\\\\\\\\\\\\\\\"章 企业管理之精细化
节 用《孝经》思想，做企业管理 003
第二节 活用《道德经》，处处行得通 004
第三节 核心价值观，文化是关健 005
第四节 创企业文化，建管理系统 006
一、《孝经》架构在企业组织中的对应关系 006
二、《孝经》层级在企业中的应用 006
三、企业战略与规划 007
四、企业“精细化”管控三化 008
第二章 组织管控流程化
节 组织管控流程化的落地生根 013
一、组织架构的设计时机 013
二、一般的组织架构设计方法 014
三、组织架构的常见类型 014
四、组织设计的原则 020
五、组织分工与协调的方式 021
六、工作流程分析方法 022
第二节 组织管控流程化的操作指南 025
一、质量管理七项原则 025
二、流程化管理层级模型 026
三、流程化管理理念 026
四、客户端到企业端流程的建立 029
五、流程绩效指标 032
六、制定流程指导原则 037
七、流程分类与细化 037
第三节 组织管控流程化的岗位分析 042
一、岗位 042
二、特色岗位技术分析 043
三、岗位分析五大方法 052
四、岗位说明书 065
第三章 现场管控精细化
节 现场管控精细化的基本概念 081
一、精细化管理的本质意义 081
二、精细化管理在企业经营中的应用 082
三、“精益生产”与“精细化管理”的异同 083
四、现场管控精细化的“三个成功” 085
第二节 现场管控精细化的落地生根 086
一、现场问题的三大类型 086
二、现场问题的解决策略 087
第三节 “预防三剑客”——打造零缺陷管理 087
一、剑（FMEA）：风险评价缔造完美 087
二、第二剑（SPC）：一切变化尽在掌控 092
三、第三剑（MSA）：天灾人祸全面扼杀 099
第四节 实现现场管控精细化的五大方法 105
一、5S 管理 105
二、在职培训 108
三、现场防错防呆系统 111
四、标准作业程序 113
五、精细化管理中的激励手段 120
第四章 数据管控目标化
节 数据管控目标化的相关概念 129
一、数据 129
二、数据管控的意义 131
三、确定数据的依据 131
四、绩效数据管理 131
五、关键绩效指标 135
第二节 数据管控目标化的落地 138
一、基础数据库的确定 138
二、企业数据库建立的操作流程 139
三、基础数据库的确定 139
四、目标与目的、指标关系 141
五、绩效管理体系 142
第三节 数据管控目标化的工具活用 157
一、统计工具与图表活用 157
二、C 七大手法 158
三、5why 分析法 162
四、5W2H 分析法 169
五、头脑风暴法 172
第四节 数据管控目标化的制胜法宝 176
一、数据与目标检讨会议制度 176
二、解决问题的流程 178
附 录 标杆企业的企业文化 151
一、的“六脉神剑”和“九阳真经” 181
二、“华为基本法”核心价值观摘要 192
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\\\"黄治淮杨思卓教授嫡传弟子，“管理三赢？”开发者，“六维领导力？”授权讲师。长期从事企业培训和企业管理咨询工作，具有丰富的企业系统化营运管理经验和高潮的授课技巧，特别注重把企业管理理论创新与工具应用技巧相结合，是典型的实战派讲师。
王彦德注册质量。先后担任企业副处长、品质经理、总经理理、厂长和副总等职务，具有三十多年制造业企业管理经验，对中外企业的管理模式和优缺点有亲身的体验并进行过深入研究。
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\\\\\\\\\\\\\\\"节 组织管控流程化的落地生根不论什么样的企业，都应有其存在的基本目的和宗旨。一家企业必须通过为社会提供独的有值的产品和服务明其存在的价值。企业的目的和宗旨直接影响着企业的组织结构和组织行为，进而影响企业的发展前景。这是企业组织结构设计的出发点。
组织结构是指一个组织内各构成要素及它们之间的相互关系，它描述组织的框架体系。组织结构主要涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系、企业业务流程、生产制造管理流程及企业内部协调与控制机制等。企业组织结构是实现企业宗旨的平台，直接影响着企业内部组织行为的效果和效率，所以设计好组织架构是企业实现愿景的必要前提。
一、组织架构的设计时机在以下时间点，企业需要设计组织架构。
（1）企业新成立时。
（2）企业原有的组织架构出现较大问题或企业的经营目标发生大的变化时。
（3）组织架构需要进行局部的调整和完善时。
二、一般的组织架构设计方法要根据企业内外部的环境、资源，企业的历史情况和以往工作状况确定企业的战略目标，再根据战略目标设计企业的组织架构。组织架构设计包括：完善的组织系统、职责分明且分布合理的各层级协作单位、合理的岗位工作设计及流程、与战略目标相配套的绩效指标。组织架构是根据企业现有管理体系设计人力资源管理解决方案的必不可少的基础与前提条件。企业的人力资源部门负责人力资源组织系统设计流程（见图2–1）。
三、组织架构的常见类型（一）直线型组织架构直线型组织架构是简单也是早出现的集权式组织架构，又称军队式架构，如图2–2所示。
1.适用范围直线型组织架构是工业发展初期的一种简单的组织架构形式，适用于小型组织或现场作业。
2.优点在这种组织中，上下级的权责关系呈直线型，上级在其职责范围内具有直接指挥和决策权，下级必须服从。也就是说，组织中的一切管理工作均由管理者直接指挥和管理，不设专门的职能机构。这种架构形式权责明确、命令统一、决策迅速、反应灵敏，管理机构简单，避免人浮于事。
3.缺点权限高度集中，容易形成家长式管理作风，形成独断专行的局面，组织发展受到管理者个人能力的限制，组织成员只注意上下沟通，而忽视了横向联系。
（二）直线职能型组织架构直线职能型组织架构亦称U型组织。该模式在直线型组织架构的基础上，为各职能管理者设置相应的职能机构和人员，如图–所示。
1.适用范围直线职能型组织架构是按职能来进行部门分工的，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务，从而提高了管理的专业化程度。它是现代工业中常见的一种架构形式，在大中型组织中尤为普遍。
2.优点直线职能型组织架构以直线型组织为基础，任命相应的部门主管，负责本部门的专业管理；本部门由主管统一指挥，与横向职能部门相互配合。在直线职能型组织架构里，下级机构既受上级部门的管理，又受横向相关部门的业务指导和监督，因而这是一种按经营管理职能划分部门，并由管理者直接统筹指挥各职能部门的体制。这种组织架构对于产品单一、大，决策信息少的企业有效。
3.缺点（1）直线职能型组织架构属于典型的集权式架构，权力集中于管理层，下级缺乏必要的决策权。
（2）直线职能型组织架构建立在高度的职权分裂基础上，各职能部门是平级部门，相互间横向联系较少，信息交流不畅，工作容易产生脱节和矛盾；部门之间容易产生沟通壁垒，对于需要多部门合作的事项，会产生“踢皮球”现象，难以确定责任的明确归属。
（3）信息传递路线较长，信息反馈较慢，难以适应内外部环境的迅速变化。
（三）事业部型组织架构事业部型组织架构亦称M型组织架构、公司制架构，起源并应用于美国通用电气公司，是为满足企业规模扩大和多样化经营对组织机构的要求而产生的一种组织结构形式，如图2–4所示。它按照“集中决策，分散经营”的原则，在总公司下按产品、地区或市场（客户）划分经营单位，成立事业部，把分权管理与独立核算结合在一起。每个事业部都有自己的产品和特定的市场，建立自己的经营管理机构与团队，能够完成某种产品从生产到销售的全部职能。从经营的角度来说，事业部独立核算，自负盈亏，与一般的公司没有什么不同。
1.适用范围事业部型组织架构主要适用于大集团公司，特别是跨国公司，其组织架构是业务导向型，权利架构是分权制，每个单位是半自主的利润中心，管理各事业部的总部负责整个组织的重大，并对每个事业部进行监督。
2.优点（1）每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，快速灵活自主地适应市场出现的新情况，迅速做出对策和反应。
（2）权力下放有利于领导层摆脱日常行政事务，从直接管理具体经营工作的繁杂事务中脱身出来，成为坚强有力的决策中心，又能使各事业部发挥经营管理的积极和创造，从而提高企业的整体效益。
（3）事业部总经理虽然只负责领导一个比总公司小得多的单位，但由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以他能经受企业管理者面临的各种考验，这显然有利于培养全面管理人才，为企业的发展储备梯队干部和人才。
（4）事业部作为利润中心，有利于建立衡量事业部总经理工作效率的标准，进行严格的考核与评价；有利于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用于指导企业发展的战略决策。
（5）按产品划分事业部，便于组织专业化生产，采用专用设备，形成经济规模，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到限度的发挥，因而有利于提高全员劳动生产率和企业经济效益。
（6）各事业部之间经营有比较，利润有竞争，可以企业在市场竞争中的活力，促进企业的全面发展。
（7）事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效地进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩。
（2）各事业部相互独立，职能部门有一定的重叠，在一定程度上增加了费用开支。
（3）对公司总部的管理工作要求较高，否则容易失控。
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