前 言
人人都可以高效沟通
高效沟通的要求
如何实现高效沟通
从现在开始
我们对你承诺
篇 演讲内容
章 精心准备
结果：带着目标去演讲
关联：从听众出发去准备
要点：清晰有力传达重点
综合考虑：规划统筹列出纲
坡道：巧妙开场，一句话引起听众兴趣
路线图：耐心引导，带听众了解演讲流程
发现：循序渐进，刺激听众主动发现演讲要点
总结：强化重点，加深印象
注意：切忌以问答环节结束
甜点：完美收尾，让听众记住你的演讲
整合：根据不同场合调整演讲结构
综合考虑：通过练习检验结构合理
第三章 善用技巧
故事：用起伏的情节吸引听众
比喻：用鲜活的形象打动听众
语言生动：恰当措辞让每句话更有力量
重复：强化你想让听众感知的内容
问答环节：在互动中将听众拉在自己的立场
第二篇 演讲风格
第四章 锻炼声音
呼吸：积极调整，大胆发出自己的声音
多样化：让多变的声音提升你的语言魅力
第五章 与动作
当众讲话：肢体语言让演讲更自然有力
桌子技巧：眼神交流突破桌子的限制
第六章 表情和眼神
面部肌肉：丰富的表情感染听众
眼神：直面听众，进行“连接的对话”
提示物：记住你的演讲要点
大脑一片空白时：为你支招应对突发状况
排练：让演讲更趋完善
第三篇 演讲状态
第七章 身体模式
了解身体模式：不同的身体模式产生不同的情绪
调整身体模式：适宜的模式让情感表达更强烈
第八章 心灵之眼
了解心灵之眼：人类天生关注消极事物
聚焦心灵之眼：关注能激发积极情绪的事物
第九章 转变信念
信念的力量：你的信念决定了表现
转变信念：良好的信念提升你的自信
第四篇 高危情境
第十章 直面危机
把鱼放在桌子上：直面棘手问题，化危机为信任
对话的障碍：清除障碍，激发认同感
对话的桥梁：建立纽带，发出共同的心声
十章 危机沟通
必要：正确处理，把危机转化为共赢
危机沟通案例两则
第十二章 运用新技术
邮件
电话
电话会议
视频会议
幻灯片
第五篇 人脉维护
第十三章 个人愿景
走进你的未来：想象他人对自己的评价
陈述愿景：为理想评价规划自己的行为
运用：用美好的愿景激励自己实践规划
第十四章 人脉管理
人际关系：人脉是重要的财富
有效管理：让自己的人脉发挥出能量
第十五章 合作与创新
是的，而且：不否定，鼓励新思想
创新阶梯：以他人的想法为基础不断提高
注意：多些鼓励就多些奇迹
结语：提升个人风度
致谢
附录1：进一步评估
附录2：坡道和甜点
尚恩·尼克斯(ShannNix)屡获殊荣的新闻记者、小说家和剧作家，曾是美国知名广播电台谈话类节目的主持人，晚间听众达百万。目前她居住在英国威尔士。 彼得·迈尔斯（PeterMeyers）斯坦福大学沟通力与领导力讲座教授，美国Stand&Deliver咨询集团创始人兼董事长。他也曾被美国伊莎兰学院及瑞士洛桑国际管理发展学院聘请到校任教。他在斯坦福大学开设的沟通力与领导力课程，连续八年被评为学生的公开课。Stand&Deliver集团已成立二十余年，主要服务于美国政要、全球500强公司高管，以及各国导人，为他们的演讲和沟通提供一对一的特别培训和指导。
因此，你要明确自己想要的结果，清楚地知道自己想要让什么事情发生。现在是让你想要的结果变成现实的时候了。要做到这一点，我们将要
详述“结果”的概念。
你想将听众从A点移动到B点。听众为了作出转变，必定有一些东西需
要向你学习，这些东西就是你演讲内容的基础。想象一下在你的结果标题下有一个小小的下拉式菜单：为了取得你想要的结果，听众需要知道哪三件事情？
我们大多数人会陷入一个误区——列出一个长长的单子，想告诉人一连串的事情。但是，如果你严格要求自己，就可以将它们归纳为三件事，不是七件，也不是十二件，而是只有三件。三事原则将会确保你远离人们抱怨演讲的项：信息量过。
么呢？
他们需要知道以下三件事：(1)新产品套装的上市时机实属千载难逢；(2)与往年相比，今年给他们增加了新的工具设备；(3)你将身体力行帮他们介绍产品、拜访客户并促成交易。
做得不错，现在你已经清楚他们需要知道什么了。但是，人们是严格
根据他们知道的事情作出决策的吗？当然不是。
世界神经科学的相关研究已经揭示，在作出决策过程中大脑是如何发挥作用的。神经学家安东尼·R．达马西奥讲述了“艾略特”的故事。艾略特是一位功成名就的律师，因为肿瘤接受了大脑右侧切除手术。手术后，艾略特在许多方面都正常如初，但是，他不能再作任何决策了，即使是简单的决策也无法作出。
达马西奥的研究首次明了，人类的决策不是经由处理数据和信息的左脑作出，而是由处理故事、情感、色彩以及幽默的右脑作出，这一点与人们的预想正好相反。
该研究结论产生的影响无疑是惊人的。
仅仅向他人提供信息是不够的——因为我们并不是基于逻辑，而是根据感觉作出决策。倘若你不是对着负责感情事宜的一边大脑说话，那么，你就不是对着决策者说话。你可能展示了很棒的数据，但是，如果你没有激发他人的情感，那么，你就得不到自己想要的结果。
用商务咨询专家和作家艾伦·卫斯的话说就是：“逻辑令人思考，情感
促人行动。”因此，在战略的沟通中，我们在成果下面的下拉式菜单中增加重要
的一项内容：为了取得你想要的结果，听众需要感受到什么？
这是演讲的关键部分，但人们很少会注意这一点。明确你想要听众有什
么样的情感体验，并为推动其产生这样的情感体验作准备。
从你脑海里向往的结果开始：“我想让听众体验到什么样的情感？”你想让他们满怀希望？备受欢迎？抑或是让他们激动、放心、受启发、厌倦、受照顾、下定决心、乐观、谨慎？请写下你的。
然后选择另一种情感，这种情感要与之前的那种情感相对照。这样的对照是很重要的，因为千篇一律会导致单调。帕瓦罗蒂能唱出完美的c调音，但是，如果他连唱60秒不停，恐怕你就想把自己的耳朵摘下来了。如
果你想启发听众，整个演讲过程中，你像个不间断跳舞的啦啦队队长，是不会有什么效果的。你刻意作出的努力会令他们感到厌烦，产生负面效果。就像色彩一样，在对照之下，一种情感才会得到。
就如画家在作画之前，面前摆着完整的调色板一样，作为一名演讲者，你也有许多情感可以选择。清晰的解释，可以让听众萌生安心、平静、信任的感觉；警示的寓言，能对听众产生推动力，特别是当你对即将发生的危险发出警告的时候。不要因为危险和威胁而远离深的感基调。
在需求的驱动下，人们寻求快乐，避免痛苦。当你正在对决策者施加影响时，你需要将好坏两方面都考虑到。你可能希望听众听完你的演讲后能感
觉振奋、深受启发、重塑自信、感到放心。但同时，你也有责任告诉他们存在的威胁和风险。如果你是一名救生员，你看到水里有鲨鱼出没，你要告诉人们水里潜在的危险，因为这是你的工作。通过以往的事例，明确现状，给大家指引未来前进的方向；通过谈论潜在的危险，听众有了紧迫感，这可能就是很有力的驱动器。但是，也不要用过了头，不要学那个喊“狼来了”的男孩。
如果你将任何事情都描绘成紧迫的事情，你的信誉将很快受到影响。
要理解其中的奥妙，我们可以回顾一下历出色的一次作战动员演讲：1940年5月13日，温斯顿·丘吉尔发表了他担任英国首相之后的次演讲。在演讲时，他说了这样的话：“我没有什么可以奉献，有的只是热血
、
辛劳、眼泪和汗水。摆在我们面前的，是一场极为痛苦的、严峻的考验。
在我们面前，是充满斗争和苦难的漫长岁月……没有胜利，就不能生存。”可以看出，他的演讲使用的是黑色调。
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