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  • 全新正版潜才(培养下一代)9787300297163中国人民大学
    • 作者: 编者:田效勋//李颖//刘瑞利|责编:白桂珍著 | 编者:田效勋//李颖//刘瑞利|责编:白桂珍编 | 编者:田效勋//李颖//刘瑞利|责编:白桂珍译 | 编者:田效勋//李颖//刘瑞利|责编:白桂珍绘
    • 出版社: 中国人民大学出版社
    • 出版时间:2021-09-01
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    • 作者: 编者:田效勋//李颖//刘瑞利|责编:白桂珍著| 编者:田效勋//李颖//刘瑞利|责编:白桂珍编| 编者:田效勋//李颖//刘瑞利|责编:白桂珍译| 编者:田效勋//李颖//刘瑞利|责编:白桂珍绘
    • 出版社:中国人民大学出版社
    • 出版时间:2021-09-01
    • 版次:1
    • 印次:1
    • 印刷时间:2021-09-01
    • 字数:130000
    • 页数:212
    • 开本:16开
    • ISBN:9787300297163
    • 版权提供:中国人民大学出版社
    • 作者:编者:田效勋//李颖//刘瑞利|责编:白桂珍
    • 著:编者:田效勋//李颖//刘瑞利|责编:白桂珍
    • 装帧:平装
    • 印次:1
    • 定价:59.00
    • ISBN:9787300297163
    • 出版社:中国人民大学
    • 开本:16开
    • 印刷时间:2021-09-01
    • 语种:暂无
    • 出版时间:2021-09-01
    • 页数:212
    • 外部编号:31242557
    • 版次:1
    • 成品尺寸:暂无

    章 潜才项目概要
    实施潜才项目,加速人才成长
    潜才项目的指导原则
    第2章 潜才的标准
    什么是潜才
    潜才的标准
    基于MAP人才框架的六个潜力因素
    第3章 潜才选拔
    潜才选拔的基本流程
    潜才的测评方法
    第4章 需求分析和潜才项目的目标设定
    为“卓越”画像
    需求分析
    发展内容的确定
    潜才项目的目标设定
    第5章 潜才发展方:EASE模型
    EASE模型简介
    质变学与力的垂直发展
    用EASE模型促进质变学习
    第6章 课堂培训
    不可或缺的课堂培训
    课堂培训可以采用的学习活动形式
    课堂培训的补充学方
    课堂培训的讲师来源
    课堂培训之后的跟进
    EASE模型在课堂培训中的应用
    自己组织课堂培训还是去参加外部培训
    第7章 行动学习
    行动学习及其发展
    潜才项目中采用行动学习的益处
    行动学习项目的实施
    行动学习的实例
    EASE模型在行动学习中的应用
    第8章 发展型经历
    发展型经历
    发展型任务
    轮岗
    促进学员从发展型经历中学习
    EASE模型在发展型经历中的应用
    第9章 测评反馈与个人发展计划
    测评及其工具
    反馈
    制订个人发展计划
    EASE模型在测评和个人发展计划中的应用
    0章 导师指导与教练辅导
    导师指导
    教练辅导
    EASE模型在导师指导和教练辅导中的应用
    1章 学习旅程设计
    学习是一个旅程,不是一个事件
    学习旅程的构成和设计
    2章 潜才项目的实施要点
    赢得高层重视并使其参与其中
    确保各方协调一致和密切配合
    开好潜才项目启动会,踢稳脚
    调动和保持学员的学习热情
    促进学习的转化
    过程的跟踪和调整
    如何确保潜才项目的成功实施
    3章 潜才项目评估
    对项目满足各方期望程度进行评估
    展现项目价值
    项目复盘
    学员再评价
    参考文献


    田效勋,北京智鼎管理咨询公司董事长、首席咨询顾问。北京师范心理学博士后,中国人民管理学博士,北京师范心理学部校外导师。自1997年开始从事人才管理工作,为和企业提供人才测评和领导力发展咨询服务。曾出版《过去预测未来:行为面试法》《发现领导潜能:情景模拟测验应用技术手册》等专著。 n
    李颖,北京智鼎管理咨询公司副总裁、咨询顾问。国际注册管理咨询师(CMC),中国人民劳动人事学院人力资源管理硕士。主要研究方向为胜任力建模与任职资格体系建设和潜才培养。曾为中国工商银行、中国银行、中国建设银行、中影股份、网易等多家知名企业提供咨询及培训服务。 n
    刘瑞利,北京智鼎管理咨询公司副总裁、咨询顾问。国际注册管理咨询师(CMC),国际行动学习协会(WIAL)教练,心理学硕士。擅长应用评价/发展中心技术,帮组织选拔和发展人才。曾为中国银行、中国邮储银行、中国建设银行、中国工商银行等多家知名企业提供咨询及培训服务。

    实施潜才项目,加速人才成长全球咨询分析机构高德纳公司(Gartner)的研究表明,潜才在工作时的投入比普通人多21%,产生的价值比普通人高91%。在组织内部发现、培养和使用潜才是驱动组织持续发展的关键因素之一。然而,潜才相对年轻,他们虽然可能已经在工作中崭露头角,但还未担任领导角色。组织需要及早识别出潜才,并着力培养,为其提供机会,加速其成长。另外,对潜才不能沿用传统的培养方式,因为按部就班地进步无法满足组织发展的需求,尤其是那些在未来将有可能担任高管的潜才,其成长的黄金年龄是35岁至44岁,组织需要在这个时间段内为他们精心设计成长路径和培养方式。
    潜才项目是加速潜才成长的一种战略干预手段,是领导力发展项目之一,需要组织专门设计和精心实施。潜才项目的重点在于发现人才,扩展他们与领导角色相关的知识、技能和能力,加速他们的成长,并进一步评估他们为胜任新的领导角色做好了准备。在潜才项目中,组织对潜才的测评是一
    体化的。
    潜才项目主要由两个部分构成,即发现潜才和培养潜才。发现潜才需要基于组织对“潜力”的独特定义和精心选择的测评方法。培养潜才是为他们提供发展机会,为组织内部未来的领导角色培养候选人,组织的“板凳”实力。
    在潜才供给方面,有的组织是被动反应型的,即只有当可用时才意识到为时已晚;有的组织会比较积极地去发现和培养潜才;还有一些更值得我们学习的组织,它们会未雨绸缪,前瞻地看到发掘和培养潜才的战略需求,并进行统筹规划,在组织文化和机制建设上做好充分的准备。
    潜才项目是需求驱动的,但需安人刀觉课米旗列。例如,人力资源部门可以先启动一个人才盘点项目,通过数据让高管层看到“板凳”实力的薄弱;或者通过核心人才离职后可以接任的触动型事件来提议启动潜才项目。从我的实践来看,在组织的一把手就职一个季度后,如果有需要,就是启动潜才项目的一个时机。如果一把手需
    要管理者辅其工作,就需对任管理者的下一
    个层级的人员进行盘点和培养。可用,再好的战略也执行不了。另外,如果组织面临转型(如传统的金融机构转型为科技
    的数字化金融机构),就需要新型管理者,那么此时也是启动潜才项目的一个好时机。
    设计和实施潜才项目需要遵循一些基本原则。在这些原则的指导下,组织可以明确选拔潜才的标准;进行需求分析,设定项目目标;选择恰当的发展方法,开启潜才的学习旅程;进行项目评估。以上就是本书要阐述的主要内容。
    潜才项目的指导原
    则CorporateExecutiveBoard(CEB)公司的调研发现,全球大约有一半的组织在潜才识别、培养和保留等方面的工作是无效的。结合案例和亲身实践,我总结了做好潜才项目的七个关键指导原则。遵循这些原则,组织可以显著提高潜才项目的有效和回报率。
    1.高层管理者应支持和参与潜才项目高层管理者应该成为潜才项目的责任主体。组织在潜才项目上投入了很多时间和资源,要想取得成效就需要高层管理者的支持、直接参
    与和推动。在发现和培养潜才方面,高层管理者应该以身作则,起到模范带头作用,以营造注重人才发展的组织文化。
    潜才项目需要持续实施,而不应是一时冲动的决定。人才驱动的组织将在终身学习和领导人才的培养等方面进行长期投入。高层管理者的重视和参与将促进人才管理系统
    更加支持潜才项目。
    P3-4

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