全新正版销售团队管理常见问题清单97875028551地震

目?录
章　销售团队组建常见问题

1.1?如何明确销售团队的目标和任务 003
1.2?如何设计销售团队的职能 005
1.3?如何界定销售团队的岗位职责 006
1.4?如何规划销售团队的人员设置 008
1.5?如何合理建立销售管理团队 009
1.6?如何选任销售经理 011
1.7?如何描绘销售团队的未来愿景 013
1.8?如何确立销售团队目标 014
1.9?如何衡量销售团队目标 016
1.10?如何让销售团队目标具备挑战 017
1.11?如何进行销售团队目标对话 018
1.12?如何将销售团队目标转化为工作计划 020
1.13?如何对销售团队目标进行有效控制 021
1.14?如何召开销售团队任务的讲解会议 022
1.15?如何确立销售团队的价值观 0
1.16?如何确立销售团队的行为规范标准 024
1.17?如何确立销售团队的工作标准 025
第2章　销售人员招聘常见问题

2.1?如何确立甄选销售团队成员的原则 029
2.2?如何确定招聘销售人员的时机 031
.?如何制订销售团队招聘计划 032
2.4?如何利用职业人脉寻找销售人员 033
2.5?如何通过广告招聘销售人员 034
2.6?如何通过与猎头合作招聘销售人员 035
2.7?如何通过招聘会招聘销售人员 037
2.8?如何通过网络招聘销售人员 038
2.9?如何确定效能型销售人员的招聘条件 040
2.10?如何确定效率型销售人员的招聘条件 042
2.11?如何从海量简历中初选销售应聘者 044
2.12?如何面试应聘的销售人员 045
2.13?如何评价销售应聘者的气质和无形因素 047
2.14?如何对销售应聘者做出的录用选择 048
第3章　销售人员培训常见问题

3.1?如何掌握销售人员培训要点 053
3.2?如何做好销售人员培训计划 054
3.3?如何设计新入职销售人员的培训内容 056
3.4?如何组织销售人员专业级能力提升培训 059
3.5?如何培训团队中的自由销售人员 060
3.6?如何针对业务老手进行提升训练 063
3.7?如何通过问题对销售人员进行培训 064
3.8?如何处理好随访辅导中的问题 066
3.9?如何让团队成员学会与顾客沟通 068
3.10?如何培训团队成员有效利用时间 070
3.11?如何培养销售人员的自信 071
3.12?如何解决培训中常出现的问题 073
3.13?如何鼓励销售团队成员积极参与训练 075
3.14?如何成为销售团队成员的教练 076
3.15?如何进行销售团队成员的技能训练 078
3.16?如何进行销售团队成员的外部训练 079
3.17?如何培养销售团队成员的领导能力 081
3.18?如何培养销售团队会议的四种角色 082
3.19?如何有效评估销售团队训练的效果 084
3.20?如何强化销售团队训练的效果 085
第4章　薪酬制度设计常见问题

4.1?如何兼顾好薪酬设计的基本原则 089
4.2?如何合理运用基本的薪酬模式 091
4.3?如何准确评估销售团队的整体薪酬水平 093
4.4?如何合理设计销售团队成员间的薪酬差距 094
4.5?如何针对不同的销售模式设计薪酬模式 095
4.6?如何针对不同的销售策略设计薪酬模式 097
4.7?如何设计一般销售人员的薪酬制度 099
4.8?如何设计销售经理的薪酬制度 101
4.9?如何设计业务竞赛中的奖励制度 102
4.10?如何设计特殊情形下的薪酬制度 104

第5章　销售团队成员激励常见问题

5.1?如何确定激励的前提 109
5.2?如何通过巧妙的薪酬设计激励销售团队成员 110
5.3?如何通过业绩竞赛来激励销售团队成员 111
5.4?如何采用奖励方法来激励团队成员 112
5.5?如何防止恶的业绩竞争 114
5.6?如何利用晋升制度激励销售团队成员 115
5.7?如何激励无提升机会的员工 116
5.8?如何解决员工太多，晋升名额有限的矛盾 118
5.9?如何通过适度授权激励销售团队成员 119
5.10?如何通过目标管理激励销售团队成员 122
5.11?如何理解责备对销售团队成员的积极意义 1
5.12?如何综合运用激励技巧 125
5.13?如何进行管理者的自我激励 126
5.14?如何用竞争的方法来激励团队成员 127
5.15?如何用奖励的方法来激励团队成员 128
5.16?如何通过个人发展来激励团队成员 130
5.17?如何激励销售团队中不同类型的团队成员 131
5.18?如何激励新成立的销售团队 134
5.19?如何激励摸索阶段中的销售团队 136
5.20?如何激励稳定阶段中的销售团队 137
5.21?如何激励成功阶段的销售团队 139
5.22?如何激励成员很少见面的销售团队 141
5.?如何在压力下保持销售团队激励 142

第6章　销售人员管控常见问题

6.1?如何明确业务控制的要点 147
6.2?如何制订与实施月度工作计划 148
6.3?如何设计周工作计划表 150
6.4?如何设计拜访表 151
6.5?如何通过报表发现销售人员工作中的问题 153
6.6?如何设计销售例会的内容 154
6.7?如何科学安排销售例会的时间 156
6.8?如何避免销售例会流于形式 157
6.9?如何规定销售人员述职的重点 159
6.10?如何做好述职中应注意的问题 160
6.11?如何在述职中与销售人员有效沟通 162
6.12?如何面对销售人员工作中存在的问题 164
6.13?如何加强对销售人员的管理 166
6.14?如何进行合理的团队分工 167
6.15?如何进行有效的团队授权 169
6.16?如何在团队中更加有效地推行变革 171
6.17?如何团队领导的适应能力 172
6.18?如何有效处理团队 173
6.19?如何请表现差的成员离开团队 175
6.20?如何培育拥有自我管理能力的团队 176
第7章　销售人员绩效考核常见问题

7.1?如何把握绩效考核的原则 181
7.2?如何设计合理的绩效考核程序 182
7.3?如何设计在岗考核标准 184
7.4?如何客观对待唯业绩论考核标准 187
7.5?如何利用目标管理法进行绩效考核 188
7.6?如何利用多项目考核法进行绩效考核 190
7.7?如何提高考核的公平 192
7.8?如何制订销售团队的绩效计划 193
7.9?如何保销售团队绩效评估的客观 195
7.10?如何进行销售团队内部的工作评估 196
7.11?如何与销售团队成员进行业绩评价面谈 197
7.12?如何解决销售团队成员的不良绩效 198
7.13?如何改善销售团队的绩效 200
7.14?如何进行销售团队的绩效追踪 201
第8章　销售团队日常事务常见问题

8.1?如何树立销售团队的信心 205
8.2?如何销售团队成员对的信任 206
8.3?如何提升销售团队的凝聚力 208
8.4?如何培养销售团队互相帮的协同精神 209
8.5?如何培养销售团队的创造力 211
8.6?如何提升销售团队的士气 212
8.7?如何培养销售团队精神 214
8.8?如何防范销售团队内部诚信危机 215
8.9?如何与绩优的销售团队成员面谈 217
8.10?如何与表现不佳的销售团队成员面谈 218
8.11?如何消除与销售团队成员间的沟通障碍 220
8.12?如何避免销售人员带走客户 221
8.13?如何处理销售成员达不到预期的销售业绩的情况 2
8.14?如何有效地提高销售团队观念 225
8.15?如何让销售团队成员参与决策 226
8.16?如何规避销售团队管理中的常见误区 228
8.17?如何制订团队会议的议事日程 0
8.18?如何鼓励大家积极参与销售团队会议 2
8.19?如何处理销售团队会议中的迟到现象
8.20?如何避免冗长无效的销售团队会议 5
8.21?如何处理销售团队会议中的争论现象
8.22?如何避免销售团队会议中出现冷场现象
8.?如何避免销售团队会议中的离题现象 240
8.24?如何排除销售团队会议中的干扰现象 241
8.25?如何引导销售团队会议的结束 243
8.26?如何评估销售团队会议的讨论效果 244
8.27?如何领导销售团队迈向未来 245

丛书主编：陈明星，北京汉文营销机构创始人，从事过教师和编辑记者的工作。曾在某大型企业任销售经理，常年从事企业管理方的研究，主持编著了多部经管实务类的图书作品，获得了广大读者的一致著有“大表解系列丛书”等。
作者：杨莎莎，资深销售经理、公众号“精英场同道互联”专栏作者，她从一线销售员开始做起，期间经历了多次的自我学习与提升，直到做到销售经理，这是一个励志的过程。曾带领团队策划和推动多个关键市场的开发与维护工作。在多年的销售管理中，积累了丰富的团队建设、人才激励、销售管理经验。在销售谈判、业务拓展、渠道建设与维护、客户开发与维护等业务板块的培训课程开发有丰富的实操经验。 在销售团队日常管理中，她对各项销售管理流程、员工间责权利平衡、资源调配、客户需求挖掘、销售预测和目标管理、销售激励与绩效管理、销售骨干能力提升等有着深刻的理解与实操经验，擅长结合企业内外部条件制定有效的季度、年度销售团队发展目标。

1.1?如何明确销售团队的目标和任务工作场景描述当想明确销售团队的目标和任务时，可查看。
解读与分析在建立一个销售团队之前，企业必须要明确其目标和任务。这些目标和任务要和企业的发展规划相一致。要想明确销售团队的目标和任务，企业必须清楚销售团队都有哪些种类。
1.交易型销售团队
在购买过程中销售方能以多种途径增加价值，例如协客户明确他们的需求或帮他们考虑可能未曾想到的解决方案。面对一笔交易，交易型销售团队可以采取三种策略。
（1）创造新价值。这种策略是寻找途径区分产品，方法之一是增加增值服务。例如，美国快运提供了数种与竞争对手不同的特别服务。顾客用卡租车时即可自动上保险，即使晚到也可保旅馆有空房，不管顾客在哪儿把卡丢失了，他们均可在24小时内补办新卡。
（2）适应交易型销售。交易型销售目的是传递产品本身价值。这种策略是增加价值，即通过降低成本、风险及获得产品或服务的难度来协调交易。例如，某汽车销售企业认为，除了较低的价格外，去除中介销售人员，不仅会让购车更顺畅方便，还会降低销售成本。
（3）做市场。在交易型销售中增加价值的一种创造途径就是将交易本身变成一种独立产品。
目标和任务：多种途径达成交易。
2.顾问型销售团队
在交易型销售中，销售人员对顾客价值的贡献仅限于提供产品信息和处理订单。在顾问型销售中，销售人员可以通过以下方式挖掘顾客价值。
（1）帮顾客以新的或不同的方式理解他们的问题和关心的事项。销售人员须投入必要的时间和精力来理解顾客的问题和关心的事项。交易型销售的目标是尽快达成交易，但在顾问型销售中，交易心切反而会失去创造价值的有利机会。
（2）向客户展现针对问题的新的或更好的解决方案。
（3）充当客户的顾问。顾问型销售需要不同于交易型销售的技能。顾问型销售人员要从产品优势的“发言人”转变成“挖掘者”，即知道如何协顾客挖掘问题和关心事项，创造销售机会。
目标和任务：更多的时候是提供产品信息和处理订单。
3.企业型销售团队
企业型销售团队的活动围绕着企业的长远发展规划展开，可能并不会很在乎销售活动的利润成果，但注重企业影响力的传播。
目标和任务：实现企业的长远发展规划。
在交易型销售中，顾客直接购买产品；在顾问型销售中，顾客除购买产品外，还购买建立在销售人员建议基础上的业务关系；而在企业型销售中，客户购买的是企业的整体价值创造能力。顾问型销售需要向引发销售的所有业务关系，预先投入时间、精力和资金。他们并不能在次销售中就开始赚钱，而是在日后的销售，如第四次或第五次销售中开始赚钱。而在交易型销售中，团队马上就能赚到钱。企业型销售的另一特征是关系中的双方地位平等。在交易型销售，应商地位次要，要受顾客的摆布。相对交易型销售人员而言，顾问型销售人员受到了更多尊重，但双方还是不平等；在企业型销售关系中，客户的研发部门会和销售方研发部门通力合作，开发新产品，以满足顾客的需求。
企业型销售团队A与B一道开发产品和进行包装设计。双方的在各自的工厂工作，以提高绩效，并为对方的问题带来新想法。两家公司进行了约200个项目的合作，降低了成本，创造了价值。与交易型或顾问型销售不同，企业型销售业务关系不在销售人员或团队控制之下，可以有更多的各类人员参与其中，包括销售、采购和销售支持人员，还包括生产人员、、物料经理及许多职能人员。
关键点提示明确销售团队的目标和任务，要从以下三个方面进行分析：1.交易型销售团队以多种途径达成销售交易；2.顾问型销售团队更多的时候是提供产品信息和处理订单；3.企业型销售团队围绕企业的长远发展规划而展开活动。
1.2?如何设计销售团队的职能工作场景描述当想设计销售团队的职能时，可查看。
解读与分析销售团队的职能是针对企业的销售要求而制订的，不同企业的销售团队的职能是各不相同的。这里对一些共职能进行简述。
1.制造销售氛围制造销售氛围是销售团队的重要职能之一，包括户外广告、灯箱、店招、产品摆放、产品专柜、各种海报和POP等，都是为了创造购买的气氛，吸引消费者，从而达到销售的目的。因此，团队必须从如何吸引消费者出发，采取各种生动的方法和手段来营造销售氛围。
2.维护企业形象团队制造销售氛围要以吸引消费者为目的，但同时必须维持企业产品和品牌形象的一致，不能改变企业的标准色、标准字、产品和品牌及相关制作标准。
3.紧跟市场节奏市场在不断变化，重大事件、重要活动、竞品新政策和活动等都可能对企业的销售产生影响，团队销售人员应通过各种渠道收集信息并进行分析，及时调整市场应对策略。例如对手在竞品中推出了新的活动，设计了更新颖的活动海报和品，团队就应及时调整自己的展示策略，采取相应的行动。
4.实施多态方案根据新兴渠道和传统渠道不同的分销成本和经营特点，实行价格、服务、支持等扶优策略，以支持对企业市场竞争具有战略意义的渠道。例如可以给予那些承担特定功能要求和提供高附加值服务（如市场开拓、物流配送和售后服务等）的分销商回扣优惠，或者依照分销商的服务价值调整其经销企业产品的利润和提供综合支持，平衡各类渠道的收益水平，缓解。
在市场日益多元化、产品频繁推陈出新的今天，销售团队的职能绝不仅仅是销售那么简单，还要负责形象推广，甚至团队所有的活动都要与企业长远规划挂钩。
关键点提示设计销售团队的职能包括以下四点：1.制造销售氛围；2.维护企业形象；3.紧跟市场节奏；4.实施多态方案。
1.3?如何界定销售团队的岗位职责工作场景描述当企业需要界定销售团队的岗位职责时，可查看。
解读与分析激烈的市场竞争迫使企业必须把销售团队建设作为销售管理工作的重中之重，并以此奠定企业竞争力的基础。当前，企业必须注重开发界定销售团队中以下四类典型人才的岗位职责。
1.销售战略专家在现代市场竞争中，销售战略专家通常是企业销售决策的核心力量。这类专家既具有系统的理论知识和思辨能力，又具有丰富的实战经验和行动能力；既具有长远的、系统化的战略眼光，又具有对当前事物的深刻观察和体验。他们极富创新能力，能够把认知和行动紧密地结合起来，从而找到战略和战术的结合点。
2.销售技术专家销售技术专家往往构成企业销售系统的“大脑”，包括市场调查专家、销售企划专家、公共关系专家、广告专家等。他们的存在，使得企业的决策层及时掌握销售现状和市场情况，利于决策层及时做出决策。由于这一类型的专家过于重视理论的价值，因而他们提供的方案或建议在实践中并不一定完全行得通，但团队不能缺少这样的人才。如果企业仅仅依靠传统的经验决策，失败的概率会很大。当然，如果团队一时难以配齐各方面的销售技术专家，可以适当借社会的力量，例如大专院校的专家学者、销售咨询企业的顾问等，以便为企业的销售决策提供科学的保障。
3.销售执行经理这类人才主要是指企业销售团队中的地区经理或产品经理，他们领导一批成员，负责一个地区或一类产品的销售活动，是企业销售计划的执行者。执行经理可以从团队推销人员中选拔，也可以直接从社会上招聘。销售执行经理应当拥有丰富的产品知识和市场知识，并具有良好的管理沟通能力。这样的人才能带起整支销售队伍，提高工作绩效。
4.销售人员销售人员在整个销售队伍中处于基层，他们负责一种或几种产品，在被划定的市场辖区内开展销售活动。正如士兵是军队的基础一样，销售人员构成了销售团队的基础。实际上，团队的一切战略、战术、方针、政策，统统都会落实到销售人员这一层面。虽然在实际的销售活动中，并不是每个销售员都能创造上佳的业绩，但团队必须给予其中20%的精英销售员以更多的关注，因为他们可能为团队创造80%的销售业绩。抓好这支庞大的队伍并不是一件容易的事，团队必须付出艰辛而长期的努力。因为根据经验，高级销售人才可以，而基层销售人员的成长则主要依靠团队自身的培养。
销售团队必须对上述四类人员的岗位职责有明确的界定。在一个团队中，这四种类型的人在实际工作中是相互依靠、相互制约的关系，企业只有处理好他们之间的协作，才能真正使销售团队的工作卓有成效。
关键点提示销售团队的岗位职责应从以下四类人员来界定：1.销售战略专家；2.销售技术专家；3.销售执行经理；4.销售人员。