全新正版向流程设计要效率9787515837413工商联

章？？基于流程的卓越运营
一、战略规划／004
二、关键成功因素／004
三、变革管理／004
四、流程管理／012
第二章？？站在全局看流程设计
节？？流程管理体系／014
一、需求管理／014
二、流程规划／015
三、流程设计／016
四、流程推行／017
五、流程运营／017
第二节？？流程架构规划／018
一、把握流程规划的时机／018
二、流程分层与分类／021
三、流程规划流程说明／022
第三节？？流程文件架构／033
一、文件的分类／033
二、体系文件架构／036
三、体系文件与公文的协同／041
第三章？？把握流程设计策略
节？？流程都需要文件化吗／044
、程重要度／045
二、流程使用频率／045
三、流程的岗位跨度／045
四、流程成熟度／046
第二节？？流程设计越精细越好吗／048
一、回报原则／048
二、实践固化原则／050
第三节？？如何选择流程文件形式／056
一、适合流程说明文件的业务场景／056
二、适合制度文件的业务场景／057
第四节？？如何把握流程建设节奏／058
第五节？？如何把握流程的超前度／060
第四章？？流程设计成功的关键因素
节？？问题驱动与增值导向／062
一、问题驱动／062
二、增值导向／066
第二节？？业务专家+流程专家，双剑合璧／068
、程所有者：全流程的业务专家／069
二、业务代表：流程活动的业务专家／070
三、流程PC（控制专员）：业务部门流程专家／071
四、流程专业人员：公司流程专家／072
第三节？？内外对标，导入实践／075
第四节？？充分评审，把控质量／078
第五节？？深化运营，快速迭代／080
第五章？？什么是好的流程设计
节？？策略正确，价值明确／086
第二节？？流程精简，运行高效／090
第三节？？责任落实，组织适配／092
第四节？？规则清晰，风险可控／094
第五节？？知识丰富，经验复制／097
第六节？？基于人，激发活力／099
第六章？？流程设计十步法
节？？流程建设项目策划／102
一、营造项目紧迫感／102
二、成立流程建设领导组／104
三、构建愿景、制定策略／105
四、沟通/宣传流程建设项目／107
五、消除流程建设项目阻力／109
六、打造流程建设项目样板流程／110
七、分批全面推进流程建设／110
八、经验总结并固化到文件中／111
第二节？？Step1：定义流程边界／111
一、模板与表格／112
二、操作方法与规则／113
三、典型案例／116
四、实战心得／116
第三节？？Step2：分析流程现状／117
、程写实／119
二、流程现状问题分析／127
第四节？？Step3：内外标杆分析／135
一、外部标杆研究／138
二、内部标杆研究／154
第五节？？Step4：流程本质设计／158
一、模板与表格／158
二、操作方法与规则／159
三、流程本质设计案例／171
第六节？？Step5：活动线路设计／175
一、操作方法与规则／175
二、流程活动设计结果展示／184
第七节？？Step6：设计活动与职责／185
一、模板与工具／185
二、案例分享／198
第八节？？Step7：组织配套设计／202
一、匹配组织／203
二、匹配岗位／206
三、匹配能力／211
四、匹配机制／213
第九节？？Step8：流程文件编制／216
一、模板与表格／216
二、实战心得／225
第十节？？Step9：流程文件评审／226
一、评审人／226
二、评审内容／227
三、评审点／228
四、评审程序／0
五、案例说明／0
十节？？Step10：流程文件发布／1
、程文件发文通知／1
二、流程文件主动推送／2
三、流程文件培训宣贯／2
第七章？？流程运营与迭代
一、培训与赋能／
二、问题管理／
三、流程审计／
四、流程绩效管理／240
五、流程优化／241
六、流程运营案例／242
第八章？？流程设计实战案例
一、背景介绍／246
二、关键事件回顾／247
三、项目成效／252
后记？？如何成为流程设计高手／255
参考文献／259

立，擅长流程管理与战略管理，熟悉研发、生产、营销业务，曾在华为、美的、中联重科、ATL（新能源科技）等行业标杆企业担任流程/战略/运营管理相关职位，现为伊之密、瑞翔新材、中椰控股、老娘舅、西顿照明企业的常伴顾问。曾出版流程管理书：《跟我们学做流程管理》与《跟我们学建流程体系》，深受读者。
黄山，有8年多的流程建设、流程优化、流程运营及问题诊断与解决工作经验；并根据8年多的实战经验，提炼出“流程管理体系建设与运营十六八法”。现任广东中迅农科股份有限公司流程管理常务副组长兼信息部部长。
杨双玲，暨南大学工业工程管理硕士，曾在外资企业担任人力资源主管，广州新华学院（原中山大学新华学院）讲师，擅长企业管理理论研究与实践。

章基于流程的卓越运营这一章是我们在完成全部内容之后临时增加的，想法来自与好友的沟通。他问我如何提升与高层对话的能力。从过往的咨询经历来看，我与高管对话的能力还是不错的，且担任了多家企业的总裁顾问。高管对话能力真的很重要，对于流程管理人员也是如此。如果不能够有效对话，不能够抓住高管，尤其是一把手的关键诉求，流程管理就无法做出高度，得不到高层领导的关注，很容易做成无足轻重的职能管理。
我认为，提升与高管对话能力的关键在于能够从老板的视角思考，从战略与经营全局的高度来看待公司的经营与管理，知道公司的主要矛盾、战略重点及经营业务改善的发力点，然后将其解码到流程管理工作中，形成流程管理对公司战略与经营的使能，进而改善经营业绩，提升公司的竞争力。
老板要的是整体解决方案，是为了解决问题，而不是一堆零散、割裂的秀专业“肌肉”的职能体系。流程是管理体系诸多要素之一，不是全部，流程只有被集成到管理体系中，与的管理体系有效协同，才能发挥价值，否则流程可能是无力的，流程管理工作可能是无效的。这两年，我们在实践过程中总结出一套基于流程的卓越运营方模型，帮管理者站在公司管理体系的全局，站在战略与经营的高度来看待流程管理，大幅提升流程管理工具的价值。其核心内容如下：企业的增长模式已经发生了变化：从“机会驱动”到“机会+能力的双轮驱动”。没有综合竞争力的企业正在慢慢退出市场，综合竞争力强的企业才能够保持增长。
“一招鲜，吃遍天”的年代过去了，企业竞争比拼的是综合竞争力，如品牌力、产品力、销售力、交付力、组织力等。当然，不同竞争策略导向的企业，重点会有所不同，但不能有明显的短板。
有些处于行业头部的企业也很焦虑：如何持续保持市场竞争力？如何持续保持行业地位？这又上升到了核心竞争力的高度。企业有没有构建独有的、难模仿的、高价值的、带来超额利润的，能够让企业稳坐钓鱼台的核心能力？
这对企业管理提出了更高的要求，诚如华为的任正非所说：人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。
企业需要管理架构师，将各职能管理集成起来，成为一个整体解决方案，而不再是各自为政，带着职能的偏见，导致管理体系越做越复杂，职能管理之间不协调，难以形成合力。管理的价值是赋能，赋能的目的是提效，都要回到价值创造的逻辑上，基于价值链进行管理要素的集成与平衡，流程管理成了天然的抓手。
业务流才是为客户创造价值的主战场，职能管理纷纷提出BP（businesspartner，业务伙伴）的概念，提出基于业务的职能管理，比如基于业务的人力资源管理、基于业务的财务管理、业务与IT的融合。流程是业务的承载与反映，是将各项管理要素与业务进行融合的天然载体。
企业需回到聚焦端到端核心业务流程上，围绕如何打造符合公司业务组合、支撑价值主张实现的、能力与绩效于同行的端到端业务模式，并基于端到端流程高效运作需求，构建使能流程的组织、人才、绩效、IT，形成一个集成的管理体系。在为客户创造价值的核心业务流程主战场，形成整合协同效应，构建差异化的核心竞争力。