业额翻了3倍，纯利润翻了2.4倍。与之相对，员工人数仅仅增加到了2002年的1.23倍，如果不考虑临时员工，那么任天堂的正式员工人数只相当于2002年的1.17倍。

同时，任天堂长期以来一直持有大量现金，坚持无负债运营。截至2008年12月末，任天堂手中持有的现金和有价证券等现金等价物合计超过了1万亿日元。

岩田就任社长以来规模ZD的一次并购就是2007年4月收购BANDAINAMCOGames旗下的MONOLITH游戏软件公司。说是ZD规模，实际上用于并购的资金只有数亿日元。该公司被并购之前，年营业额为6.4亿日元，是一家小企业。

从投资者的角度看，任天堂拥有1万亿日元的现金简直就是浪费，除了使资本利润率的分母白白增大以外没有任何用处。对专业投资者来说，ZH的企业就是用最少的资本取得ZD的收益，而任天堂简直就是一个资本效率低下的典型。

一些投资者认为，任天堂专注于游戏事业是正确的选择，但是应该把取得的利润投入到再生产中，扩大企业规模，从而获得更大收益。

任天堂一直没有进行大规模并购投资，始终坚持“储蓄”的资本政策。对于这项政策，岩田做了解释。

“游戏产业的风险很大，谁都没法保证每一个项目都能获得成功，失败对企业造成的伤害相当大。一次失败就可能让企业损失2000亿日元、3000亿日元，甚至更多。如果没有资金保障，任天堂早就破产倒闭、不复存在了。”

确实，以任天堂开发Wii为例，任天堂的计划是“在2007年3月前生产出600万台Wii”，根据该计划，任天堂订购了零部件和生产线，一台Wii的生产成本按2.5万日元来计算，600万台就是1500亿日元，再加上任天堂已经投入的研发成本，Wii的项目风险超过了2000亿日元。

“去家电卖场转一下就会发现，我们与世界上数一数二的家电生产厂商索尼正处于激烈的竞争之中。对于任天堂来说，储蓄金还远远不够。”

岩田又补充说：“储蓄金实际上还有另外一个作用。任天堂并没有开设自己的工厂，所有的硬件生产都实行外包。在这种情况下，任天堂持有的现金也有保证金的意义。不管任天堂提出什么超乎常规的要求，制造商都会接受，他们清楚任天堂会为自己的订单付账。因此，IBM也好，日本电子公司也好，其他公司也好，都与任天堂建立了良好的合作关系。”

岩田一方面要确保持有足够的现金，另一方面也要应对投资者。他采取的对策是提高企业的分红比率。

从2005年开始，任天堂的派息比率就一直维持在50%以上。到了2007年，红利从每股140日元猛增到了1260日元，相应的派息比率增至了63%的极高水平，而2008年预计红利更是达到了每股1370日元。

当然，岩田并非没有用收益再投资的兴趣。如果任天堂的现金储备持续增加，达到1.5万亿日元甚至2万亿日元，那么岩田也有可能进行高额并购。但是有一个问题要考虑，这个问题也是任天堂反对扩大规模的根本原因。

“如果任天堂的员工数量猛增，达到现在的10倍，那么任天堂的企业文化就会被冲淡，就像我们常说的‘国将不国’一样，任天堂将不再是任天堂，我们会彻底失去任天堂的灵魂。”

岩田经常用“任天堂的灵魂”这一说法。说起来，任天堂是一个很不可思议的企业，它没有任何所谓的社训或者代表其企业理念的文字。问一下任天堂的员工，企业文化是什么，没有人能明确地说出来，但是所有在任天堂工作的人都觉得“我”就是任天堂的人，“我”就是任天堂的灵魂。

任天堂的灵魂是从山内社长开始一代一代传下来的，你说不出来它是什么，但它就像DNA一样根植于每个员工的身上。

员工一旦认同了任天堂，就会很快融入到整个公司的氛围中，打上任天堂的烙印。员工的“血缘”会保护任天堂的传统和灵魂。盲目进行大规模并购，“外人”大量涌入，会冲淡任天堂的血液，让任天堂迷失自我。

“我们惊讶地发现，虽然常常会有人因为家庭或者是其他各种各样的理由离开任天堂，但是任天堂现在的人员构成与20年前相比几乎没有什么改变。”

宫本茂作为全世界首屈一指的游戏制作人，一直受到其他公司关注，经常收到高薪邀请，其他很多工程师也常常碰到这类情况，但他们都选择留在任天堂。

实际上，任天堂的报酬JD算不上高。

2008年9月，英国经济杂志《金融时报》曾发表过一篇文章，称赞任天堂的收益能力，“在任天堂，平均每名员工能为公司带来160万美元的收益”，“根据ZX的预期业绩计算，人均收益为160万美元，远远凌驾于Google（62.6万美元）和高盛（124万美元）等大企业之上”。但是，“2007年，高盛的员工平均年薪是66万美元，而任天堂仅为9.9万美元”。

收入如此悬殊仍然可以留住员工，任天堂的“DNA”功不可没。

岩田说：“守望任天堂是每一个任天堂经营者的使命。任天堂一旦失去了‘个性’，也就失去了竞争优势，就像没有地基的房子一样，很快会被竞争的洪流冲垮。”

因此，任天堂坚持不扩大业务领域，以娱乐、游戏为核心，同时坚持“储蓄”，不进行无谓的并购，保护企业的未来，不盲目扩大企业规模，不做多余的事。

任天堂的灵魂，或者说任天堂的“DNA”，是一种说不清楚、只能亲身去体会的东西。岩田录用新员工的标准也许可以给我们一些启示。

“有创造性，懂得灵活变通。从某种意义上说，这也是任天堂的指导思想。要把用户的快乐当作自己的快乐，也就是要拥有服务精神。这是从山内时代开始，任天堂一直坚守的东西。另外，要有足够的好奇心，这是我们发展的源泉。”