全新正版中国合伙人9787504775979中国财富出版社

章　建立合伙制: 释放员工潜能, 力企业腾飞 ………………… 1
　 　 一、 打造事业共同体的管理机制 …………………………………… 3
　 　 二、 如何识别伪合伙制 ……………………………………………… 10
　 　 三、 如何建立真正的合伙制 ………………………………………… 14
　 　 四、 构建三大关系, 确保一个原则 ………………………………… 21
　 　 五、 合伙制相关概念释疑 …………………………………………… 24
第二章　 打造合伙型组织: 充分尊重人才, 激发组织活力 …………… 29
　 　 一、 合伙型组织的创立初衷 ………………………………………… 31
　 　 二、 赋能小前台, 全员皆老板 ……………………………………… 39
　 　 三、 公司制下的合伙制还是合伙制下的公司制 …………………… 46
第三章　 合伙人治理: 用中国治理模式, 实现共治共享 ……………… 49
　 　 一、 集体决策, 防止创始人用力过猛 ……………………………… 51
　 　 二、 凝聚合伙人力量 ………………………………………………… 62
　 　 三、 合伙人委员会 …………………………………………………… 65
　 　 四、 合伙人民主生活会 ……………………………………………… 66
第四章　 合伙人的内涵及选用 …………………………………………… 69
　 　 一、 合伙人的分类 …………………………………………………… 71
二、 选择三观一致、 优势互补的合伙人 …………………………… 80
　 　 三、 权利与责任对等, 考核与退出并举 …………………………… 84
第五章　 合伙人激励 ……………………………………………………… 89
　 　 一、 常见的合伙人激励模式 ………………………………………… 91
　 　 二、 通过层级飞跃, 调动合伙人的积极 ………………………… 99
　 　 三、 匹配合伙人股权激励模式 …………………………………… 100
第六章　 合伙制经典案例赏析 ………………………………………… 103
　 　 一、 的合伙人制度 ……………………………………… 105
　 　 二、 万科的合伙人制度 …………………………………………… 111
　 　 三、 复星集团的全球合伙人制度 ………………………………… 115
　 　 四、 小米合伙的智慧 ……………………………………………… 121
　 　 五、 海澜之家的外部合伙制 ……………………………………… 126
　 　 六、 高盛的合伙制 …………………………………………… 128
　 　 七、 比特大陆的夺权之争 ………………………………………… 134
　 　 八、 新东方的 “中国式合伙” …………………………………… 137
　 　 九、 华莱士的员工合伙制 ………………………………………… 140
　 　 十、 韩都衣舍的员工合伙制 ……………………………………… 145
　 　 十一、 从李子柒事件, 看网红和平台的合伙 …………………… 149
附录一　 × ×公司持股平台 (有限合伙) 合伙协议 (范本) ……… 153
附录二　 股权转让协议 (范本) ……………………………………… 164
附录三　 委托持股协议 (范本) ……………………………………… 168
附录四　 合伙企业 (有限合伙) 合伙人大会议事规则 ……………… 173

李芳，经焱咨询创始合伙人、经邦集团项目总监，英国谢菲尔德大学经济学硕士，擅长企业顶层设计，帮多家企业构建起“股权布局系统—核心利益系统—核心竞争力系统”三位一体的架构体系。著有《上市公司股权激励报告》、《股权激励实战》等书，为多家企业提供股权激励、资本运作、企业管理等相关咨询。项目经验（部分）

\"无论是电商巨头集团,还是地产界巨擘万科集团;无论是时代浪潮下兴起的创业企业,还是历经风浪、久经考验的传统名企,合伙人机制已悄然成为这些企业的标配,代表着企业管理的新思维,是企业管理的新趋势和大方向。企业创新的形式有很多种,比如业务创新、产品创新、技术创新,不过,笔者认为企业管理机制上的创新是为根本的。企业家要找到企业本身的合伙人机制,就必须在企业筹备期开始琢磨。竟利益只能解决利益问题,解决不了忠诚问题;而忠诚只能解决忠诚问题,解决不了利益问题。所以,只有结合企业实际情况的合伙人制度,才有可能既解决利益问题,又解决忠诚问题。选择合伙人机制就是选择与人契,与趋势为伍!一、打造事业共同体的管理机制(一)公司制的现实困境与雇佣制的潜在危机当下为普遍的公司制发展到今天已经几了。早的股份制公司可以追溯到大约400年前。当时的远洋冒险和海上贸易需要大量的资金。为了让大家放心地拿出钱来,欧洲人发明了有限责任制度,于是便有了股份制公司的雏形———东印度公司。相较于个人独资或传统的合伙经营制企业,公司制成为大多数企业的选择是由于以下几个原因。
(1)大型企业很难以个体业主制或合伙制的形式存在。责任、有限企业寿命和产权转让困难是个体业主制及合伙制存在的三个缺陷,严重阻碍了企业筹集大量资金。
(2)企业的发展离不开资金的支持,企业未来的发展离不开融资能力的提升。在资本市场上,公司制企业的融资能力远超个体业主制企业和合伙制企业。
(3)公司制企业拥有更多的再机会。公司制企业更易于留存收益,为今后的再提供较大的可能①。
基于种种优势,公司制企业快速兴起,极大地促进了商业的繁荣和经济发展。当然,公司制并不是完美的,也存在一些缺点,如公司制企业架构复杂、管理成本及决策成本高昂等。
公司制为本质的特征是企业资产所有权与经营权的分离。然而,公司制发展到今天,其现实困境在于对股权的消极控制和制约与激励机制不健全。
(1)股东大会形式化趋势不可逆转。凡事都要股东大会表决,但是股东良莠不齐,对公司及其所面临的瞬息万变的市场环境了解得并不深入。董事会决定提案,参加股东大会的大股东表决通过,而大股东一般控制着董事会。所以,对股权的消极控制意味着股东大会并未发挥出积极的作用。
(2)制约与激励机制不健全。公司制企业代理成本高,运作效率低,由董事会、股东会、监事会三方共同保企业安全稳健运营,因此运营时趋向于规避风险,寻找那些风险小且能产生正现金流的项目。而且公司制企业的激励机制不健全,员工利益与企业利益衔接不紧密,加上信息不对称导致的各种代理风险,使得公司制企业的运作效率比较低。随着社会的变迁,基于固定薪酬的雇佣制体系正在走向崩溃。雇佣制是一种古老的商业组织形态,企业主为员工兜底,定期发放固定的薪酬;员工向企业主出卖时间,借企业主的平台创造价值。员工定期获得固定的薪酬;而企业主获取更大的剩余价值。
许多人认为,企业主属于强者,员工属于弱者,倾向于“偏袒”员工,诸如即使员工在期不工作,企业主依然要给员工发放固定薪酬,缴纳各类税费。但问题是员工不创造价值,企业主拿什么发钱?当前,基于固定薪酬的雇佣制体系可能导致企业破产、倒闭,抑制了社会整体的价值创造与创新。
雇佣制的潜在本质缺陷就是企业主为了获取剩余价值只能承担得多一点,而员工为了获取稳定的收入,只能接受收入“有限”。然而,行业更替与企业蜕变的频率越来越高,力度越来越大,一旦企业因经营不善或者商业模式被淘汰导致入不敷出,雇佣制极易使企业破产,员工失业。
在现实中,雇佣制已经进入发展末期,“企业主无力独自承担企业经营的风险”与“员工不满足于固定的少量薪酬”成为企业主与员工都无法接受的现实。\"

从合伙型组织、合伙人治理、合伙人模式、合伙人激励等方面进行阐述，通过丰富详实的合伙制实操过程解析，深入浅出的合伙制案例解读，多方面力读者掌握股权激励和合伙制的核心技巧，设计出适合自身的股权结构，解决企业发展过程中的股权分配与团队打造问题，顺利实现企业战略目标。案例解读包括、万科、复星、小米、海澜之家、高盛、、新东方、华莱士、韩都衣舍等知名企业案例。