诺森流程要简化 标准要量化赵云龙9787513653138中国经济出版社

前 言 1
上篇 流程要简化 5
章 设计流程抓重点，让流程管理事半功倍 5
所谓工作流程，是指工作事项的活动流向顺序，包含实际工作过程的环节、步骤以及程序。通过工作流程，可以清晰工作方法，维护工作秩序。设计一套简洁合理的流程是发挥流程作用的步。设计流程时，要准确抓取流程设计的重点，从工作目标、运营环节、部门职责、流程构成要素等多个方面进行分析，精简设计，消除冗余。

1.明确设计目的与工作目标 5
2.在工作方式中找流程环节 8
3.界定相关部门与岗位职责 11
4.从实际工作中确认流程构成要素 14
5.试行、修正、确定 17

第二章 执行流程有步骤，一、二、三、四保效果 20
执行是衔接目标与结果的过程。想要流程发挥作用，关键在于落地执行。相当一部分企业由于执行混乱而影响了流程管理的效果。为了简化执行过程，提升执行效率，要尽量避免执行过程中的不确定因素，将需要完成的各项工作按照一定的逻辑顺序加以排序，并用一二三四的形式明确操作内容。

1.给每个员工定岗定责定规范 21
2.用表单将工作变成一、二、三 24
3.量化操作流程，减少不确定因素 27
4.通过树立标杆提升执行效能 30
5.任何工作都要有时间限制 33
6.用沟通消除执行障碍 35

第三章 把控流程分节点，人人有事做，事事有人管 38
所谓流程节点，是指一项工作需要分为不同阶段完成时，某一阶段结束、另一阶段开始时的转接点。节点是工作流程的精髓，每个节点由不同的人完成，每个人又分属不同的角色，花费不同的时间，从一个节点流向下一个节点。通过节点的这些属，将每一个节点连接起来，就可以实现流程的流转以及控制。所以，把控流程，节点是关键。

1.从流程中找节点，在节点中找工作项 38
2.对每个进程的节点进行科学把控 40
3.寻找并控制流程关键节点 43
4.节点识别、分析与确认 46
5.去除无效节点，增加必要节点 49

第四章 检查流程找关键，化解流程瓶颈 52
说起流程检查，好似躲猫猫，检查者步步紧逼，被检查者躲躲藏藏。事实上，流程检查并不是简单的“你做我查”，流程检查只是手段，确保流程执行符合要求才是目的。通过流程检查，就是要暴露问题并找出原因，以实现流程优化与强化的目的。

1.流程检查是提升执行力的关键 52
2.通过检查工作结果提升流程价值 57
3.从问题处理与信息流转验流程灵活 59
4.关注资源利用率，加强流程整合的科学 62
5.在上下级关系中看流程统筹的把控 65
6.不断明确责任划分以提升团队合作力 67

第五章 优化流程重核心，精简无用程序 71
在传统的以职能为中心的管理模式下，流程常常隐蔽在臃肿的组织结构背后，运作复杂，效能低下。在这种情况下，就要不断进行流程优化，以提升流程管理效果。鉴于流程问题的复杂，并非一蹴而就，所以在优化流程时要找准优化核心，将核心流程作为优化重点，逐步开展优化工作。

1.让成本降下来，把效能提上去 71
2.做好准备工作，让流程优化更高效 74
3.核心业务流程要重点优化 77
4.打通优化途径，快速实现优化目标 80
5.评估、分析、改进与实施 83
6.掌握并选对流程优化的基本方法 87
7.认识流程优化常见核心问题 93

下篇 标准要量化 95
第六章 设计标准分岗位，无形的工作要具化 95
完善的标准是获取完美结果的有力保。通过将无形的工作要求书面化，给员工的各项工作提出明确要求。但是，由于工作内容千差万别，不同的工作岗位其工作标准也有明显不同。在设计工作标准时，要分清岗位，将工作内容具体化、规范化，为每个岗位制定适合的执行标准，为员工的工作结果提供衡量依据。

1.可量化、可度量、可检查 95
2.让标准执行者参与标准制定 98
3.用数字化标准清晰工作要求 100
4.标准制定要以职位说明书为基础 103
5.通过标准分类促进标准落实 107

第七章 实施标准听指令，不要99%要 109
标准实施是很多企业管理工作中的难点，由于标准实施不到位而使工作标准只能“挂在墙上”。之所以会出现这样的情况，根本原因在于标准执行指令不明确。所以，管理者要根据既定标准准确描述每项工作的指令，让员工知道做什么，怎么做，做到什么程度，以此保工作效果。

1.将工作指令量化为具体的文字与数据 109
2.任务分解既要条理清晰也要进度明朗 111
3.执行可视化，消除信息死角 114
4.将日常工作制定成量化明细表 117
5.避免无效指令，减少时间浪费 121

第八章 考核标准抓指标，精细指标促进标准落实 124
员工不做你想要的，只做你考核的。这句话从一定程度上表明了考核在促进标准落实方面的重要作用。依据标准，给各项工作制定明确、精细的考核指标，不仅可以明确员工的工作方向，还能适当给员工加压。在员工努力完成考核指标的同时，其实也达到了促进标准落实的目的。

1.把工作目标拆分为考核指标 124
2.根据考核流程将指标考核落到实处 128
3.将考核指标量化、细化、流程化 132
4.用关键绩效指标保标准落实 135
5.用监督保考核与标准的实施 140

第九章 检验标准看结果，从结果倒推看标准有效 143
工作标准保了工作结果，同时工作结果也在一定程度上反映了工作标准合适与否。只有完善的工作标准才能产生完美的工作结果。如果标准存在不当之处，则会直接反映在结果上。所以，通过分析工作结果，可以反推工作标准完善合理。

1.结果是检验标准的标尺 143
2.用产品质量检验标准制定与执行的效果 146
3.从客户反馈查找服务标准漏洞 150
4.从资源利用率验标准的科学 152
5.针对工作行为健全标准管理体系 155

第十章 完善标准找问题，看到问题才能找对方法 158
由于外部市场与内部环境的变化，以往的工作标准放到现在，有可能存在诸多漏洞。所以，工作标准应作持续完善。完善标准，实际上就是一个寻找问题、解决问题的过程，针对具体问题作出优化。

1.PDCA检查法，不断循环，不断完善 158
2.目标指向，杜绝与目标无关的词语 161
3.显示原因与结果，标准才能有效果 163
4.让每个人都能以相同的方式解释标准 165
5.避开模糊词语，表达准确才能效果到位 168
6.定期完善，不断更新标准 170

附 录
附录1 人力资源部门工作量化标准 173
附录2 财务部门工作量化标准 179
附录3 市场部门工作量化标准 181
附表4 研发部门工作量化标准 185
附录5 采购部门工作量化标准 186
附录6 生产部门工作量化标准 188
附表7 销售部门工作量化标准 191
附录8 仓储部门工作量化标准 192
附表9 客服部门工作量化标准 194

赵云龙，工商管理硕士，集团管控和流程管理知名专家，长期从事企业组织变革、全面绩效管理、流程体系诊断等培训及咨询工作。始终秉承“企业是管理实践的土壤”的理念，既有深厚的管理理论功底，又有丰富的项目实操经验。作者在流程管理中的“流程矩阵组织原理”“集团化企业集团管控总理论模型”“锐模式管理方案落地法”等，在国内众多企业实践应用，在理论及方法层面亦有十足创新，深受业界。20年来，曾先后为东风公司、大唐电力、北京二商集团、山东能源集团等500余家企业实施过管理培训和咨询服务，受众人数达30余万人次。

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容简介一个团队能够创造多大的效益，很大程度上取决于执行力。而部门分化、信息断层以及行动标准不一致等都会导致难执行、执行不力、执行错误、相互推诿等问题，从而影响整个企业的运营效率。而解决这种问题的关键，就是要通过简化流程来约定做事的顺序，通过量化工作标准来约定做事的尺度。通过简化工作流程，能够将各个工作环节紧密衔接，用做少的时间做多的事；而通过量化标准，可以让每个员工都能深度理解工作要求，使其工作行为高度一致。
本书分上下两篇：上篇提出了简化流程的五个方式，通过简化流程提升部门内外的协作效率；下篇提出了标准量化的五个方式，使量化标准更具针对，让工作有数据可以，有标准可执行，同时还提供了人力资源、财务、市场、研发、采购、生产、销售、仓储、客服等企业各部门的工作量化标准模板供读者参考使用。本书适合企业老板、高管阅读，中基层管理者亦可作为培训教材或工具书使用。