[正版图书]三精管理 经营致胜 企业迷思 宋志平企业经营管理三部曲 北大管理公开课管理聚焦经营企业战略创新企业管理书籍

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基本信息：

书名	ISBN	定价
三精管理	9787111702870	79
经营致胜	9787111676362	89
企业迷思	9787111644996	89

主要内容：

【三精管理】

扎根企业40多年，宋志平带领两家企业双双跻身世界500强行列，潜心创造出一套中国式企业工法——三精十二化，集管理和经营于一体，兼顾效率和效益，兼修内功和外功，让你看得懂、可实操、有成效。  

三精管理聚焦企业经营管理的关键要点，从组织、管理、经营三个方面展开，建立了优选、实用、高效的企业操作系统。组织精健化从股权、治理、管控、激励等角度入手，打造精干高效、充满活力的组织。管理精细化是推动企业管理的各个端口、全过程和多方面精细化，对管理基础薄弱的企业来说尤为适用。经营精益化则要求企业形成“从管理（正确地做事）到经营（做正确的事）”的逻辑，在不确定的环境下做出正确的选择，不断拓展盈利空间，提高盈利水平。  

三精管理解决的是企业要么长不大，要么长大了却倒掉的问题，可以使企业各项经营指标该升的升上去、该降的降下来，从竞争的红海驶入竞合的蓝海，实现共生共赢共享。本书适合于有志于成为管理者、企业家和创业者的人士阅读学习，尤其适合希望成为很好企业家和管理者的人士研读。 

【经营致胜】

深受学员欢迎的清华管理公开课：40年企业实战精华，十大经营法则

如履薄冰、如临深渊、战战兢兢地经营，是企业家做决策时应有的心态。无论企业大小，在不确定的环境下做出正确的选择是企业家的首要任务。

企业经营的成功法则是什么？世界500强企业的健康成长奥秘是什么？企业家是怎样炼成的？经营之道是什么？本书系统总结了作者屡次临危救困、创造反败为胜的商业奇迹背后的经验与教训，为企业家和管理者理解并贯彻经营制胜的思想带来全新视角。

一生做好一件事，扎根企业40年的宋志平，讲述他领导两家草根央企走向世界500强的经营哲学。

【企业迷思】

深受学员欢迎的北大管理课

40年企业实战精华，100个企业难题解析

做企业常会遇到哪些困惑？让企业家和管理者睡不着觉的难题是什么？如何在两难或多难中做出抉择？如何拨开迷雾发现企业发展的真谛？

学管理不是要给人定型，而是开拓人的视野，提供思考问题、解决问题的思路，增强驾驭复杂局面、处理复杂问题的本领。能够以清醒头脑面对难题，以缜密思维做出判断，以持续思考力和行动力进行创造，这正是探讨企业迷思的真正意义。

穿越迷思，触碰灵感，超越自我——听作者讲述做两个世界500强企业的故事，领略成功企业家以简驭繁、合二为一的经营智慧。

企业经营常常陷入两难或多难选择之中，做决定之前要反复掂量，衡量利弊，如何穿越这些迷思，对纷繁复杂的事物拨云见日，这是企业家和管理者每天都必须面对的问题。

作者立足40年企业实战经验，从战略、管理、创新、文化4个维度，梳理出20对常见的迷思。每对迷思又分解为5个命题，于是形成100个命题、100个故事、100个观点，这就是本书的梗概。

全书内容浩博，逻辑缜密，以事说理，通俗可读，具有强烈的思辨性和趣味性，为企业从业者冲破困顿、创造性地开展工作提供了宝贵指南。

通过大量鲜活的案例，深刻揭示了成功的奥秘：做企业从来没有唾手可得的捷径，只有宽阔的视野、辩证的思考和果敢的行动才是恒久的法则。

作者简介：

宋志平，管理工程博士，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长，世界水泥协会创始主席，历任三届全国工商管理专业学位研究生（MBA）教育指导委员会委员。深耕我国建材行业40年，2019年11月卸任中国建材集团董事长。党的十五大和十八大代表，全国劳动模范，曾获“中国很好企业家金球奖”“袁宝华企业管理金奖”“中国经济年度人物”“优选华人经济”“改革开放30年中国企业改革纪念章”“影响改革开放进程的企业”“《财富》CEO终生成就奖”“中国企业终身成就奖”等多项殊荣。 作为杰出的央企领导人，宋志平曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长，并带领两家企业双双跻......

目录：

【三精管理】

序一本详尽的企业经营管理指导手册

*1篇组织精健化

第1章治理规范化3

管理代替不了治理3

伟大的公司需要伟大的董事会9

好的公司要有好的机制14

好的公司要多承担社会责任21

第2章职能层级化25

目标管理是分层次的25

公司总部需要决策高手27

业务平台需要市场能手29

工厂需要成本杀手31

第3章平台专业化37

坚定业务发展的专业化37

打造专精特新“小巨人”39

做业务平台离不开痴迷者43

专业化分工而不分家44

第4章机构精干化53

防范“大企业病”53

企业也要“剪枝”56

建立学习型组织57

加强企业干部的素养教育62

第2篇管理精细化

第5章管理工法化75

整理整顿：一切从细节开始78

三五整合：从规模扩张到有机成长86

八大工法：企业制胜的法宝92

六星企业：好企业的标准94

第6章成本对标化107

对标优化：降本增效的利器107

KPI管理：让管理者习惯用数字说话109

零库存：加快资金周转速度111

辅导员制：员工培养的长效机制112

第7章质量贯标化117

全员参与：做好质量，人人有责117

贯彻系统的质量标准119

一个脚印踩出金字招牌122

五优策略：优技、优质、优服、优价、优利123

第8章财务稳健化125

全面预算管理的要点125

现金是企业的血液130

控制两金，降低资金风险132

资金集中管理133

第3篇经营精益化

第9章业务归核化139

按着常理做企业139

企业要聚焦看家本领143

业务布局要有限相关多元147

企业成长要有节奏149

第10章创新有效化155

创新是生产要素的新组合155

企业家的任务是有效创新158

创新有模式可依161

资本是创新的杠杆179

第11章市场细分化187

业务发展的三条曲线187

转型而非转行189

企业转型的方向191

客户是企业生存之本203

第12章价值很优化207

企业应掌握定价的主动权207

价本利：全新的盈利模式209

价值创造：产品与资本的协同共生216

做高质量的上市公司221

后记229

 

 

【经营致胜】

序

*1章  从管理到经营    / 1

企业经营的本质    / 2

企业社会责任与资本、市值一样重要    / 11

后疫情时代企业的经营与发展    / 28

第2章  选业务与选人    / 49

在战略上要缺什么找什么    / 50

业务选择要归核化    / 64

做企业要先人后事    / 80

第3章  联合重组    / 89

破解过剩产能要靠大企业    / 90

企业发展更需要资源整合能力    / 100

混合所有制是个好东西    / 113

第4章  理性竞争    / 137

市场需要竞争    / 138

竞争是把双刃剑    / 144

从竞争到竞合    / 149

第5章  合理定价    / 157

掌握定价权    / 158

价格博弈    / 162

从量本利到价本利    / 164

第6章  有效创新    / 171

有效的创新才是好创新    / 172

强化集成创新    / 182

持续性创新与颠覆性创新    / 191

技术创新与商业模式创新    / 195

第7章  互联网+    / 205

从互联网到工业互联网    / 206

引入“+”思维概念    / 214

数字经济时代的商业创新    / 225

第8章  三精管理    / 235

组织精健化    / 236

管理精细化    / 240

经营精益化    / 252

第9章  格子化管控    / 257

企业要用好制度，抓住关键点    / 258

格子化管控的内涵    / 265

超越规模，活出质量    / 272

第10章  共享机制    / 285

企业应是共享平台    / 286

从“老三样”到“新三样”    / 293

激发企业家精神    / 300

 

 

 

【企业迷思】

序

篇 战略001

迷思一 战略和管理

战略是头脑，管理是腿脚002

战略和管理是两码事003

故事1 饿着肚子想战略003

观点1 管理再也代替不了战略005

管理者不是006

故事2 北新中兴的原因006

观点2 是眺望远方的人007

战略赢是大赢，战略输是大输008

故事3 央企要生根大行业009

观点3 做企业要有精兵、奇兵、铁兵、将帅010

董事会是战略性力量012

故事4 鱼从头烂012

观点4 董事会的责任在于创造价值014

做好董事长是一门艺术015

故事5 两个董事长一肩挑016

观点5 做积极的董事长018

迷思二 目标和资源

从有什么做什么到缺什么找什么020

战略是目标导向还是资源导向021

故事6 水泥！水泥！水泥！021

观点6 不怕没资源，就怕没目标023

用整合优化的方式做大做强024

故事7 草根央企变身巨无霸025

观点7 做企业要有资源整合的能力026

做企业要有三分天下的思想027

故事8 水泥版图与巴顿名言028

观点8 战略不是面面俱到029

失去机遇是的失误030

故事9 汪庄会谈端出“三盘牛肉”031

观点9 战略实施要靠抓住机遇033

奇迹越不出规律的边缘034

故事10 跨界掌门怎么当034

观点10 成功者是按规律办事的人036

迷思三 专业化和多元化

把鸡蛋放在几个篮子里038

专业化是立身之本039

故事11 从西三旗走出的隐形039

观点11 “小而美”的企业也是成功的041

产业扩张的同心圆模式042

故事12 打到家门口的战争043

观点12 以适度多元对冲风险044

业务选择要归核化045

故事13 从水泥大王到三足鼎立046

观点13 业务不在于多而在于精047

组建业务多元的“联合舰队”048

故事14 做个会赚钱的东家049

观点14 投资应注重业务组合力050

选新业务是难的事052

故事15 四家世界500强的接力跑052

观点15 选新业务坚持“三个四”053

迷思四 成长和联合重组

内生式发展与外延式发展并重056

联合重组是市场竞争的方式057

故事16 “蛇吞象”：收购徐州海螺057

观点16 大企业是过剩产能的终结者058

联合重组是高水平的经营活动060

故事17 走进哈佛讲堂的水泥重组案例061

观点17 成长与联合重组不是对立的062

联合重组是获得效益的故事065

故事18 只收下蛋的母鸡065

观点18 重组的逻辑是赚钱067

联合重组不应被看成垄断068

故事19 东北锁窑风波069

观点19 以辩证思维正确看待垄断070

打好供给侧结构性改革的硬仗071

故事20 水泥行业的自救071

观点20 把去产能和去产量结合起来073

迷思五 做大和做强

企业的逻辑是成长的逻辑075

从做大做强到做强做优076

故事21 在国药的任职演讲076

观点21 企业要做大，但不能“贪大”077

时时提防大企业病079

故事22 乔迁日的“一盆冷水”079

观点22 企业衰落有迹可循080

实现企业高质量发展082

故事23 玉兰之约082

观点23 放下“望远镜”，拿起“放大镜”083

做企业要有格局和能力085

故事24 两材重组085

观点24 格局和能力决定企业未来087

大企业战略应是国家战略089

故事25 昨天··明天089

观点25 中国的事业是企业091

第二篇 管理093

迷思六 科学管理和人本管理

人与企业的价值统一094

管理的目标是提率095

故事26 丰田的变与不变095

观点26 科学管理没有过时096

做企业要以人为中心098

故事27 点燃员工心中的火098

观点27 企业是人，企业靠人，企业为人，企业爱人100

管理重在调动和发挥潜能102

故事28 插队时的两则趣事102

观点28 管理要学会“求同存异”103

小型涨落是进化过程104

故事29 “脸”比“钱”重要105

观点29 小冲突小矛盾未必是坏事106

企业要靠规范的制度约束行为107

故事30 新官上任三把火108

观点30 用制度来“治未病”109

迷思七 管理和经营

正确地做事，还是做正确的事111

搞管理靠工法112

故事31 中国建材的武功秘籍112

观点31 把好的经验做法归纳成可供复制的工法114

质量和信誉是永远的追求116

故事32 一张自罚告示116

观点32 树立正确的质量观117

从管理到经营120

故事33 鲁南水泥厂里的思想撞击120

观点33 经营之道就是赚钱之道121

开展三精管理124

故事34 让大象也能跳舞124

观点34 管理的核心是精简和瘦身126

定价制胜128

故事35 拉闸限电，因“祸”得福128

观点35 坚持盈利的八字原则和五优方针129

迷思八 集权和分权

没有好的模式，只有适合的模式131

风险可控可承受132

故事36 见人见物132

观点36 应对风险要对症下药133

选择适合的管控模式135

故事37 解散30多家子公司135

观点37 宜集则集，宜分则分136

企业分多少层为宜137

故事38 国药布局地市级销售网138

观点38 组织结构尽量扁平化139

格子化管控140

故事39 巧克力盒子里的秘密141

观点39 企业要杜绝“两乱”：行政乱和投资乱142

破除谷仓效应144

故事40 国际工程业务“手挽手”144

观点40 分家赢活力，协同赢合力145

迷思九 独资和股权多元化

宜独则独，宜控则控，宜参则参148

股权结构不是千篇一律的149

故事41

 

 

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