全新正版华为组织力9787521740288中信出版社

序　从1 到10，需要强大的组织力　张颖 / V
自序1　华为组织管理三大定律 吴建国/ XI
自序2　组织力是决定企业成败的关键 景成芳 / XVII

章 迈向以客户为中心的组织 / 001
节　选择塑造组织 / 006
第二节　以宗教般的虔诚对待客户 / 014
第三节　打造以客户为中心的组织三步法则 / 022
第二章 组织阵法：以客户为中心的组织架构 / 027
节　组织架构演变的分合之道 / 031
第二节　以客户为中心的组织架构：平台化组织和液态化组织 / 045
第三节　以客户为中心的组织设计方法 / 062
第四节　人和组织的高度匹配 / 074
第三章 组织战法：以客户为心的享机 / 085
节　信息共享：解决“不知道”的问题 / 088
第二节　能力共享：解决“不会做”的问题 / 098
第三节　利益共享：解决“不愿做”的问题 / 101
第四章 组织兵法：以客户为中心的人才管理机制/115
节　让人的光辉在组织中充分展现出来 / 117
第二节　高成长是人才的要素 / 124
第三节　让组织摆脱对“个人”的依赖 / 129
第五章 组织心法：以客户为中心的文化氛围 / 141
节　让“客户痴迷”成为组织之魂 / 143
第二节　让使命驱动“客户痴迷” / 151
第三节　让核心价值观驱动“客户痴迷”落地 / 155
第六章 组织变法：以客户为中心的组织落地 / 167
节　华为组织变革理念 / 170
第二节　以人为中心的组织变革 / 175
第三节　组织变革成功三要素 / 185
第七章 组织核心：打造一支持续打胜仗的团队 / 199
节　从自我觉察开始，切换心智模式 / 202
第二节　唯有合作，才有“团队” / 206
第三节　从团伙到团队，打造高管梦之队 / 213
第八章 以客户为中心的组织进化 / 2
节　组织进化的秘诀 / 225
第二节　开放，开放，再开放 / 228
第三节　打破平衡 / 1

结束语 / 241
附　录 锻造组织力的工具箱 / 243
后　记 永无止境的成长道路 / 263

吴建国，华为前人力资源副总裁，企业变革与人力资源管理专家。于浙江大学和，日本东北大学客座教授，湖畔创研中心授课老师。在华为工作期间，他是构建华为人才管理体系的核心成员，推动了华为招聘、培训、绩效管理与薪酬体系的改革，为19万华为员工力出一孔打下坚实基础，践行了华为“先有人才、后有业绩”的企业文化。现为深圳市基业长青咨询服务有限公司董事长，服务的企业包括OPPO、海康威视、三一重工、中国电信、中国移动、万科、华润、等，帮众多新生代企业实现了组织能力提升与人才管理体系进化。 景成芳，现任深圳市基业长青咨询服务有限公司资深合伙人，专注于组织能力建设与人才管理的咨询和培训服务，多家上市公司的组织管理和人力资源管理顾问。工学、管理双硕士，实战型组织管理和人力资源专家，曾服务于西安交通大学、比亚迪股份等知名机构或企业，历任研发总监、人力资源总监、副总经理等职；具有中国、中国电科、中国兵器集团、中国航发、中国电信、中国医药集团、蒙牛乳业、OPPO、海康威视、TCL、等上百家企业管理咨询实践经验。

序：从1到10，需要强大的组织力经纬创投创始管理合伙人张颖我的一位连续创业成功，的创始人朋友对组织力有一段表述，我认同。他说企业从0到1的时候，比拼的是创始人对自己的理解，并把自己的特长发挥到。而从1到10的时候，就需要提升对别人的理解。用心去观察和认识身边人的优势和问题，以及背后的驱动力和原理，帮团队获得成长，和不同的人一起高效的协作。创业群体里面，能够完成从1到10的只有千分之一，做到的就能活下去，做不到的就自然被淘汰。
创办经纬14年，我们初期选择移动互联网赛道，近年在深度思考后和实践验中逐步切换赛道，在大医疗、硬科技、企业服务、智能汽车生态上都投入了很多。观察下来，越来越多的科学家或技术专家成为了企业创始人，他们在技术和专业上很强，但在商业和组织管理上可能不是那么擅长。也因为长期严谨、有逻辑、循的科学思维，在理解他人方面，会相对弱一点，导致从1到10的过程中，会发生一系列比较遗憾的事件。
待提升点1：更多的灰度思考。专家的优势就是死盯着“事”，技术的世界往往是非黑即白，科学家也应当坚持真理。但在公司的实际运营中，灰度的存在是必然的，要有妥协和包容。这些灰度可能会存在于对员工的处理，对商业合作的妥协，对条款的容让，与对手的竞合。
并不是所有事情都能真的对事不对人，科学家喜欢琢磨事儿，不喜欢琢磨人，但很多事情背后还是人在决定的。人与人之间出现摩擦的时候，要想解决问题，就不能太过纠结对错，而更要从人出发去做换位思考，能跟不同个的人有效沟通。只有理解人，把握灰度，才能更好地把自己从一个专家转换成一个企业家。
待提升点2：更多的团队配合。在创业初期，科研、技术背景的创始人的优势在技术、弱点在商业和组织，在这个公司成长快，也需要拉开差距的时候，与其把精力耗费在“补短”上面，不如继续发挥自己的优势，并找到合适的人来补足自己，包括商业模式的探索、公司运营、资金筹募、组织和人才管理等，以达到快展的目的。
也就是说，为了实现商业的成功，所有自身擅长以外的重要事情，都可以有人来补足，也能有人来补足。如果找到了这样合适的人，甚至可以给出原有创始人所占股份的1/5到1/3，因为你要认可这个人是同等的伙伴，而不是雇员。只有聚集一帮优势互补的能人一起干，才能让事业如虎添翼、快展。
待提升点3：更系统的自我成长。多数人在没有合适的场景时，是更喜欢自学的，省事省时，看书、读文章，或者从自己的成功和失败中学习。这种方式有效，但效率并不高。在这个信息过于繁复冗杂，同时有大量可以借鉴的实际经验的时代，开放式学概率更能让自己的成长速度赶上企业的成长速度。任正非“一杯咖啡吸收宇宙能量”讲的就是向别人学习的道理。
创始人们在自学之外，可以留出一定比例的时间，找到志同道合的创始人同学。这些人可能是来自不同行业的创业公司一把手，这种差不多阶段的一把手聊天，会有真正同频的认识和收获。也可以和已经跨越你现在阶段的创始人聊天，问问他们当时究竟是怎么走过去的，踩过哪些大坑。另外，如果你已经融资两三轮了，可以更加差异化对待每个机构的每个人，找出对自己真正有帮的人，把自己的精力聚焦在这些少数人身上，让他们帮你成。速的成长，一定是少数人对你的贡献和帮，几十倍于大多数人给你的边缘化建议。
经纬创办亿万创业营的目的，也是有这方面的思考，希望能够搭建一个供大家系统学习，持续交流的平台，帮一批的创业者快速解决从战略到组织再到增长等各个领域的高频踩坑问题。我们汇聚一批“到过山顶的人”，去帮不同阶段的创业者，“解决攀爬中的场景化问题，提前看到山顶上的风景”。
正是在亿万，我遇到了吴建国老师。作为华为的前人力负责人，他不仅是一位“见过山顶的人”，更是一位已经切实帮过200多家高成长企业提升组织力的人，善于系统化帮创始人们。在我们两人的多次碰撞讨论中，吴建国老师对经纬的多家投后企业组织力的洞见，给了我很大的启发。他和景成芳老师把自己多年的实践总结在《华为组织力》这本书里，就是为了能够帮更多的企业家和管理者系统而高效的升级自己的组织力，实现从1到10，再从10到100的长期成长。
在我看来，《华为组织力》这本书，就是帮你更好地去认识别人，放大能力。让你从依靠强大个人力的初创阶段，走向依靠强大组织力的规模化发展阶段。拿经纬来说，我们能有今天的一些市场的认可，我们几位合伙人密切、有序的配合是根本的原因。但接下来，经纬实从70分到83分的升级，就需要继续迭代和升级，把经纬看成是一台精密仪器，通过一套组织体系来进一步避免或减少个人在决策和判断上的漏洞。我也会把更多的精力投入到合伙人团队，以及年轻人的成长上面，会建立基于价值创造的差异化评价和分配机制，激发出组织的活力和创造力。
王尔德说，经验是一个人给自己所犯错误起的名字。本书作者的优势在于，经过华为及数百家企业的实践，他们对组织力建设的各种路径和可能遭遇到的各种陷阱，比绝大多数创始人知道的更多、更清楚。书中所萃取也不是一套“放之四海而皆准“的理论，而是贴近高成长企业具体场景的解题思路和解决方案。
在我看来，企业的成长，重要的是让自己变得更好。希望，也相信，这本书会对你自身的成长与转变，有一定帮。
没有什么能够阻挡，你对伟大组织的向往
吴建国刚刚接触任正非的时候，感觉他就是一位盖世英雄：才华横溢、勇猛无比。但时间久了，对他老人家就有了不一样的理解。其实他更像是一位筑梦者：把自己的梦想变成大伙的梦想，并激发大伙为了共同的理想而长期奋斗下去。
我终于想明白了，就企业家而言，所谓人大师，其实就是一家企业的建筑大师。他的所作所为，都是为了缔造一家基业长青的伟大组织。正如他所说的：个人是渺小的，组织才力大无穷。
任正非对组织的理解，可以概括为任氏组织管理三定律。
定律就是无为而治。通过组织的规则系统来摆脱对任何个人的依赖。
早在1998年，任正非就认识到，一家企业若想基业长青，必须依靠一套可以自我优化的组织机制，而不是依靠带头人或几个能人的智慧。否则，一定会因人而生，也因人而死。
1998年，他给华为高管出了一道“无为而治”的命题作文。借用老子的“无为而无不为”，向管理层传递摆脱个人，建立一套“不废江河万古流”的组织机制的思想。从那时候开始，华为启动了长达十年的组织变革，打造出了组织能力的1.0版本2008年之后，继续进化这套系统，形成了今天你所看到的强大组织力。
组织的无为而治，就是任何人都不能凌驾于组织规则之上，包括领导人在内。套用今天的话，就是把权力关进笼子。这样一来，个人的不确定，将不再会对组织的长期发展产生致命影响，从而让企业“长期活下去”成为一种可能。
第二定律就是以客户为中心。也就是任正非反复强调的：企业存在的目的，就是为客户创造价值。
什么是以客户为中心的组织呢？就是以理解并满足客户需求为目标的组织。所有部门都有各自不同的定位和目标，但其背后的大目标却是完全一致的。这样才能形成从需求发现到满足需求的闭环管理。也就是把过去“段到段”的接力棒模式，改为“端到端”的一体化运作模式。 第二定律为定律指明了方向。组织机制建设的目标，就是不断提升组织为客户创造价值的能力，从一般走向，再从走向卓越。
第三定律就是组织必须长期充满活力。
组织活力随企业年龄的增长而递减，这是一个普遍规律，也就是所谓熵增。中国企业的平均寿命只有2.5岁，任正非却希望华为能活600年。
华为通过三大手段来持续对抗组织熵增。一是内生活力，持续地做负熵运动，让组织肌体减少赘肉、加速代谢。二是开放系统，就是要靠外部的压力和能量交换来持续激活组织。三是远离衡，就是不断挑战更崇高的目标。从通信网到互联网再到智能网，不断谋求为人类的发展做出更大的贡献。
2019年年底，在中信出版集团的帮下，我出版了《华为团队工作法》，希望力中国企业解决不、选不准、用不好、长不大、调不动、送不走这“六不”难题。
但是，论的力多强，干劲多足，如果“人人”，也就组织合力出现问题的话，每个人的努力都将大打折扣。只有实组织的不断进化，才能走出“规模而不效益”的窘境，实现企价值的长期增长。
因此，2019年写书的时候，自己脑子里就在盘算，下一本书应该是关于组织的，也就是如何才能锻造一家强大的企业组织，于是就和组织发展的专家，我们基业长青公司的资深合伙人景成芳先生商量，由他来主笔创作一本组织力方面的书，这就是撰写本书的初心。
以我个人的理解，撰写这本书的目的，主要是回答困扰中国企业的三大核心问题：1.企业组织的目的究竟是什么？也就是说，组织的宗旨何在。我们的理解，就是必须成为一家真正以客户为中心组织。正如任正非所说，为客户创造价值是企业存在的理由，盈利只是结果而已。本书的章，就是为了回答这个基本的命题。读完之后，希望你能对组织的定位和方向有更加清晰的理解和认识，不会误入歧途。
2.为了成为一家客户中心型组织，你需要做好哪几件关键的事情？从第二章的组织阵法（也就是组织架构）开始，到第三章的组织战法，再到第四章人才在组织中的价值体现，以及第五章如何打造卓越的组织文化，希望你能够知道一家卓越组织缺一不可的四大构件，从而刷新对组织的系统认知，不再落入头痛医头、脚痛医脚的普遍陷阱。
3.普通的组织，如何才能成就卓越？我们所看到的卓越组织，不管是，还是华为，都有一个“从小白高”的演化过程。那么，你的高管团队需要做出什么样的努力以及企业如何才能实现阶段跨越，逐渐成长为一家基业长青的伟大组织呢？本书的第六章、第七章和第八章为你指明方向、筑路搭桥。
还是要提醒各位读者朋友，书中的基本理念和方法指南只是我们的阶段成果。恳请用批判视角来咀嚼消化，从而转化成你对自身组织的理解并采取切合实际的行动。20多年的企业实践下来，我个人深的体会就是，组织的进化，极其艰难且永无止境。让我们一起在追索中前进吧。

1.【书《华为团队工作法》作者吴建国续作】
吴建国是华为原人力副总裁、华为人才体系构建者，历时两年打造重磅新作。
2.【系统阐述华为组织力打造的底层逻辑和实操方法】
华为30多年依然保持增长的活力充分明：为客户创造价值是企业存在的专享理由，盈利只是结果而已。因此，要想持续打胜仗，必须首先成为一家真正以客户为中心的组织。本书从阵法、战法、兵法、心法、变法五大角度系统揭开了华为组织力打造的秘诀所在。
3.【解决企业“规模而不效益”的现实问题】
进入增长阶段，大多数企业业务持续增长的同时内部问题也累积加重，这让企业陷入进退两难的境地。华为的组织力建设实践，将有效帮企业解决发展中的难题，持续打胜仗！
4. 【创业者、管理者】经纬创投创始管理合伙人张颖倾情作序，华夏基石董事长彭剑锋、董事局黄宏生、有赞创始人白鸦等诚挚。

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