[醉染正版]增长双轮:经济周期下半场的增长方 王晓明,龚焱,梁涛9787521718942经济理论

前言
看不到的颠覆者：来自重新定义和破界增长
章 恐惧的根源：人类在不断更换“操作系统”
第二章 时代动力和明天思维
增长双轮1：重新定义
第三章 今日头条：颠覆百度、腾讯的神秘力量
技术赋能：重新定义技术边界
规则创新：重新定义游戏规则
生态重构：重新定义价值网络
第四章 技术赋能：红海突围，将不可能变成可能
华为重写手机行业市场版图
基于技术能力获取数据
**依靠人工智能算法打造中国的YouTube
第五章 规则创新：你熟悉的游戏规则已死
从M2C到C2M，盒马鲜生和超级物种颠覆**业
规模效应VS网络效应VS裂变效应
创业标准化，火箭网成为全球知名孵化器的游戏规则
第六章 生态重构：对价值链条的洗牌
***颠覆电商生态链
价值网络：企业生态链中的黄金
增长双轮2：破界增长
第七章 **逆袭成为全球
数据驱动：业务规模的裂变增长
组织觉醒：重新设定公司结构
创业原力：始终创业实现“从1到N”
第八章 数据驱动：企业未来优选的资产是数据
数据化精准决策拯救传统餐饮业
通过数据进行竞价和经营优化
建立数据团队，获取数据红利，映客独占鳌头
第九章 组织觉醒：执行力暴增的武器
打破边界的组织架构
Supercell和Valve反常规的自组织管理
第十章 创业原力：保持初心，持续学习
逆势飞长，美团靠的是“学习机器
简单、变通才是持续创业的真谛
创业原力三色环：专业能力
创业原力三色环：认知能力
创业原力三色环：转型能力
企业不同发展阶段需要不同的导师
增长双轮整体总结
*十*章 新时代的颠覆者和重塑者
新经济时代的崛起典型
旧业态的涅槃重生
线上**的社交转型
技术与用户的胜利
致谢

君武资本创始人、敏思特咨询创始人、“轻敏捷”方法创始人；现任法和科技、阿凡题、欢乐互娱等多家公司董事；中欧靠前工商学院、中欧创业营、中欧创投营、腾讯青腾大学导师；组织转型导师，魅族、映客、卷皮、墨迹天气、轻松筹、TCL、上汽、平安等多家平台型公司不错管理顾问；曾任迅雷集团总裁、腾讯不错管理顾问；著有《腾讯方法》和《转型》。;.;龚焱：中欧靠前工商学院创业管理实践教授，中欧创业营/创投营课程主任，美国威斯康辛大学战略学博士，曾在美国加州大学任教。龚焱教授在精益创业方**等领域有深刻研究，著有《精益创业方**》和《价值**》等书籍，在战略转型、精益创业与商业模式创新等领域有深入研究。;.;梁涛：中国中小企业协会副会长，北京创享智库咨询有限公司创始人，创享世纪基金管理（北京）有限公司CEO，组织转型专家。

新经济时代的崛起典型 作为 2012 年成立的科技创新型企业，字节跳动从创业伊始就与移动互联网时代建立了直接的联系，其崛起之路带有鲜明的新经济时代的特色，同时也**体现了“增长双轮” 的两个维度。
技术赋能是字节跳动*强大的优势，其主要产品**头条、**等，之所以能够火爆，*重要的**就是人工智能**技术以及搜索 2.0 技术所赋能的内容个*化*效分发。除此之外，在**、火山小视频、西瓜视频等以视频为载体的内容产品上，字节跳动还开发了视觉深度学习技术，用于赋能用户生产高品质视频内容。
与突破技术边界同时进行的，还有字节跳动对内容平台行业的规则创新。字节跳动所创造的资讯 3.0 Give 模式以及短视频 Give 模式，将内容平台的核心价值主张，由内容资讯的“*新”和“*全”升级为用户“*爱”；同时，字节跳动的市场定位突破了资讯业务的范畴，升级为**内容，为用户提供了*全面的内容体验，也兼顾了用户个人创作内容传播的需求。字节跳动开创的这种对用户*加亲和的新规则，充分迎合了当前消费市场的需求，所以在很短的时间内，就成为内容平台行业争相效仿的对象。
在打破技术边界、创造行业新规的同时，字节跳动的经济生态位也在发生变化，但不同的是，这种变化并不是被动调整，而是与其他重新定义环节同时进行的主动生态重构。在这场变革中，字节跳动的关键业务依托 AI 算法，而不再是传统的内容编辑或者用户触达；重要合作伙伴也从资讯提供者转变为拥有强大内容创作能力的 MCN 机构，高效简单透明的广告合作商以及可以提供大量流量的合作平台。
除了对技术边界、行业规则以及企业生态的重新定义，字节跳动能够在这么短的时间内击败众多对手，在内容平台行业形成如此强大的影响力，用户数量的破界增长同样功不可没。
首先，想要获得用户的青睐，制订*加准确，甚至是能够发掘用户潜在需求的发展方案是一切的基础。字节跳动在决策过程中，所有决策几乎都是基于数据分析。相信数据而不是用户，为字节跳动的精准决策创造了良好的条件。而AB 测试方法的应用，带来的平台全流程持续交付，保证了字节跳动能够在*短的时间里找到*精准的答案。
其次，字节跳动的组织觉醒也为企业的高效运营创造了条件，在精简的四层组织架构上，字节跳动弱化了管理层级和职务，打造了极为敏捷的组织架构。而由此带来的极速商业和管理决策，使得字节跳动创造了极其有利的高速反应机制。
*后，无论是重新定义飞轮，还是破界增长飞轮，在成功之后都需要持续地学习与进步，这就需要企业具备强大的创业原力。字节跳动在企业文化中加入了始终创业的因素，来促进员工与企业的持续发展。而大胆雇用创业失败的人以及缺乏经验的年轻人，也充分展现了字节跳动对于始终创业的坚持和支持。在没有专业职级体系的环境中，大家可以平等地沟通交流，而管理者也会在双周 CEO 面对面的时候，与员工进行直接沟通，这种自由、平等的内部氛围，也充分激发了员工的工作积极性与创造性。
旧业态的涅槃重生 超市是人们生活中**常见的一种零售业态，无论是在乡村，还是在城市，都会有超市的存在，只不过在不同的场景下会有不同的呈现形式。实际上，对于一些偏远地区来说，超市的存在改变了他们自给自足的状况，丰富了消费类型，是相对**的零售业态。但在相对发达的城市，人们日益增长的消费需求与越发懒惰的消费习惯之间的矛盾，已经说明传统超市不再是适合城市地区的零售方式。
所以很多超市开始寻求变通，这一点从越来越多的线下超市开始和线上的外卖平台合作，提供配送服务就可以看出。但这其实只是治标不治本的维持生存之道，想要真正改变超市业态低迷的现状，根本途径还是要重新定义超市行业，而这是盒马鲜生与**物种正在做的事情。
通过移动互联网、物联网、移动支付、 4G 进行技术赋能，商家就可以获取用户的喜好数据，然后进行精准**。实际上，在技术赋能之下，是超市从获得交易到获取用户的本质改变，关键就在于用户消费之后的持续维护，这样用户黏性、忠诚度和复购都会得到提升。
同时，超市餐饮二合一，线下线上二合一的方式，改变了零售行业的关键业务和重要伙伴，“零售 + 信息技术”成为新零售的关键业务，“供应链 + 互联网公司”成为重要伙伴，客户关系从“交易”变成“用户”，移动互联网技术“扫码购”颠覆了用户的购物方式，而且只支持移动支付，也便于超市获取用户交易行为和购物数据。所有这些变化，都在说明一个问题，盒马鲜生与**物种创造了零售行业的新规则。
但盒马鲜生和**物种还是有一定区别的，盒马鲜生依托于阿里巴巴成熟的物流体系和配送团队，在即时配送方面具有突出的优势；而**物种的多样性、包容性以及全新的消费体验，强调的是吸引年轻用户回归超市。所以，这两家企业在内部生态与合作方式上也有区别，盒马鲜生主打线上，成为**入口，和阿里全系生态打通；而**物种深耕线下，需要内部生态具有*强的活性，所以**物种的合伙人模式应运而生，各个环节都是创业者的角色而不是打工者的角色，为自己而努力，员工的积极性得到了激发，客户的消费体验也因此提升。
线上零售的社交转型 目前**有 8 亿以上的网络用户，这就意味着除幼儿以及部分老年人外，网络基本已经普及了。而相应地，网络购物行为也逐渐成为人们的消费**，尤其是对于年轻人来说。
实际上现在市场上有很多各具特色的网络购物平台，而且大都是经历过市场检验，已经形成一定影响力的品牌，比如阿里巴巴、京东、唯品会等。但如果说2018—2019 年*火爆的电商品牌，那一定是拼多多。三年的时间，从创立到敲钟上市，拼多多的奇迹背后不仅仅是围绕社交展开破界增长，*是对电商行业的重新定义。
拼多多自创的游戏规则，将销售与社交绑在一起，用户需要与其他用户拼单才可以进行购买，但相应地因为增加了商家的GMV，产品价格也会相对降低。这样，用户获得了优惠，店铺获得了销量。这种玩法颠覆了传统电商的漏斗增长模式，省略了中间二次吸引与转化的流程，由九个步骤变成四个步骤。为了*加高效地利用这种规则，拼多多深度挖掘了微信流量来降低成本。同时，追求***和效率而不是系统的**公平，也让拼多多受到大量一线生产者的欢迎。
拼多多**重视低端商家与下沉市场的潜力，在生态重构的过程中，也充分考虑了这一点。将阿里系商家每单付出的 7 元左右的渠道成本降低到 0.7 元左右；将在阿里系内无 法获得足够多流量的商家吸引到拼多多并给予充足流量。
作为典型的创新型企业，拼多多的创业原力一直**充沛。黄峥带领的是一支持续创业的团队，是为了改变行业而创业。拼多多*初创建的时候，发展目标也**简单，团队总能够聚焦于一点集中努力。而快速决策和包容不**的迭代策略，为拼多多快速占领市场打下了基础。
2 000 人的企业只有三层组织架构，CEO 只管 30 个左右的业务负责人（中层），其余的都由业务负责人直接领导。这种直接、简练的组织形式，让拼多多从一开始就是组织觉醒 的状态，员工的自组织管理水平**高。
在具体的经营中，也不能忽略拼多多的数据驱动，针对竞品竞价模式反策划，针对自身竞价模式的持续优化**基于数据，通过数据分析能力提升运营效率和商业化规模；用快速的发布节奏，持续的 AB 测试来验证设计的有效性。在数据技术的推动下，拼多多平台上的店铺才能够实现精准决策与合理发展。
技术与用户的胜利 直播已经在市场中存在了很长时间，比如很多运动赛事的转播都是以直播的方式进行的。现在说的直播，*多是用户自发分享自己的生活或者生产的内容。目前**有很多直播平台， 而映客作为港股的直播**股，在行业内也是个中翘楚。
映客从创立之初就一直秉持着两个经营重心，一个是技术，另一个是用户。在技术层面，映客通过移动互联网、4G、人工智能视觉识别技术的赋能，让主播可以随时随地开播，不需要专业的设备和复杂的准备，一个普通的智能手机就能实现即时的直播分享。同样，这些技术也在赋能用户的观看体验，直播内容的简单易得也为用户提供了低成本消费互动直播内容的机会。
实际上，映客对于用户的重视不仅仅在于观看视频的用户，还包括作为主播的用户。这种双轮驱动的模式，是其他直播平台所不具备的，所以映客的模式从本质来看是一种规则的创新。主播即用户，用户即主播，人人直播，随时直播。竖屏、直播秒开、默认美颜、点赞浮动等平台功能的存在，大大降低了参与的门槛，吸引了大量普通人进入直播行列，在丰富内容的同时，也吸引了*多观看视频的用户加入。
而素人直播的增加，也促使映客完成了自己的生态重构，主播不再是为平台工作的员工，而是创作与分享的主体。去工会的平台模式让主播获得*高分成；微信红包、日**使主播激励*及时。
作为一个技术和用户指向型的平台，映客从创立之初，就一直秉持着一个信念：想尽一切办法获取用户。为了实现这个目标，作为对行业和产品理解*深的人之一，映客的创始人在创业原力和组织觉醒中，发挥了强大的方向性指导以及促进作用。创业之初，产品、技术、运营分别由三位创始人负责，互相信任，目标聚焦。虽然团队规模**小，但其具备的创业原力极其充沛。而在后期的经营中，虽然人员增加了，但映客依然长期保持扁平化的三层架构，以维持极速的商业决策。而 CEO *是直接参与产品侧的具体工作，所有设计细节都会与一线员工直接沟通。
虽然产品的设计基本上都是由 CEO 一个人决策，但映客也不是**的一言堂。为了保证决策的准确性，在创业之初，映客就建立了数据团队，根据数据决策流量分配，根据用户 数据引导主播。同时，也会根据用户增长漏斗决定合作买量，并通过持续的AB 测试来验证设计的有效性。