全新正版麦肯锡9787213096679浙江人民出版社

部.咨询的基本方法
章 问题解决能力
“在商学院学不到”的知识原点
咨询新手课：一周解决问题集中讲座
“解决问题”的两大要素：分析能力和建构能力
心理比真理重要
注重事实依据的麦肯锡和注重心理学的波士顿
分析课题和明确问题的方法没有差别
初就给出的麦肯锡风格和客户自己发现的波士顿风格
第 2 章 设定课题能力—论点思考
“设定课题”乃胜败的分水岭
硬币的背面没有
找到窒息点
“从议题开始吧”
常在外面走会交好运，但是……
不要好高骛远
怎样看透议题程度
瞄准空白区域
问题本身就成为解决对策
问五回why
追问“Why not yet”
用四段论方法解决问题
把问题（威胁）转化为机会
So what和天、雨、伞
第 3 章 构建设能力—设思考
持有“Day1说”
怀疑定论
从近焦到远焦
所谓不输给AI的构想是指什么
击中盲点
“坏孩子”在哪儿
在多样的组织中，盲点更容易被发现
打进界外
那真的是取舍关系吗
验设和精益创业
破坏的勇气
拉动停止阀的勇气
接近本质的螺旋式做法
就在那个人的身上
第 4 章 影响力—影响思考
议题树
排出优先顺序的80/20法则
不要摘取低处的果实
排出优先顺序的方法
回到本来的目的
议题分析为什么必要
对议题重新定义
进行影响力思考
80/20法则的陷阱
解决问题由人换成了AI
第 5 章 建构力（1）：MECE分析和逻辑树
MECE分析
逻辑树（1）：找到事业的盲点
逻辑树（2）：遗漏分析
议题树（1）：生产现场的MECE分析
议题树（2）：通过错移开创新事业
第 6 章 建构力（2）：常用框架
常用框架（1）：PEST分析
常用框架（2）：SWOT分析
常用框架（3）：3C分析
常用框架（4）：5F分析
常用框架（5）：价值链
常用框架（6）：安索夫成长矩阵
矩阵的力量
从or到and
创造共通价值的新范例
波士顿矩阵
麦肯锡的7S框架
竞争优势的终结
了解所处地位，将其持续错移
第 7 章 分析的韵味
事实是这样创造出来的
数据采矿和设思考
并非静态的“建构”，而是创造动态的“潮流”
第 8 章 作为故事的战略
麦肯锡的“副歌开头”
波士顿的解谜之旅
麦肯锡解决问题10原则
是危机感还是点燃使命感
行动如果不继续下去就没有意义
第二部分.超咨询的绝技
第 9 章 大前研一的“瞬移大脑”
大前实力（1）：左脑和右脑的连通能力
大前实力（2）：包罗万象的结合能力
大前实力（3）：从开始的逆推能力
70%的立方的炼金术
0 章I、E、J和“真、善、美”
Pepper成为咨询顾问之日
真（I）、善（J）、美（E）和今后时代的咨询
追求真正价值的J
Pepper无法的世界
U型理论—要保持正念
1 章 系统思考
“结构主义者”症候群
波特理论的局限
从要素还原到整体统一
系统动力学
向东北进发
以win的n次方为目标的ESG经营和利益相关者契约
2 章 非线思考
从你的箱子里走出来！
波士顿的解构和进化的三种形态
干中学和精益创业的本质
Recruit的构“创”力
奇点大学的教科书
学习优势的经营
第三部分.咨询
3 章 献给想做咨询顾问的你
录用咨询顾问的三个条件
拥有成为自己的“基准”的初体验
4章 献给想要咨询的你
锻炼洞察力的3个I
培养共鸣力的3个S
丰富人格力的3个P
具备在无意识中发现珍奇事物的本领
开始游牧型人生之旅吧
看之前先跳
突破“成长的极限”
向Recruit学习提升积极主动的做法
打开隔扇看看吧，外面的天地很广阔
5 章 献给想解决社会课题的你
开始意识到社会课题的千禧一代
营销3.0：从顾客课题转向社会课题
CSV这一选择
成为社会系统建构者之路
面向可持续社会的实现
结束语

【日】名和高司 一桥大学靠前企业战略研究所教授。1957年生，东京大学法律系后，取得哈大学商学院MBA，并获得贝克学者 (r Scholar，为班级前5%) 荣衔。 在三菱商事机械集团（东京、纽约）任职约10年，后进入麦肯锡公司从事咨询工作近20年，在波士顿咨询公司从事咨询工作6年。曾在汽车制造业及高科技通信产业任企业领导人，主要从事企业成长战略及结构改造等工作。 2018年起转任现职，负责教授“问题解决”“优选战略”“创新战略”“优选管理”等课程，同时兼任日本迅销有限公司、电装（Denso）株式会社、日本电气股份有限公司（NEC）等多家知名企业的独立董事及资深咨询顾问。

在序言中，对咨询顾问给出了基本上是“解决问题的承包人”的定义。那么，所谓“解决问题”指的是什么？为什么它作为方法被确立起来了？首先就从这里开始介绍吧。
大家知道吗？初，在商学院是不教“解决问题”的。据说，在斯坦福商学院，有教授批判思考和逻辑思考的内容。但是，学会了这些知识未必就能解决问题，因为那些知识充其量不过是大脑的一点使用方法而已。
可以说，“解决问题”是综合的艺术。只学习构成它的一两项技术，是不能让人像专家一样处理问题的。它也不属于学术领域，而属于综合学科领域。所以，“解决问题”本来就不是列在以调查、分析、研究见长的院的教学计划里的。
“解决问题”，与其学究式地解决，不如在实践中解决。但是，商学院基本上都是学者教学的地方，让那些只知道学术知识的学者应对实际事业课题及解决企业的现实问题，压根儿就是不对头的。
他们会把问题搞得越发混乱、越发困难，反而更解决不了实际问题。在符合其学说的情况下，他们也许还能够快刀斩乱麻把问题解决掉，但是，几乎所有问题都是各种复杂因素相互缠绕，很难用学说进行完美解释的。即使很勉强地套用某个学说，也不能正确地解决问题。也就是说，学者本来就不是教人们如何解决问题的。
在哈等欧美商学院，并不是没有像迈克尔?波特A那样可以褪去伪装、更接近咨询顾问的教授。但即使是他们，也仍然难以摆脱将自己的理论强加于人、对不符合自己理论的就予以排斥的倾向。
另外，在商学院，也不具备随机应变将各种知识有机组合起来运用的条件。
无论是营销，还是融资，只要从某个切入点进入，该领域的专家就会掌握与之相应的方。但是，实际问题并没有贴着“营销”或“融资”的标签。如果某个问题涵盖融资、营销、创新、领导力等领域的内容，就必须把这些领域的教授集中起来，大家一起来解决，那么就会像当时东芝面对的问题那样，虽然并不太难但也无法解决。顺便说一下东芝。实际上，当时东芝的咨询委员会委员中就有经营学的专家，在这些专家中，也有头脑灵活的人，但是仍然不顶用。
咨询新手课：一周解决问题集中讲座在很多情况下，问题都不是所贴标签那么简单。如前所述，解决问题，可以说是综合的艺术，它利用所有方法，从各种角度展开逻辑思考，并逻辑。
也就是说，要看到问题全貌取其均衡，这就需要具备某种直觉和感来完成。对此，我从现在开始详细阐述。
虽说现实问题并不是仅靠通常解决问题的逻辑和技巧就能解决的，但这是说不需要掌握解决问题的逻辑和技巧。
所谓通常解决问题方法的局限，就有明明知道学到的是解决通常问题的方法这一前提。它虽然不是充分条件，但也是必要条件。如果你连这些都不知道，实在对不起，我们根本无话可谈。
因此，无论是在麦肯锡还是在波士顿，新人首先都会被灌输基本的解决问题的方法。本书的部，也想向各位读者灌输这些基本的解决问题的方法。
在我任教的一桥商学院，为期一周的解决问题集中讲座开设了两个学年。在本书的这部分，我将这个集中讲座内容首次公开出版。
这个集中讲座开设了两个学年，对商学院来说，这是划时代的；对学生来说，这也是宝贵的学习机会。不过，耗时两年才学完，这是为什么呢？
教授们和学生们对此有截然相反的看法，可分为认可基本方法的重要和无须耗费如此长时间两个。认可者大都是想从事咨询、想自己创业、喜欢自己思考、自己下功夫的人；不赞成者的理由是，“并非给出一个正确，没有老师在教我们那种感觉”。实际上，不赞成者占多数。
但是，现实中的商务课题并非只有一个正确。进而言之，那些技巧本身也并非一周时间就可以迅速运用自如的。没有经验的积累，达不到亲自到现场的次数，是无法做到灵活运用的。
实际上，关于解决问题的讲座还有后续事情发生。当时对这一讲座没有给予良价的学生们，从商学院再度回到社会后，大都发回了这样的反馈：“在一桥商学院学到的知识中，对自己帮的还是解决问题的讲座。当初对没有表示了不满，到现在才明白，掌握找到的方方能有效运用。”还有不少学生对讲座不开设了表示遗憾。因此，一桥商学院决定在2017年开始的EM程里再次开设解决问题的讲座。
实际上，对那些想要站在阶层上的人、想要成为高级管理人员的人来说，解决问题是必修科目。不过，在此要重申的是，在这里担任教官传授知识的必须是具有丰富咨询工作经验的人，或者是身经百战的企业经营者，只是一门心思埋头在学术领域的老师恐怕难以胜任。因为这是要靠解决问题的次数来说话的，是必须有丰富的实战经验才能玩得转的职业。
“解决问题”的两大要素：分析能力和建构能力上文阐述了解决问题是综合艺术，需要具备各种各样的因素和能力。大体上可分为“分析能力”和“建构能力”。
对问题予以透彻分析乃是解决问题的重要因素之一。对整个看来难以解决的课题，通过逐项因素分解，就能接近问题的本质。发病根（问题的本质），就要对病因进行仔细解剖。对因素分解很不擅长、被整个问题困扰的人，是难以接近问题的本质的。
咨询所用到的解决问题的基本方法具有令人意想不到的共同之处。MECE分析、逻辑树、5Why分析法等，基本来看都是同样的。对于这些，从下一章开始再逐一介绍。
但是，这种“分析”只是把问题解决了一半。把问题的状况弄清楚了，如果不知道问题的处理方法，不能在实际上把问题消除掉，就等于问题还没有解决。只是从逻辑上明问题就在那里，并不等于解决了问题。
实际上，企业的问题与生物体上的问题一样，在大多数情况下，我们不能像做外科手术那样把出现问题的地方消除掉即可，各种各样的情况错综复杂地相互交织纠缠在一起，若把某个部位切除，整体很可能就会倒塌。或者说，一直认为的问题，并不是真正的问题，还存在着产生问题的根本问题，而且根本问题很快就会次产问题。
总之，与其认为都是一件事情惹下的麻烦，不如认为是由于多种原因导致的、且难以解决。
那么，该怎么办呢？这时候“建构能力”就变得很重要。一旦弄清了问题的本质，要想解决问题，下面不同的“故事情节”就显得越发重要了。
心理比真理重要
通过分析，能够将组织存在的问题予以某种程度的明确，也就确定了该问题的解决方法。从这里开始也就进入了为重要的落实阶段，“落实比战略更重要”。那么，在落实阶段的障碍是什么呢？
这就与人相关了。明确问题之所在属于AI也能胜任的“自然科学”领域，而随之而来的落实就是属于“心理学”领域了。这到底是怎么回事呢？我简单解释一下。
要想开展实践，大家必须做到人心齐，泰山移，千方百计地解决问题。但是，如果想要改变什么的话，必定会有人因为觉得自己所做的事情被否定而出来反对。实际上，肯定会有既得利益受到侵犯的人，也就是所谓的抵抗势力。
即使没有这么严重，人基本上都是厌恶变化的，正如2017年诺贝尔经济学奖得主理查德?塞勒教授A等人所说的维持现状偏见。B既有从正面表示反对的人，也有在背地里给反对派出谋划策的人，还有消极怠工的人……抵抗的方法各种各样。
虽然问题弄清楚了，但是要想解决它，就必须进入另外的“故事情节”了。
与医治人体疾病一样，企业要解决问题也要看此问题与周围“细胞”的关联度，必须在照顾整体平衡的同时，像中医那样采取法调“全身”。全体成员齐心合力，都抱有打破现状的意愿，是达到这一目的必不可少的“故事情节”。
把什么症结以什么样的顺序解除，把谁以什么样的角色牵扯进来等，这些精心构思的“建构能力”重要。而且，在其中用到的心理学远比逻辑学更重要。
为什么是这样呢？这是因为，必须要创造出这样做会朝着更好的方向迈进的某种“相信我”的氛围。不能只靠逻辑推理，更应该打动每个人的心，诉诸情感，赋予其动机。如果不这样做的话，虽然不会导致多么严重的后果，但不可能做到大家劲儿往一块儿使。如果不能达到一条心的话，就无法解决问题。
这并非只是咨询顾问才做的事情，而是科学家、商界人士都要做的事情。如仅靠逻辑来打动人、来解决问题的话，如前所述的AI就可以做到了。把正确的结论光是在那里大肆宣扬是不会得到什么结果的。
近，一些商学院出现了“通用管理”这样一个奇怪的学科，从领导力到资金管理都涉及，似乎想要寻求综合的解决办法，但它作为一门学问能否实现不禁让人产生怀疑。
实际上，从逻辑里得出的并非只有一个。既然不能百分之百地预测未来，就会有多个。
在此为重要的，并不是得出正确的，而是要让当事者相信并且落实该。
无论多么正确的，如果当事者都认为做不到，那就只能陷在那里了。即使是一条曲折的道路，也只有让当事者坚信这样走下去就一定会到达，他们才能向前迈进。所谓当事者就是身在现场的人。新的道路就从他们脚下打开。
注重事实依据的麦肯锡和注重心理学的波士顿只要说起两大战略咨询公司，大家都知道就是指麦肯锡和波士顿。下面对这两家公司做详细比较。
麦肯锡的特点是注重事实依据。按照预先确定好的框架收集事实A，即使是新来员工，也能够据此开展正确分析并从中得出。麦肯锡已经确立了如此卓有成效的程序，在此基础上，做一个项目只需3个月就能拿出。
在麦肯锡，由资深的业务主管和多名年轻的咨询顾问组成团队开展咨询，因人而异的资质差别很小。“注重事实，每个项目3个月，调查、分析、拿出战略对策，项目完成”是麦肯锡推出的固定菜单。
问题在于，本来是综合艺术的“解决问题”却往往以纸上谈兵而收场。不仅是新来员工，就连那些资深业务主管，也由于缺乏经营实践及实用的科学知识而过于依赖分析。这样下去，在不久的将来，他们就要在AI面前败下阵来。
作为麦肯锡日本公司总裁，大前研一先生在日本推广真正的咨询时，并没有出现这种情况，因为他并不只是分析师。咨询业务不断走向专业化，就像如今这样，将“解决问题”等同于“逻辑思考”，那么为重要的地方就被遗漏了。
在我看来，本来只是解决问题的前提的逻辑思考，如今已经变成了解决问题的全部。
堀紘一担任总裁的波士顿日本公司，采取了与麦肯锡完全不同的“艺术风格”。一个项目花费3年才完成也是正常的。负责项目的咨询顾问深入客户企业内部，亲身探索解决问题的路径，与员工一起在试错的同时向前迈进。
在这一过程中，客户企业的员工耐心地等待着自己发现的问题被解决。波士顿采取的正是这样一种做法。而麦肯锡采取的是，仅用3个月的时间就给出对策，然后交由企业自己去落实。可见，两家公司的做法大不相同。
分析课题和明确问题的方法没有差别那么，两家公司“没有差别的本质”是什么呢？那就是挖掘出企业的“真正课题”之所在，这决定着咨询前半部分的胜负。
在此将咨询的秘诀之一做一披露。在明确真正的问题时，咨询是站在如下设的础上展开的：当初客户企业前来咨询解决的问题并不是企业要解决的真正的问题。
凭我本人的经验，几乎百分之百都是这样。例如，前来委托做咨询的客户企业老板自身就是企业的问题，这种情况绝非少见。在这种情况下，如何才能接近隐藏在表面问题下深层的本质问题，就要看咨询顾问的本事了。
因此，不要急于给出客户委托解决的问题的，而要反复思考“真正的问题究竟是什么”。“如今将要解开的理应不是真正的问题”，如此反复思考才能迫近真正的问题。这就是麦肯锡和波士顿共同存在的咨询的本质。
初就给出的麦肯锡风格和客户自己发现的波士顿风格
那么，两家公司的区别是什么呢？那就是前文已阐述的“心理学”部分。
找到了接近本质的真正的问题，如果解答正确，就容易得出问题已经解决了一大半的结论。不过，如果该客户企业不能从心底认可那个解答“的确如此”，那么就根本谈不上已经解决了问题。
针对得到认可的结果，整个公司形成一个整体落实给出的解决方案，问题才算得到了解决。因此，如何引导客户采纳给出的极其重要，这就属于“心理学”领域的问题了。
那么，两家公司分别是如何引导的呢？
麦肯锡是初就给出，即使离问题解决还有漫长且曲折的道路要走，它也会将全部的谜底一举揭开。将本质的问题用逻辑来展示。那个本质的问题即使是涉及企业老板自身的问题，例如“老板没有决断能力”，麦肯锡也会按照逻辑传达给对方。
这样一来，正如各位猜测的，对方几乎是不会诚挚接受的。有时候越正确，越会招致对方反对，出现“你们所说的的确是正确的，但也不想让你们这些没有经营经验的、乳臭未干的毛孩子说出来”的局面。这样一来，好不容易花费金钱和时间为解决问题提出的战略也会因得不到落实而不了了之。
与麦肯锡的做法相反，波士顿采取的做法是初并不向对方提示，而是巧妙地引导对方自己找到。反正是要花上3年时间与客户一起走完那段路程，还有时间。因此，分析结果的报告/建议都采用对方容易接受的方式表达。这样就容易把对方引导过来。
因为波士顿熟知，如果对方不被引导过来，自己所提建议就会得到落实。实际上，随着对方不断表现出想要做事的意思，就能够将其引导到正确的方向。
不过，这会让客户认为是自己发现解决办法的，因此对咨询顾问的能力会产生质疑。还会有人对这种稍微有些拐弯抹角如同猜谜般的做法感到焦虑，忍不住喊出“结论是什么快说出来”这样的话。
就像这样，将客户的带有本质的问题进行逻辑分析在两家公司都是相同的，但是在“组装”其解决对策部分所采用的方法方面，两家公司却存在巨大差异。如果问哪家公司更加巧妙地活用了“心理学”，显还是波士顿更胜一筹。
不过，在这里所讲的波士顿，是指由堀紘一先生创建起来的波士顿日本公司，并非全世界所有的波士顿都是这样的。美国自不必说，拓展到全世界的波士顿子公司，都与麦肯锡一样，采取的是头重脚轻的方法，而非像波士顿日本公司那样开展触及人情世故的微妙之处的咨询。这是日本独有的，可以说是咨询的加拉帕戈斯（所以在波士顿日本公司工作的人，大都一直待在日本，因为这种方法在海外并不通用）。
那么，如你是企业的经营者，你会选择哪家公司为你的公司做咨询？
对于波士顿的批评主要在于，为客户量身定做的解决问题方法，不能充分挖掘出客户的潜能。的确如此，如果不能对客户不断提高要求和水准的话，客户很可能就在解决问题的途中爬坡爬到70%的程度就停止不前了。
那么，在初就设定一个很高目标的麦肯锡的做法就好吗？虽说情况的确如此，但给出的解决对策的一成都没有落实就完事的情况也并不少见。这种目睹的现实，不禁也让人对其做法产生怀疑。
不过，在创新速度如此迅猛的今天，人们或许就连波士顿那样轻松愉快的3年都难以等待。或许可以说，你面对的是用3个月完成一成还是用3年完成七成的选择。
关于两家公司的区别，在后面的章节还会详细阐述。