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全新正版小型店运营技术升级9787545478679广东经济出版社
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章 经营思想调整
节 小型店的基本发展导向
第二节 市场没有淘汰任何一个老板
第三节 门店生意不好,别把气撒在电商头上
第四节 小型店该补上这门课了
第五节 店老板,你真的有服务意识
第七节 门店销售工作的“三部曲”
第八节 面对顾客,老板思维的三个层面
第二章 当前生意分析
节 小型店的基本生意分析
第二节 我们并没有劝说顾客购买
第三节 顾客能来就是给面子
第四节 店里在卖什么
第五节 不买的背后
第六节 顾客花钱的三个诱因
第七节 顾客的谎言
第三章 现场环境改善
节 店门口的九个快速检查点
第二节 门店的公德心
第三节 影响路人进店的障碍因素
第四节 店里的垃圾桶
第五节 顾客进店厌恶点检查
第六节 化解店小的麻烦
第七节 突出小店的专业
第八节 小型店的不当装修
第九节 门店的现场安全管理
第十节 门店现场环境的整体设计
第四章 顾客接待
节 进店顾客的类别划分
第二节 接待顾客的句话和句话
第三节 接待顾客的第二句话和第三句话
第四节 急客的接待
第五节 顾客在场时不能做的七件事
第六节 顾客说“太贵了”
第七节 顾客说“过两天再来”
第八节 顾客说“我要去别家看看”
第九节 抬货压人与压货抬人
第十节 顾客没说出来的话
十节 一句话哄人开心
第十二节 苦笑的运用
第五章 经营策略
节 店外客流与广告宣传
第二节 早晨开门后的首单生意
第三节 抓住回头客就是的商业模式
第四节 小店卖新品
第五节 顾客的包
第六节 转移顾客的注意力
第七节 给顾客留台阶
第八节 客店
第九节 收集竞争对手情报的几个简单办法
第六章 店务管理
节 开新店之前的筹备工作
第二节 小店对上游供应商的基本管理
第三节 店里那些看不见的损耗
第四节 门店的事故预案
第五节 小型店的营业日志
第六节 店里没顾客的时候,店员该干什么
第七节 与隔壁门店的相处
第七章 小店管人
节 小店请人之前
第二节 店员的价值在哪里
第三节 只有两个员工也要管理
第四节 新员工入职时的工作安排
第五节 店员需要掌握的基本销售概念
第六节 工资模式对员工工作态度的影响
第七节 店员的销售技术
第八节 店员的信心培养
第九节 店员考核的基本次序
第十节 型小店的再发展
第八章 互联网
节 从便利店看小型店的发展
第二节 网络主播与地面导购
第三节 直播带货的路子怎么走
第四节 实体如何理借势直播
第五节 小店的公众号
作者“组织化终端建设教材编写组”,由消费品行业资深人士和专家组成,他们熟悉消费品行业的产业链运作,大多曾亲身参与行业下游终端的开发、维护和管理,一线实战经验丰富,又或者在相关课题上有多年、系统、深入的研究并曾取得一定的成果。
序言
传统店,现在到了需要转型升级的时候了。
商业运营的核心是“匹配”,即终端的运营方式要与市场环境相匹配,这样才能确保赢利,确保可持续发展。在当前,大卖场、连锁便利店、售货机、网店的大量出现,已经大大改变了消费者的购物习惯。消费者的选择面越来越广,选择权越来越大,因此,他们对购物场所的便利、现场环境、价格透明度、服务质量等有更高的要求。
世界上没有一劳永逸且一帆风顺的生意。再高级的汽车,当行驶到一定的公里数时也得做保养,生意同样如此。面对市场环境的变化,传统店不能再固守传统的经营方式,而是要重新看待市场环境,重新认识消费者,重新看待竞争对手,重新看待今天的生意。
学习之前,先放空自己,将经验归零。也许你已经积累了多年的生意经验,但过去的经验不足以支撑今天的生意,你要对这些经验进行梳理,甚至要把自己当成一张白纸,以重新创业的心态来看待生意。
为了帮大家更好地梳理当前的生意,提升经营水平,特成立组织化终端建设教材编写组,经过多次走访调研,并结合多家门店的转型升级经验,编写了这本《小型店运营技术升级》,希望能给大家提供指导和帮。
章经营思想调整本章核心内容点:思维决定行为。在思想层面,要对经营现状及困难有客观认识,对未来发展有整体思考,摒弃那些已经与市场环境脱节的旧观点,初步梳理出未来发展的方向。[=]节小型店的基本发展导向做生意,关键的不是起步时的规模有多大,而是发展的速度有多快。当然,往哪个方向发展,要提前明确,不然就会像只无头苍蝇四处乱撞,又或是一再重蹈覆辙。
还有,做生意也不见得完全就是为了钱。在价值多元化的今天,拥有自己想要的生活比纯粹地赚钱更有意义。开个小店,也照样能悦享人生。
从发展的角度来说,小型店基本的发展导向有以下几种:1.维持现状。
不在乎生意做多大,赚多少钱,守住就行。也许是为了消磨时间,也许是因为喜欢小店门外的那片风景,也许是为了兼顾家庭。收入嘛,比上班领工资也高不到哪里去,就是图个自由、轻松,不受别人管。
2.做流量,做业绩。
生意要设法做大,规模大才能出效益。这也是大多数老板的发展导向。于是,店里的商品越来越多,甚至需要把隔壁的门面也租下来,扩大营业面积,每天店里人进人出,老板忙得不亦乐乎。
3.做利润。
有些老板觉得规模大不见得利润就大,竟,营业规模和流量变大了,成本和风险也会同步上升,表面看起来业务量增加了,但实际上净利润不见得会上升多少,不如控制营业规模,精准控制商品类别,把精力放在高利润商品上,虽然不大,但净利润高——店里卖一箱货,能顶别家店卖五箱货。外面看起来不显山不露水,闷声赚钱,貌似更加稳妥。
4.开分店。
小店变大店,大店变强店,强店变名店,名店开分店。一家单店再怎么做,营业额和利润也是有限的,在上游供应商那里也很难建立起地位,争取不到供货价格和结算账期的优惠。若是有若干家分店,那营业额就能翻倍提升,如此,且不说利润同步提升,光是供应商给到的优惠和收取的各类进场费、陈列费、广宣费,算下来就是一大笔收入。
当然了,要开分店甚至开成连锁店,所涉及的东西就多了,诸如人力资源储备、启动资金、选址与装修、运营和管理的标准化、门店的品牌化建设、供应链系统的构建、基本的数据化和信息化平台的建立等。
5.跨行业发展。
消费者的需求是多元的,商机也就有种可能,没有必要局限在一个行业里。规模上的拓展是拓展,行业上的拓展也是拓展。在本行业已经做了这么多年,从规模上实现突破很难,接下来也许该考虑一下跨行业发展,如化妆品店向母婴用品行业拓展,家电店向家具行业拓展,店向床上用品行业拓展,烟酒店拓展成生活便利店,甚至还有店老板利用多年积累的客户资源从事起海外留学托管业务。
6.维持客户群体。
在绝大多数行业里,商品是供大于求的,卖货渠道也有很多,生存的关键是要有客户愿意从你这里买东西。开店多年,自然会积累起一些稳定的老客户,这些老客户对门店、对老板的认可度很高,他们提供了相对稳定的采购量。中国的消费者还是习惯于先认人再认货。若是能将当前的老客户群体在数量和质量上双向放大,手头上拥有上千个或是数千个稳定的老客户,那么,还有什么不能卖?甚至可以不局限于只卖店里的商品,只要是在营业执照经营范围之内的,都可以卖。
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