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全新正版华为团队建设法9787545486193广东经济
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章 高维团队建设顶层设计篇:高屋建瓴的顶层意志
高维赋能团队能不能呼唤炮火的决定因素
培养战略耐:对准一个城墙口持续冲锋
管理者要学会“潜水”
让专家为团队赋能
华为的核心价值观
第二章 高维团队建设基层管控篇:指挥所建在听得到炮声的地方
未来的竞争是班长的竞争
一线作战单元特种部队化
让听得见炮声的人呼唤炮火
充分放权给一线作战单元
总部三大功能:支持、服务、监控
第三章 高维团队建设组织赋能篇:赋能,提升团队能量级
赋能,而不是管控
划小核算单位,赋予小团队更多权限
组织权力下沉,自上而下赋能
团队赋能≠激励
华为管理体系建设的导向是简单、实用、灵活
不断激活组织:用激发的方式带领团队
赋能型组织更强调文化的熏陶
第四章 高维团队建设高效协作篇:高效协作,互相补位
以项目为中心:从功能中心型到项目中心型的转化
高效协作、互相补位的华为“铁三角”团队
形成团队智能演化生态体
前端与后端的分工
上下同欲,达成共识
华为团队精神的体现
第五章 高维团队建设员工成长篇:每个人都是企业负责人
复制能力:快速培育和赋能员工
华为的核心人才观
把员工当作事业合作伙伴
用兵要狠,爱兵要深
帮下属成长,提供上升通道
提升团队职业化水平
第六章 高维团队建设价值导向篇:以客户为中心,导向商业成功
客户思维:只有客户成功,才有华为的成功
市场洞察“五看”
战略机会点:要有一片市场
团队的一切活动都应导向商业成功
以成果为导向的团队考核机制
业务为,会计为监督
第七章 高维团队建设团队沟通篇:开放、妥协、灰度
开放与包容让沟通无障碍
如何掌握好灰度
高维团队的群策群力
用规则的确定来应对结果的不确定
团队改进的七反对原则
团队的复盘与精进
第八章 高维团队建设利益同盟篇:高维团队都是利益共同体
“三高”企业:高效率、高压力、高工资
价值分配由价值创造来决定
华为的个人绩效承诺
关于升职和加薪
以奋斗者为本
第九章 高维团队建设组织进化篇:自我进化,“惶”者生存
永远保持危机意识
末位淘汰:让不合适的人离开
自我批评与自我反省
华为“四砍”:适时做减法
学:先僵化,后优化,再固化
管理创新:不断改良,先立后破,逼近合理
唐文成
企业管理与互联网领域的实战派,对国内中小企业由传统运营走向适合自己的互联网运营之路有深刻的研究。擅长团队建设与管理,提出“客厅经济”创业新理念并引导践行,帮扶草根创业,让普通人也能轻松实现创业梦想。
高维赋能团队能不能呼唤炮火的决定因素低维(传统)团队有如下特征:,团队成员有执行权,无决策权。团队领导做好决策,团队成员负
责无条件执行,无自主决策权。
第二,团队领导是的中心。团队上下要服从,按照领导的指令去推进工作。
第三,严格遵从流程、标准。团队工作要在既有流程、制度的规范下进行,不需要做过多的尝试、改良和创新。
第四,时间由上级安排。团队成员的工作时间基本上完全由上级安排,无自主行动的权限。
低维团队只是组织中的一个执行小组,无法及时向后方反馈来自一线的重要信息,也无法随机应变地捕捉战机。
华为高维团队区别低维团队的一个很重要的标志就是,让一线听得见炮火的团队成员反馈高价值
信息,从而调动总部的资源,配合一线赋能小组高效作战,以捕捉到瞬息万变的战机,在一线市场大展身手。高维赋能团队能不能呼唤炮火,由以下因素来决定。
1.团队成员具备战略眼光和大局观
在战争打响的时候,缺少的是什么人呢?不是那些高级军官、参谋,也不是普通士兵。缺少的,往往是那些低级军官。他们并不像高级军官、
参谋那样,可以决定战争的目标,决定战役什么时候打响,但是真正决定战争走向的人却是他们。一
旦在战争当中那些低级军官遭受损失,短时间内是难以补充的。能成为低级军官、独当一面的人,必须要站在线,亲历过线的状况,又要
有战略眼光和大局观。正是因为如此,低级军官不是谁都能做的,也很难培养。
团队在培养员工的时候同样如此,想要把团队
小规模化,让团队变得更加灵活,更有机动,更能够在竞争当中处于优势地位,大量的一线人才是必不可少的。他们不仅要
懂得服从上级的命令,还要懂得在手中拥有权力的时候可以自己做决定。换句话说,就是要拥有一定的战略眼光和大局观。
为了培养一线人才的战略眼光和大局观,华为各业务领域都在积极推进向一线的授权,其要点主要有以下三个方面。
,权力下沉工作方式:在各业务领域沿着
流程,通过权利梳理,自上而下加大向一线授权的同时,从集成视角,围绕一线“项目经营细胞”,对准客户和业务结果,自上而下识别并驱动权力下沉;第二,权力获取方式:权力是由上级主管逐级向下级授予的,进一步直接授予到一线作战岗位;第三,权力落地方式:华为当下的流程还不能满足一线丰富的作战场景需要,还需进一步场景化,权力的落地要通过流程优化来实现。
以华为代表处为例,他们正在被授予更多的权限,拥有客户的选择权、
产品的选择权、合同的决策权,以此来推动后方的各项改革。代表处的决策权仅适用代表处不确定部分的决策,即目前只把代表处不确定部分的决策权下放给他们。
2.听得见炮声的人能否参与决策《任正非在美国代表处的讲话纪要(2007)》中指出:“为了更好地服务客户,我们把‘指挥所’建到能听得到炮声的地方,把计划预算核算权力、销售决策权力授予一
线,让听得见炮声的人来决策。打不打仗,客户决定;怎么打仗,前线说了算。由前线指挥后方,而不是后方指挥前线。”在华为,要听得见炮声,员工做好本职工作即是参战。
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